【正文】 。 A、家庭人口 B、獎(jiǎng)金福利 C、長(zhǎng)期激勵(lì) D、加班時(shí)間 E、健康狀況對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行離散分析經(jīng)常采用的方法有（ AC ）。 A、技術(shù)工資 B、能力工資 C、提成工資 D、薪點(diǎn)工資 E、效益工資影響企業(yè)工資水平的外部因素包括（ ACE ）。 A、計(jì)件工資 B、提成工資 C、效益工資 D、崗位工資 E、技能工資企業(yè)年金方案的主要內(nèi)容包括（ ABCDE ）。 A、違反協(xié)議的責(zé)任 B、派遣期限 C、派遣崗位和人員數(shù)量 D、勞動(dòng)報(bào)酬 E、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的數(shù)額以及支付方式以下屬于工資集體協(xié)商內(nèi)容的有（ ABCDE ）。 A、企業(yè)規(guī)模 B、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 C、就業(yè)狀況 D、企業(yè)經(jīng)濟(jì)類(lèi)型 E、不同層次的勞動(dòng)者勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度的種類(lèi)包括（ ABC ）。 A、調(diào)解的原則不同 B、主持調(diào)解的主體不同 C、調(diào)解的效力不同 D、調(diào)解案件的范圍不同 E、在勞動(dòng)爭(zhēng)議處理中的地位不同按照勞動(dòng)爭(zhēng)議自身的規(guī)定性對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議案例進(jìn)行分析，其要點(diǎn)包括（ ABCDE ）。 （2分）二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊(duì)伍。這些問(wèn)題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。 （2分）（2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見(jiàn)問(wèn)題？（10分）面試中應(yīng)該注意避免的常見(jiàn)問(wèn)題：（每項(xiàng)2分，最高10分）①面試目的不明確； （2分）②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體； （2分）③面試缺乏系統(tǒng)性； （2分）④面試問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理； （2分） ⑤面試考官的偏見(jiàn)。 （2分）MBS是一家美國(guó)知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上，MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)（4）評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。員工個(gè)人表現(xiàn)被除評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（PBC），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工，得到1等的人稱(chēng)為[水上飛]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒(méi)做錯(cuò)過(guò)什么事情。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個(gè)承諾：承諾必勝（Win）。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無(wú)謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：（1）根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1的第二欄中。 （2分）PBC—2達(dá)到所有要求：?jiǎn)T工完成或部分超過(guò)了承諾的要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果； （2分）PBC—4結(jié)果不滿(mǎn)意：?jiǎn)T工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過(guò)相應(yīng)的努力來(lái)提高，如在既定的期限內(nèi)沒(méi)有改善將導(dǎo)致離職。（12分）主要優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí)，更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì)； （1分）員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性； （1分）使員工進(jìn)一步明確了公司、部門(mén)以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向； （1分）突出了“行動(dòng)”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化； （1分）根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新模式，通過(guò)有效的績(jī)效管理，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性； （1分）新的績(jī)效管理模式更有利于促進(jìn)各級(jí)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。 （2分）W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程管理和行政人事4個(gè)部門(mén)，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書(shū)。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門(mén)由過(guò)去原有的4個(gè)部門(mén)變成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門(mén)。人員的增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家族成員的自覺(jué)性進(jìn)行工作，后來(lái)雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨也越來(lái)越多。請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題？（10分）該公司主要存在的問(wèn)題：①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門(mén)各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問(wèn)題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來(lái)越感到力不從心； （2分）②公司各個(gè)部門(mén)的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； （2分）③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來(lái)了困難； （2分）④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無(wú)法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒(méi)有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒(méi)有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整； （2分）⑤缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門(mén)單純依靠上級(jí)考評(píng)來(lái)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。（10分）具體的對(duì)策：①對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類(lèi)性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門(mén)劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門(mén)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門(mén)的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門(mén)之間協(xié)作關(guān)系。 （2分）④設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。 （2分）⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過(guò)公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專(zhuān)門(mén)人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工