【正文】 產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個(gè)省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（14分）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)：（每項(xiàng)2分，最高14分）① 具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識； （2分）②對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)； （2分）③具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧； （2分）④能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具； （2分）⑤具有良好的交流與溝通能力； （2分）⑥具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力； （2分）⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題； （2分）⑧積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料； （2分）⑨掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題； （2分）⑩擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評，亦稱之為“360度反饋”。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績合同。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。（8分）表1 MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評等效標(biāo)準(zhǔn)表考評等級評等標(biāo)準(zhǔn)PBC—1PBC—2PBC—3PBC—4PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)： 表1 MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評評等標(biāo)準(zhǔn)表考評等級評等標(biāo)準(zhǔn)PBC—1超出所有的要求：出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)。 （2分）（2）對該公司所推行PBC考評法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總的多年好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大家一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出在哪里呢?讓他頗憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。 （2分）（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。 （2分）③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 （2分）11。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 （2分）②建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。 目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的500多人。 （1分）主要不足：PBC考評法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績效水平，難以橫向進(jìn)行比較； （2分）容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認(rèn)為不公，因?yàn)椴块T主管會認(rèn)為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平； （2分）從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進(jìn)行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和績效。 （2分）PBC—3沒有達(dá)到所有的要求：員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負(fù)有管人責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個(gè)評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵志，并且竭力完成。如果得到特別差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評為4等的人在公司占極小的比例）。 （2分） （3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢：（每項(xiàng)2分，最高10分）①應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì)； （2分）②能觀察到被試之間的相互影響； （2分）③能依據(jù)被試的行為特性來對其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評價(jià)； （2分）④能依據(jù)被試的多種能力要素和個(gè)性特質(zhì)； （2分）⑤能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預(yù)測團(tuán)隊(duì)的行為時(shí)，具有很高的效率； （2分）⑥能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會，從而很快地表現(xiàn)出個(gè)體上的差異； （2分）⑦能節(jié)省時(shí)間，測評的效率很高； （2分）⑧能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時(shí)比較（橫向比較）。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報(bào)名條件的人員報(bào)了名，如何從這40名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。 技能部分一、簡答題（本題共2題，第1小12分，第2小題14分，共26分）簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析？（12分）對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法：（1）數(shù)據(jù)排列法； （2分）（2）頻率分析法； （2分）（3）趨中趨勢分析； （2分）（4）離散分析； （2分）（5）回歸分析法； （2分）（6）圖表分析法；