項(xiàng)目管理經(jīng)典案例-閱讀頁
2024-08-24 18:11本頁面
【正文】 常普遍。因此，討論本案例有著非常普遍的現(xiàn)實(shí)意義和借鑒意義?，F(xiàn)在的軟件市場(chǎng)，分分合合、起起伏伏。于是，只要有機(jī)會(huì)，什么客戶都接，什么單子都做，客戶的什么需求都可以滿足，當(dāng)然也有公司只賣產(chǎn)品，客戶的什么需求都不滿足的。益達(dá)公司做的是以用戶管理和計(jì)費(fèi)領(lǐng)域?yàn)楹诵臉I(yè)務(wù)的軟件，但是為了不失去合同，最后連OA系統(tǒng)也做了，而看一下凱業(yè)公司最后的功能需求，都已快發(fā)展成ERP軟件了。競(jìng)爭(zhēng)激烈，不進(jìn)則退，行業(yè)整合，縱橫捭闔。于是一哄而上，企業(yè)所有部門都同時(shí)上軟件，要一步到位，一勞永逸，徹底解決。當(dāng)軟件功能按要求實(shí)現(xiàn)后，凱業(yè)公司又要求他們的工作流程能夠被一氣呵成地在這個(gè)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，完全滿足員工以往的工作習(xí)慣。當(dāng)提出的一些問題基本上都得到解決后，在諸多細(xì)節(jié)上，凱業(yè)公司又提出以前沒有提到過的要求，比如系統(tǒng)要能夠給市場(chǎng)營銷部提供更強(qiáng)大的支持功能等等。正是益達(dá)和凱業(yè)公司什么都想要，導(dǎo)致了系統(tǒng)永遠(yuǎn)在建設(shè)、修改、重建中，永遠(yuǎn)沒有應(yīng)用的時(shí)候。敗在前期前期的準(zhǔn)備工作，已經(jīng)決定了項(xiàng)目成敗的80%因素。軟件企業(yè)要認(rèn)真聽取和了解客戶的總體需求及具體業(yè)務(wù)需求，同時(shí)也要讓客戶充分了解你的產(chǎn)品功能及支持能力。通過軟件公司大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及與客戶的溝通，根據(jù)每個(gè)客戶企業(yè)的特點(diǎn)定制一套實(shí)施策略與實(shí)施步驟。同時(shí)凱業(yè)公司也根本不了解益達(dá)公司AHZ軟件的具體詳細(xì)功能，項(xiàng)目實(shí)施后才發(fā)現(xiàn)AHZ軟件根本就不適合自己的需要。作為軟件企業(yè)一定要有一個(gè)定位，你的客戶是誰？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？你的產(chǎn)品相對(duì)優(yōu)勢(shì)集中哪里？應(yīng)該滿足客戶的那些需求？作為客戶企業(yè)也要有一個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)劃，企業(yè)的戰(zhàn)略要比較清楚，業(yè)務(wù)流程也要基本理順，IT戰(zhàn)略如何支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也要清晰。而凱業(yè)公司連自己要什么也不清楚，業(yè)務(wù)部門之間的流程混亂，也沒有明確的制度將部門間的責(zé)任確定下來，IT功能一變?cè)僮?，IT戰(zhàn)略更是不知所云，如此境況，項(xiàng)目自然遙遙無期。案例中的益達(dá)公司初涉海外業(yè)務(wù)，但并不熟悉海外規(guī)則，也沒有適應(yīng)海外技能的人才，如無法用英文溝通等，如何推進(jìn)項(xiàng)目？而凱業(yè)公司在項(xiàng)目啟動(dòng)后，業(yè)務(wù)需求不清，公司高層支持力度不夠，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人古田二科是個(gè)沒有組織和控制能力的人，周遠(yuǎn)對(duì)AHZ項(xiàng)目有很大的抵觸情緒。凱業(yè)公司內(nèi)部在業(yè)務(wù)接口的定義和部門業(yè)務(wù)劃分上也是爭(zhēng)吵不休。軟件公司在項(xiàng)目前就要預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)并要有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到何種程度時(shí)，就要快速果斷決策。上一個(gè)信息化項(xiàng)目，也是一場(chǎng)變革，在變革前，必須對(duì)利益相關(guān)者作一個(gè)全面分析，并有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范措施的全面部署。益達(dá)公司的項(xiàng)目開發(fā)流程就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，如前期SOW中的定義不明。對(duì)于凱業(yè)公司來說，周遠(yuǎn)就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，古田二科也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，不清晰的業(yè)務(wù)需求和不明確的部門責(zé)任都是風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。要有所為有所不為，正是因?yàn)橘Y源是有限的，所以需要戰(zhàn)略。一個(gè)軟件企業(yè)，不可什么都做，要有所為有所不為。對(duì)目標(biāo)客戶也要有選擇與取舍，要放棄一些客戶，不是什么客戶都做。其次，在軟件產(chǎn)品上，也要抓住重點(diǎn)，有明確的定位，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，在重點(diǎn)領(lǐng)域做精做細(xì)，不可什么產(chǎn)品什么功能都做。案例中的凱業(yè)公司其實(shí)是潛在的OA客戶，益達(dá)就要學(xué)會(huì)放棄，要尋找正確的客戶，快速推廣成熟的AHZ軟件。從企業(yè)客戶方來說，企業(yè)建設(shè)信息化，亦是如此，要有所為有所不為。案例中的凱業(yè)公司可以對(duì)整個(gè)公司的各塊業(yè)務(wù)做一個(gè)初步的整合規(guī)劃，在實(shí)施時(shí)可以針對(duì)當(dāng)前公司業(yè)務(wù)需求的輕重緩急，先上最需要的，如原來計(jì)費(fèi)系統(tǒng)AS400不能支持的業(yè)務(wù)功能和不得不進(jìn)行的手工計(jì)費(fèi)部分可以先在AHZ系統(tǒng)中得到實(shí)現(xiàn)，在得到良好應(yīng)用后，再逐步啟用其他模塊。凱業(yè)公司可以對(duì)整個(gè)公司后面3年的業(yè)務(wù)發(fā)展作一個(gè)初步的前瞻性規(guī)劃，然后分成幾個(gè)階段，設(shè)定幾個(gè)階段項(xiàng)目，分步實(shí)施，成功一個(gè)，再實(shí)施一個(gè)。凱業(yè)公司可以先上容易的模塊，得到成功應(yīng)用后，再逐步深入，不要不斷提出新的需求，永無止盡地修改。本文作者為中歐EMBA04級(jí)學(xué)員、美特斯邦威集團(tuán)副總練好內(nèi)功，才能遠(yuǎn)行文/崔海濤益達(dá)案例不僅僅暴露了一些技術(shù)層面的問題，可供我們學(xué)習(xí)、借鑒，更重要的是，它提醒我們一些正在考慮走出去的中國企業(yè)，重新審視一下其全球化的戰(zhàn)略及準(zhǔn)備。在該案例中，益達(dá)在國內(nèi)市場(chǎng)取得一定成功后，考慮借凱業(yè)項(xiàng)目的契機(jī)，開拓其海外市場(chǎng)，目標(biāo)既定，投入也很大，但由于專業(yè)化程度不足，工作遭遇了較大困難。案例伊始，益達(dá)同凱業(yè)簽訂了一份不含《用戶需求定義書》（SOW）的合同。b. 決策流程（Decision Making Process）。作為益達(dá)的高級(jí)經(jīng)理人，齊棟做出如此決策時(shí)，有否具體的數(shù)字依據(jù)呢？是否按照一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策流程以過濾掉各種不必要的風(fēng)險(xiǎn)了呢？還是一拍腦門就拍板定案了呢？c. 產(chǎn)品開發(fā)流程（Product Development Process）。姚辰和開發(fā)部既沒有站在整個(gè)項(xiàng)目高度，重新審定一下項(xiàng)目可行性、項(xiàng)目計(jì)劃及成本核算，又沒有在內(nèi)部充分討論吸取各方意見，更沒有同客戶進(jìn)行有效溝通，就貿(mào)然丟出了一份174頁的SOW，恰是這份辛苦有余，專業(yè)化不足的文件，把益達(dá)送上了危險(xiǎn)的軌道。通常，在項(xiàng)目實(shí)施中，每當(dāng)客戶需要修改項(xiàng)目需求時(shí)，都應(yīng)提具書面申請(qǐng)。這樣，項(xiàng)目成本的增加、工期的延誤就都在雙方的掌控及同意之下。e. 客戶管理（Account Management）?？蛻舻腃EO或相應(yīng)的高管應(yīng)定期參加會(huì)議，了解項(xiàng)目進(jìn)展，以便在項(xiàng)目受阻或遭遇重大問題時(shí)推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)。這一點(diǎn)，常常是非常行之有效的。f. 財(cái)務(wù)申報(bào)制度（Financial Reporting）。除了以上提到的一些專業(yè)化、規(guī)范化方面的不足之處外，益達(dá)還需考慮其產(chǎn)品的定位問題。本案例給筆者留下的印象是益達(dá)的初衷是提供第2層的產(chǎn)品+客戶化改制，結(jié)果一步步陷到了第3層、第4層，甚至第5層的境地。全球化的策略及準(zhǔn)備由表2所示，企業(yè)在某一個(gè)市場(chǎng)、某一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域取得了成功，如果考慮下一步發(fā)展，通常有三條途徑：a. 產(chǎn)品擴(kuò)展之路。b. 市場(chǎng)擴(kuò)展之路。c. 冒險(xiǎn)之路。顯然，a和b途徑具有較小的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)發(fā)展時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮的選項(xiàng)，而非c。這樣的決策，未必是明智的。以本案例為例，筆者會(huì)建議益達(dá)的決策層如下邏輯（表3）。我們看到，有一部分優(yōu)秀的中國企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，在走出去時(shí)，疑似正在走著益達(dá)在本案例中所走的路。本案
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