【正文】 心員工資源數(shù)量欠缺；總體結(jié)構(gòu)欠合理，但存在潛在優(yōu)勢。技術(shù)板塊的核心員工有明顯的競爭優(yōu)勢，對(duì)機(jī)車的構(gòu)造和技術(shù)情況己經(jīng)有了比較清楚的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際工作中積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)和鍛煉了一批素質(zhì)較高的專業(yè)技術(shù)人才，特別是在新產(chǎn)品方面處于全國領(lǐng)先地位。研發(fā)板塊人員由于人員數(shù)量較少，專業(yè)結(jié)構(gòu)和技能容易在短期內(nèi)得到改善。管理者自身對(duì)問題的認(rèn)識(shí)程度、水平高低、能力大小，都能在他對(duì)企業(yè)核心員工資源的管理過程中體現(xiàn)出來。企業(yè)改制之后，員工思想開始活躍，管理者的管理風(fēng)格也隨之逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變，特別在核心員工資源管理上，開始注意對(duì)員工的激勵(lì)和溝通，重視發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，員工也敢于發(fā)表自己的觀點(diǎn)和看法，員工代表大會(huì)的職能得到了一定程度的發(fā)揮，管理者的工作重點(diǎn)從組織指揮逐漸向協(xié)調(diào)和控制轉(zhuǎn)移。(system)與核心員工管理作為改制后的公司，有效的制度是公司生產(chǎn)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，每一時(shí)期，每一階段都必須建立和完善適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的制度，特別是建立作為企業(yè)制度靈魂的干部人事制度，對(duì)企業(yè)的發(fā)展尤為重要，ZZ電力機(jī)車公司成立以后，核心員工資源管理部門根據(jù)新形勢的發(fā)展，在原有基礎(chǔ)上相繼出臺(tái)了中層管理人員、中層以下管理人員、專業(yè)技術(shù)人員業(yè)績考核管理辦法、經(jīng)營管理者職務(wù)競聘辦法、員工教育培訓(xùn)管理辦法有關(guān)措施，這些制度一方面結(jié)合公司的實(shí)際情況，操作性較強(qiáng)，另一方面反映了國際慣例的有關(guān)要求，為今后與國際電力機(jī)車市場接軌打下了良好的基礎(chǔ)，人力資源管理部門及時(shí)把有關(guān)文件精神貫徹到各基層單位，并按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行操作，使核心員工資源的管理一開始就在科學(xué)化、正規(guī)化的軌道上健康運(yùn)行。株洲電力機(jī)車在幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)過程中逐步形成了頗具特色的“株洲電力機(jī)車精神”，即三精一認(rèn)真：精益求精、精工細(xì)作、精打細(xì)算、認(rèn)真負(fù)責(zé)的企業(yè)精神，它集中體現(xiàn)了員工迎難而上、堅(jiān)忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神，尊重客觀規(guī)律、講求科學(xué)的求實(shí)精神，攻堅(jiān)啃硬、爭創(chuàng)一流的拚搏精神，獨(dú)立作戰(zhàn)、勇于探索的進(jìn)取精神，而ZZ電力機(jī)車公司的人和資源正是這批人員的中堅(jiān)，繼承了企業(yè)原來的共有價(jià)值觀，這種價(jià)值觀使核心員工資源保持了整體優(yōu)勢，保證了公司所屬隊(duì)伍具備打硬仗、打惡仗的實(shí)力。 ZZ電力機(jī)車公司核心員工環(huán)境SWOT分析(l)文化素質(zhì)良好。(2)員工有充足的信心。能成為該公司的員工是自豪的，而在這種新的體制下工作，具有更強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，也更能體現(xiàn)自身的價(jià)值，進(jìn)入公司的員工普遍具有高漲的工作熱情，對(duì)公司未來前景持樂觀態(tài)度，員工隊(duì)伍穩(wěn)定，這是公司一筆潛在的財(cái)富。改制后的ZZ電力機(jī)車公司具備充足的資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，對(duì)員工的培訓(xùn)將會(huì)有專門的經(jīng)費(fèi)開支渠道，公司的決策層也充分認(rèn)識(shí)到了提高員工素質(zhì)的必要性，己經(jīng)出臺(tái)了核心員工培養(yǎng)的相關(guān)辦法，員工將逐步在相關(guān)院校和培訓(xùn)基地接受良好的培訓(xùn)，提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的能力。國家為了使電力機(jī)車行業(yè)在世界電力機(jī)車市場具有較強(qiáng)的競爭力，制定了我國發(fā)展大型ZZ電力機(jī)車公司的中長期發(fā)展規(guī)劃，為此將實(shí)施重點(diǎn)的傾斜政策，切實(shí)鼓勵(lì)電力機(jī)車企業(yè)利用好兩個(gè)市場、兩種資源，采取上下游一體化的經(jīng)營方式，突出了合理的產(chǎn)業(yè)整體效益原則，同時(shí)，國家在積極地加快對(duì)外投資法律體系的建立，與許多國家簽訂了有關(guān)的雙邊或多邊電力機(jī)車投資保護(hù)協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，在此過程中，己經(jīng)認(rèn)識(shí)到了核心員工資源結(jié)構(gòu)的不協(xié)調(diào)，開始大規(guī)模地采取積極行動(dòng)進(jìn)行核心員工資源的調(diào)整與開發(fā)，這為公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。企業(yè)活力不夠，缺乏積極開放的思想氛圍，對(duì)外部環(huán)境的變化和行業(yè)發(fā)展的趨勢了解不足，信息來源不充分，喪失了許多有利機(jī)會(huì)和丟失了不少市場，特別是在近幾年世界電力機(jī)車市場的分化過程中，對(duì)外合作的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一方面缺乏對(duì)外合作意識(shí)，另一方面是缺乏對(duì)外合作核心員工，比較滿足于本地區(qū)、本行業(yè)的有限市場，企業(yè)本身的專業(yè)優(yōu)勢沒有得到有效的發(fā)揮。(2)員工危機(jī)意識(shí)不足。與國外大公司相比，ZZ電力機(jī)車公司的組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、運(yùn)作機(jī)制都存在較大的差距，要在中國電力機(jī)車市場站穩(wěn)腳跟，保持良好的發(fā)展勢頭，必須在隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員素質(zhì)的提高上加大力度。(3)核心員工使用保守。(4)核心員工外流嚴(yán)重。 (5)激勵(lì)機(jī)制不健全。ZZ電力機(jī)車公司成立之后，薪酬政策沒有大的變化，基本上是執(zhí)行原有工資制度，檔次拉不開，職位不對(duì)等，政府行為對(duì)企業(yè)的薪酬政策干預(yù)過多，工資不能上下浮動(dòng)，工齡越長、職位職稱越高，工資基數(shù)越大，造成了許多核心員工在思想上懶怠、在行動(dòng)上等待，核心員工隨著時(shí)間的推移消磨消費(fèi)。認(rèn)清了企業(yè)所處的環(huán)境條件，可以針對(duì)存在的問題制定相應(yīng)的辦法和措施，目前ZZ電力機(jī)車公司處于戰(zhàn)略調(diào)整的重要時(shí)期，如何發(fā)揮核心員工資源優(yōu)勢，解決好內(nèi)部存在的矛盾，是ZZ電力機(jī)車公司能否迎接挑戰(zhàn)、能否進(jìn)入持續(xù)發(fā)展軌道的關(guān)鍵。論文通過訪談、比較分析等方法，了解核心員工的期望，需求，以及公司政策與其期望差距、存在問題等。此次問卷調(diào)查共發(fā)放500份，有效回收487份。（一）職業(yè)發(fā)展調(diào)查Ａ、認(rèn)為公司如果要保持競爭中的優(yōu)勢最需要發(fā)展的是表4—3公司競爭優(yōu)勢調(diào)查統(tǒng)計(jì)表Ｂ、我們公司的工作效率及生產(chǎn)力都很高表4—4工作效率及生產(chǎn)力調(diào)查統(tǒng)計(jì)表C、我認(rèn)為公司目前的晉升制度很合理表4—5晉升制度調(diào)查統(tǒng)計(jì)表D、如果我努力工作，會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)表4—6工作與晉升機(jī)會(huì)調(diào)查統(tǒng)計(jì)表E、即使不增加報(bào)酬，只要對(duì)我發(fā)展有利，我愿意承擔(dān)更多的壓力表4—7工作發(fā)展取向調(diào)查統(tǒng)計(jì)表 從以上分析可看出：大多數(shù)員工對(duì)于未來的職業(yè)發(fā)展和晉升比較迷茫，49%的員工對(duì)于自己在公司的發(fā)展前途不確定；42%的員工為了發(fā)展，即使不增加報(bào)酬也愿承擔(dān)更多壓力，說明員工渴望自身的發(fā)展，在激勵(lì)制度上可運(yùn)用增加責(zé)任等精神激勵(lì)手段；大多數(shù)員工認(rèn)為在崗位上能夠發(fā)揮能力，做到了人職匹配、能崗匹配。78%的員工希望公司制定薪酬政策時(shí)考慮的因素為工作經(jīng)驗(yàn)和技能。，工資單元比例失調(diào)一方面，ZZ電力機(jī)車公司目前在管理和專業(yè)技術(shù)人員中實(shí)行崗位等級(jí)工資制度，而在操作和服務(wù)崗位中實(shí)行崗位技能工資制，這對(duì)崗位要素特征鮮明的一般管理崗位是適用的，但對(duì)于崗位要素特征同樣明顯的操作和服務(wù)崗位，卻實(shí)行了崗位技能工資制，這種工資制雖然與員工技能水平密切相關(guān)，但很大程度上由員工的工齡長短決定，工資單元職能交叉，并未體現(xiàn)報(bào)酬和崗位之間的密切聯(lián)系。這種分配模式的單一性和絕對(duì)公平性與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求不相適應(yīng)，未能真正體現(xiàn)經(jīng)營層的勞動(dòng)價(jià)值和其相應(yīng)的社會(huì)價(jià)值，從而影響了對(duì)經(jīng)營層的激勵(lì)作用。在現(xiàn)有的薪酬框架下，效益工資只占個(gè)人工資總額的25%左右，固定薪酬仍占75%，比重過大。薪 酬基 本 薪 酬獎(jiǎng) 金生產(chǎn)性補(bǔ)貼非生產(chǎn)性補(bǔ)貼工齡工資崗位工資效益工資綜合獎(jiǎng)金上崗津貼書報(bào)費(fèi)夜班津貼生活補(bǔ)貼衛(wèi)生費(fèi)圖42 ZZ電力機(jī)車公司薪酬結(jié)構(gòu)圖“平均主義”傾向明顯，獎(jiǎng)勵(lì)功能缺失在我國由于受傳統(tǒng)的絕對(duì)平均思想的束縛，但隨著社會(huì)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的進(jìn)一步提高，在社會(huì)財(cái)富的分配機(jī)制中必須體現(xiàn)出勞動(dòng)和貢獻(xiàn)的差別。ZZ電力機(jī)車公司的核心員工層和普通操作層之間的勞動(dòng)貢獻(xiàn)差異相對(duì)較大，而其最高工資收入和最低工資收入差距只有四倍左右，顯然難以體現(xiàn)簡單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)的差別，從而削弱了薪酬的激勵(lì)功能。眾所周知，國外企業(yè)總裁的年薪是普通員工的數(shù)十倍，甚至幾百倍。表412 ZZ電力機(jī)車公司管理崗位工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí)檔差標(biāo) 準(zhǔn)適應(yīng)范圍1234一704070414042104280總助、副總師二703930400040704140處長三703530360036703740副處長四603390345035103570廠處級(jí)副總師五503250330033503400科長六503100315032003250副科長資料來源:《2006年ZZ電力機(jī)車公司工資制度》表413 ZZ電力機(jī)車公司專業(yè)技術(shù)崗位工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí)檔差標(biāo) 準(zhǔn)適應(yīng)范圍1234一703930400040704140教授級(jí)高工二503350340034503500高工三503150320032503300工程師四502980303030803130助理工程師五502880293029803030技術(shù)員資料來源:《2006年ZZ電力機(jī)車公司工資制度》另外，作為員工付出超額勞動(dòng)后按企業(yè)新增效益提取的獎(jiǎng)金報(bào)酬，目前在ZZ電力機(jī)車公司工資分配中的比例在不斷提高，目的是促使分配形式更為靈活，讓更多的工資性投入投放到最重要、最關(guān)鍵、最有效的工作(崗位)中去。主要體現(xiàn)在，一是缺乏有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度和考核辦法，在發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)人人有份，本該發(fā)揮按貢獻(xiàn)調(diào)節(jié)工資關(guān)系的職能，卻變成了平均主義的調(diào)節(jié)器。ZZ電力機(jī)車公司的核心員工激勵(lì)機(jī)制沒有為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技術(shù)人員設(shè)計(jì)“雙梯晉升路線”。應(yīng)該看到，員工的需要是多層次的，尤其是對(duì)核心員工來講，企業(yè)建立的員工激勵(lì)機(jī)制不僅要滿足他們的低層次需要，而且還需要盡可能地為他們高層次的需要得到滿足創(chuàng)造條件。在這種情況下，企業(yè)需要為不同的核心員工設(shè)計(jì)“雙梯晉升路線”，即為適合并且有機(jī)會(huì)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的優(yōu)秀核心員工設(shè)計(jì)一條所需晉升路線，同時(shí)也要為不適合或沒有機(jī)會(huì)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的優(yōu)秀核心員工設(shè)計(jì)另外一條晉升路線，這樣才能使優(yōu)秀的員工的需要盡可能地得到滿足。而在管理層中存在“能進(jìn)不能出”、“能上不能下”的現(xiàn)象，即管理干部在不違反國家法律，或犯下重大錯(cuò)誤的情況下，一般不會(huì)降級(jí)，這使得管理層相對(duì)穩(wěn)定，處于低層次的管理者要繼續(xù)晉升的難度加大，同時(shí)非管理層要進(jìn)入管理層的機(jī)會(huì)大大降低。相對(duì)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接任命制度，有兩大優(yōu)點(diǎn)，第一是增大選擇范圍，增強(qiáng)競爭，有利于選拔出能力更強(qiáng)的管理干部；第二是給員工晉升提供了公平競爭的機(jī)會(huì)。根據(jù)期望理論，這種制度安排使得晉升對(duì)于員工的激勵(lì)作用降低。從調(diào)動(dòng)核心員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，保持員工尤其是核心員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定的需要出發(fā)，應(yīng)當(dāng)把對(duì)核心員工的長期激勵(lì)納入其中。ZZ電力機(jī)車公司的核心員工激勵(lì)機(jī)制恰恰忽視了這一點(diǎn)，近兩年出現(xiàn)一些核心員工流失的現(xiàn)狀，更說明了公司的核心員工激勵(lì)機(jī)制需要把對(duì)核心員工的長期激勵(lì)納入其中。要使激勵(lì)機(jī)制最大程度的發(fā)揮作用，就必須重視激勵(lì)機(jī)制保障體系的建設(shè)，例如建立科學(xué)規(guī)范的績效考核制度，可以使激勵(lì)與約束相互協(xié)調(diào)，使激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮更加有理有據(jù)；特色鮮明的企業(yè)文化氛圍的培育更可以發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的長期效應(yīng)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)作用；多種形式市場化的核心員工引進(jìn)和培訓(xùn)體系建設(shè)更可以加強(qiáng)后備核心員工的儲(chǔ)備和培養(yǎng)工作，做到核心員工科學(xué)合理的流動(dòng)管理。目前，ZZ電力機(jī)車公司內(nèi)部存在的激勵(lì)失效問題，不僅使核心員工流失嚴(yán)重，它還使公司內(nèi)部人員管理的難度加大，對(duì)公司形象或勞務(wù)價(jià)值造成有形或無形的損失，削弱了企業(yè)對(duì)教育培訓(xùn)的投資動(dòng)機(jī)而間接的影響到社會(huì)效益的提高。面對(duì)不合理的分配格局和不公平的待遇，人們只能通過“流動(dòng)”來部分補(bǔ)償失衡的心態(tài)和所蒙受的經(jīng)濟(jì)損失，如跳槽到其他效益好、待遇較公正的企業(yè)，使自己的勞動(dòng)，貢獻(xiàn)得到較為合理的評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)。據(jù)了解，ZZ電力機(jī)車公司中大部分流出去的高級(jí)技術(shù)核心員工，并非因?yàn)椴粷M意原單位的工作條件和工資待遇，而在于缺乏核心員工自我實(shí)現(xiàn)的環(huán)境，機(jī)遇和保證，在于他們長期受壓抑的心情、出境、其才不能得到重用。管理者習(xí)慣以執(zhí)法者或領(lǐng)導(dǎo)者的身份居高臨下，或借助行政命令發(fā)號(hào)施令，或單純運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段對(duì)員工施加壓力，而缺乏與核心員工的民主平等和情感交流，缺乏對(duì)人本身起碼的理解、尊重、關(guān)心。，利益觀念的偏差隨著社會(huì)收入差距的不斷擴(kuò)大，由利益觀念的偏差所引發(fā)的各種功利主義、拜金主義、極端主義、享樂主義開始影響人們的心理和職業(yè)的選擇。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，當(dāng)員工特別是核心員工高層次的社會(huì)需求無法得到滿足時(shí)，會(huì)倒回較低層次的需求的。貨幣收入是勞動(dòng)者在商品經(jīng)濟(jì)中取得基本生活資料費(fèi)和進(jìn)行更高層次消費(fèi)的基礎(chǔ)，勞動(dòng)者生活水平的高低，家庭財(cái)產(chǎn)的多少，獲得教育機(jī)會(huì)和層次，文化消費(fèi)水平的高低對(duì)于勞動(dòng)者能夠得到的收入有關(guān)，所以對(duì)較高報(bào)酬的追求是員工尤其是核心員工擇業(yè)的重要依據(jù)。在這樣的企業(yè)中勞動(dòng)，核心員工所追求的絕不是只提高工資。這是人們的較高層次的需要，既表現(xiàn)在工作中才能的發(fā)揮，取得創(chuàng)造性的成就和榮升更多的職務(wù)?；谝陨系脑蛟斐蒢Z電力機(jī)車公司對(duì)核心員工缺乏足夠的吸引力和凝聚力，同時(shí)員工對(duì)公司缺乏共同意識(shí)和責(zé)任心。、思路與模型本文在構(gòu)建核心員工激勵(lì)機(jī)制過程中，首先選擇需求層次理論作為制定激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)，其次是以強(qiáng)化理論來指導(dǎo)各項(xiàng)激勵(lì)措施的實(shí)施，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，以此來改善核心員工的行為，培養(yǎng)與公司目標(biāo)一致的合作團(tuán)隊(duì)，其需要團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論，雙因素理論，公平和期望理論對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，使得整個(gè)激勵(lì)機(jī)制豐富多彩，全方位對(duì)核心員工的積極性以最大限度的調(diào)動(dòng)。在ZZ電力機(jī)車公司，核心員工可以具體分為公司的高管人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技工這樣一些不同類別，不同類別的核心員工之間在需要、態(tài)度、認(rèn)知以及激勵(lì)因素等諸多方面，都存在一定的差異。在整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則:我們所有的工作歸根到底是對(duì)人做工作，也是為最大化實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值工作。在目前企業(yè)中要有所變化，我們的企業(yè)財(cái)富是為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值的最大化，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，但不為贏利作為企業(yè)的最高目標(biāo)和唯一目標(biāo)，要通過激勵(lì)機(jī)制的建立再造企業(yè)的價(jià)值變化系統(tǒng)，在整個(gè)系統(tǒng)中始終充滿人本主義精神，而不是“官本位”的價(jià)值觀；要設(shè)法把組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)形成有機(jī)的結(jié)合，分離只能產(chǎn)生離散力，要注重各個(gè)層次人員的目標(biāo)，以此來考核激勵(lì)機(jī)制的效果。激勵(lì)成功的案例很多，理論領(lǐng)域也有足夠的理性思考，但要有以我為主，為我所用的原則，只要把我們的歷史和現(xiàn)狀分析明了，那就自然有切實(shí)可行的激勵(lì)模式。所以設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制要針對(duì)實(shí)際，具有可