【正文】 ”態(tài)度。四、主管應(yīng)有的涵養(yǎng)與職責(zé) 主管的做人涵養(yǎng)，要有胸襟與氣度，要識(shí)人識(shí)巧；主管的做事態(tài)度，要全力以赴，要以使命感自我期許?！敝灰司壓?，做事自然容易。至于主管應(yīng)如何做好人，以下原則可供參考。既感謝上級(jí)的提拔，給予發(fā)揮抱負(fù)的機(jī)會(huì)，又要感謝同事 的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協(xié)助，任務(wù)方能順利完成。2. 要有胸襟與氣度，不要得理不饒人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不滿， 不做無謂的非難與挑剔，給人適度的下臺(tái)階。3. 不要吝惜給部屬機(jī)會(huì)，培養(yǎng)部屬其實(shí)也是為了自己未來的前途；若一味地 防范部屬出頭，減少其升遷機(jī)會(huì)，部屬亦不愿心悅誠服地幫忙；身為主管，要設(shè)法使部屬的人格發(fā)展成熟。松下幸之助的秘訣在于他深信 “他的部屬都比他行”，而能讓部屬發(fā)揮所長，全力以赴，創(chuàng)造佳績。不要只挑剔別人的缺點(diǎn)；肯定別人的 成就，贊揚(yáng)別人并非表示自己不行，而是表示自己有涵養(yǎng)。團(tuán)隊(duì)不是一朝一夕就可建立的，但與部屬分享情 報(bào)和績效成果卻是團(tuán)隊(duì)不可或缺的軟件。7. 洞悉部屬的要求，激勵(lì)他發(fā)揮潛力，所謂“女為悅己者容，士為知己者 死。 Knowhow）并重。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非大事?！?. 盡人事而聽天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。3. 虛心學(xué)習(xí)，一切事物皆為吾帥。4. 使命感的自我期許。5. 主管是現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)營者，隨時(shí)在第一線與員工并肩作戰(zhàn)，并遵守“一天洗兩次 手”的名訓(xùn)。8. 重視學(xué)“力”而非學(xué)“歷”。主管的職責(zé)對(duì)下則要領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)部屬，尤其是多部屬潛力的開發(fā)，因?yàn)椴繉俸帽缺剑錆撛谀芰τ写鞴芤龑?dǎo)浮出水面（見圖七）。 圖七 部屬的潛力 圖八 企業(yè)經(jīng)營績效的達(dá)成五、主管如何支配時(shí)間？ 花點(diǎn)時(shí)間做規(guī)劃，心無旁鶩在一段時(shí)間內(nèi)解決一件事，當(dāng)機(jī)立斷、迅速做決策，學(xué)習(xí)做好 授權(quán)工作，這就是善用時(shí)間的秘訣。主管的時(shí)間常被誤用 據(jù)研究，主管的時(shí)間常因使用不當(dāng)，而有以下狀況：1. 每天都在解決燃眉的急務(wù)，而非最重要的事項(xiàng)。3. 一人一天的工作時(shí)間中，只有10%至30%的時(shí)間是有效率的，甚至與他人 的溝通也是一樣。5. 由于忙碌非常，反而重視當(dāng)前的短期方案，而未能有長期規(guī)范，但短期作法卻又帶來很多的后遺癥。7. 辦公時(shí)間常無創(chuàng)意或良好的工作改善對(duì)策。9. 可控制時(shí)間常被打擾而失去控制，以致惡性循環(huán)。時(shí)間管理的原則1. 公司應(yīng)有年度行事歷，每個(gè)單位或部門先有一個(gè)年度計(jì)劃，作為大家行事的 最高準(zhǔn)則。3. 對(duì)于不可控制的時(shí)間先行掌握，并訂定各種處理原則，例如上級(jí)的臨時(shí)約 談、不速客來訪、各種電話干擾、部屬的請(qǐng)示、臨時(shí)或緊急召開的會(huì)議，以及臨時(shí)有待協(xié)調(diào)或突發(fā)事件的處理。非有必要，不要妄加更動(dòng)或調(diào)整。時(shí)間管理的要訣 以下有外國管理顧問針對(duì)如何善用時(shí)間所整理的二十個(gè)要訣，甚具參考性：1. 花點(diǎn)時(shí)間先做規(guī)劃。3. 訂立完成期限，然后嚴(yán)加考核。5. 有效運(yùn)用每月的黃金時(shí)間。7. 學(xué)會(huì)當(dāng)機(jī)立斷、迅速做決策。9. 多用電話聯(lián)絡(luò)。11. 要打的電話一次將它打完。13. 對(duì)公司或相關(guān)的領(lǐng)域保持密切的注意。15. 桌上要保持整潔干凈。17. 把你的手表撥快三分鐘。19. 學(xué)習(xí)做好授權(quán)工作，這最困難，但卻最重要。六、主管如何建立團(tuán)隊(duì) 企業(yè)各層級(jí)的配合，可以用“象棋管理”作比喻，將士象軍馬炮兵，各司不同做為，就要團(tuán)隊(duì)合作。 若是以團(tuán)隊(duì)合作的“團(tuán)”字來做個(gè)拆字游戲，團(tuán)字里面是個(gè)“?！弊?，而間寫“團(tuán)”字里面是個(gè)“才”字，由字面上已經(jīng)說明的很清楚，團(tuán)隊(duì)是要將有專長、有才華的人聚在一起共赴事功。團(tuán)隊(duì)合作的困難 主管不易建立有效的團(tuán)隊(duì)，其癥結(jié)來自以下原因：1. 跑單幫的民族性。3. “諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當(dāng)臭皮匠。5. 分而治之的封建觀念盛行，先分很難后合，6. 缺乏長期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。8. 界面不清，含糊地帶各不相涉，形成不位主義。到了第三個(gè)階段，老板退居到最后，他要做兩件事，一是感謝大家?guī)兔?，一是禱告國泰民安；這時(shí)他需要強(qiáng)而有力的幕僚群，他扮演一個(gè)類似“教主”的角色，這時(shí)在象棋中屬于“將士象”的階段。主管建立團(tuán)隊(duì)之道 1. 首先主管要無私心，只有無私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此才 能建立永久性的團(tuán)隊(duì)之效。日本人在參觀工廠是分工合作，你 看這個(gè)部門，他看那個(gè)部門，最后回去再綜合討論，交換意見；由此可知“通情”是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計(jì)較“小異”。4. 企業(yè)內(nèi)部上下閑以及部門之間要鼓勵(lì)加強(qiáng)“溝結(jié)”，只有多溝通才能結(jié)合， 有了“溝結(jié)”的基礎(chǔ)才能“通樂”——通通快樂。6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬了解起音、專業(yè)音及團(tuán)隊(duì)音三者密切配 合的重要。、 8. 力行五C哲學(xué)，即是溝通，次求協(xié)調(diào)與妥協(xié)、忍讓，再求觀念共識(shí)，最后 才是行動(dòng)共鳴——合作。他就會(huì)努力配合，成為有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。10. 最后，要有“全員經(jīng)營”的觀念。企業(yè)的經(jīng)營原則也是一樣，每個(gè)部門、每個(gè)員工都是火車頭，大家同一步調(diào)，就能發(fā)揮威力，達(dá)到“全員經(jīng)營”的境界。七、主管如何做好授權(quán)？ 雖然授權(quán)有實(shí)際上的困難，但多授權(quán)可使工作順利進(jìn)行，也有機(jī)會(huì)為企業(yè)培養(yǎng)未來的管理人才。這是磨練成長的絕佳機(jī)會(huì)，同時(shí)也因感受上級(jí)器重而有甚大的激勵(lì)效果。善用授權(quán)，功用無窮 授權(quán)不是“零和競(jìng)賽”——一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設(shè)計(jì)，故主管若能善用授權(quán)，好處多多，諸如：1. 主管可專心于重要事項(xiàng)。3. 有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。5. 可使工作順利進(jìn)行，因有職務(wù)代理人，工作的安排與設(shè)計(jì)更富有彈性。1. 主管方面： 自認(rèn)自己最能干，認(rèn)為部屬能力不足或經(jīng)驗(yàn)不夠，不足以擔(dān) 當(dāng)更大的責(zé)任。權(quán)力欲過大，認(rèn)為管得多，權(quán)力越大，表明自己行，被人請(qǐng)示有種虛榮式的成就感。不知如何授權(quán)，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權(quán)，即使想授權(quán)也不知從和著手。部屬怕被批評(píng)。部屬缺乏必要的數(shù)據(jù)和可資運(yùn)用的資源。主管難以拒絕部屬的要求。部屬表現(xiàn)好，上級(jí)應(yīng)予特殊的激勵(lì)。如主管與部屬共同甄選其所需員工時(shí)。顯示上級(jí)之重視與支持，以廣收宣傳效果。授權(quán)之基本觀念1. 授權(quán)是基于對(duì)部屬的信任，即“你辦事我放心”。3. 授權(quán)是建立在雙方有共信、共識(shí)的前提上。4. 授權(quán)并不授責(zé)，主管仍負(fù)責(zé)部屬做事的成敗責(zé)任，不能以授權(quán)為借口來逃避 監(jiān)督責(zé)任，因此，沒有繼續(xù)追蹤的授權(quán)等于放棄權(quán)力。6. 授權(quán)要充分與明確化。8. 授權(quán)可由部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度。2. 授權(quán)要物色適當(dāng)?shù)娜耍⒔o予必要的訓(xùn)練、支持及鼓勵(lì)。4. 先設(shè)計(jì)好授權(quán)如何進(jìn)行追蹤考核。6. 盡可能避免反授權(quán)，且要培養(yǎng)部屬接受授權(quán)的能力與意愿。 會(huì)議的風(fēng)評(píng)一向很差，有人認(rèn)為會(huì)議是主管的克星。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說：“主管花費(fèi)在會(huì)議的時(shí)間如果超過25%以上，便是管理的不良征兆?！笨梢姡瑫?huì)議的功能有待改進(jìn)。會(huì)議形式多而靈活運(yùn)用 會(huì)議的類型基本上有二，即過程導(dǎo)向與任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議。1. 一對(duì)一式的會(huì)議一對(duì)一式乃是主管與部屬對(duì)談，主要在相互教導(dǎo)與交換訊息。部屬同時(shí)也要向主管說明工作進(jìn)度、業(yè)務(wù)近況以及潛在的問題與危機(jī)，以獲得主管的支持與協(xié)助。至于多久談一次乃看部屬工作或職務(wù)上的成熟度而定。開會(huì)前應(yīng)事先準(zhǔn)備好議程，以供部屬早日思考與準(zhǔn)備，議程中且應(yīng)安排“自由發(fā)言”的項(xiàng)目。3. 作業(yè)評(píng)估會(huì)議作業(yè)評(píng)估會(huì)議乃是部門之間的業(yè)務(wù)交流，有某部門向其它部門簡報(bào)該部門的現(xiàn) 況；其它部門主管一方面可了解公司整體狀況，一方面可評(píng)估或詢問其它部門問題。這種會(huì)議沒有固定的主席，端看發(fā)動(dòng)單位是誰而定；因此，這種會(huì)議的功能乃看該次會(huì)議召集人的籌劃能力與溝通能力。開會(huì)在正常情況下都有結(jié)論，而這些結(jié)論不一定開完會(huì)才知道。任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻(xiàn)越大，故宜估計(jì)這些經(jīng) 費(fèi)支出，給會(huì)議出席人開會(huì)成本意識(shí)是必須的。 會(huì)議前1. 研究是否有不必要開會(huì)或取代開會(huì)的辦法。3. 減少出席人數(shù)，通常人數(shù)以七到十二人最佳。5. 選定最適當(dāng)?shù)拈_會(huì)地點(diǎn)。7. 估計(jì)會(huì)議成果，培養(yǎng)與會(huì)者的成本意識(shí)。2. 指定專人記時(shí)和記錄。4. 單刀直入，盡早進(jìn)入主題。6. 務(wù)以達(dá)成目的為尚，讓大家有開會(huì)目的意識(shí)。8. 準(zhǔn)時(shí)結(jié)束會(huì)議，以使大家能安排自己其它的時(shí)間。2. 有關(guān)會(huì)議決定應(yīng)確實(shí)執(zhí)行，并應(yīng)有進(jìn)度報(bào)告。40 / 4