離職分析的理論和實(shí)踐-閱讀頁
2024-08-15 13:04本頁面
【正文】 該使管理者有所警覺，比如，對(duì)五年以上人員的極低淘汰率是否正常。 企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)往往作為企業(yè)年資結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充或者相互參照來說明問題。為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力，在人力資源管理者在宏觀上也應(yīng)對(duì)此有所把握。就企業(yè)大致情況來說，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長者組成容易失去進(jìn)取，有效的人員結(jié)構(gòu)是在年齡結(jié)構(gòu)找到平衡點(diǎn)，這也是離職率管理這方面的目標(biāo)。離職與部門就員工而言，低于市場水平或個(gè)人期望值的薪資福利待遇會(huì)造成員工心理的落差，但一般不會(huì)直接引發(fā)離職行為；相反，對(duì)工作環(huán)境的不滿意卻會(huì)直接影響員工情緒，影響員工對(duì)企業(yè)以及在企業(yè)中的發(fā)展的信心，進(jìn)而造成離職行為發(fā)生。如，部門內(nèi)部模糊而不完善的交流機(jī)制，使員工不知道自己需要完成什么和達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)；員工缺乏授權(quán)和參與決策的機(jī)會(huì)，使員工感到在工作中不受重視；部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配計(jì)劃，員工在規(guī)則和時(shí)程約束下不可能完成任務(wù)，員工感到能動(dòng)性受到壓抑；在工作技能和效率不同的員工之間待遇和機(jī)會(huì)分配不均等，使高級(jí)的員工感到不受重視或者受到歧視；等等。也就是說，如果主管的管理風(fēng)格及時(shí)改善，近七成員工的離職可以避免。 就離職分析而言，根據(jù)部門去考查離職率會(huì)間接反映各部門微觀管理環(huán)境的優(yōu)劣。在部門離職率分析中，還需要結(jié)合職類的離職率，因?yàn)榘凑章氊?zé)去劃分部門是常見的組織劃分方式，部門離職率的不正常變動(dòng)有可能是職類管理上面的原因引起。在許多公司，部門主管要為部門的工作環(huán)境負(fù)責(zé)，進(jìn)而，部門的離職率也成為考核主管業(yè)績的一項(xiàng)重要指標(biāo)。 上圖顯示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內(nèi)職類的相應(yīng)離職率。C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理存在某種不足，需要進(jìn)一步調(diào)查分析后修正；而F部門的離職率顯著低于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理有效率，降低了員工離職率。如果離職人員中，必然離職占主要部分，那么，這種離職和部門管理的效果基本無相關(guān)性；如果部門離職率低于企業(yè)預(yù)期淘汰率，也是一種不良的傾向，會(huì)造成企業(yè)中不適應(yīng)的人員逐步積累，造成類似在績效部門提到的逆向選擇狀況。前者意味著部門管理微觀環(huán)境存在較大問題，后者則意味著企業(yè)正在為之支付很高的離職重置成本。其他離職分析的視角現(xiàn)實(shí)管理中還有一些考查視角也可以參考使用。由于這些員工性質(zhì)完全不同，也處于不同的人力市場之中，因而企業(yè)會(huì)對(duì)這些人分別管理，進(jìn)而企業(yè)會(huì)把這些人的離職率納入一些企業(yè)的考查視野中，據(jù)此調(diào)整管理方式。 在一些國有企業(yè)和民營企業(yè)中，存在過分重視員工年資而輕視學(xué)歷的現(xiàn)象，人力資源管理人員也常常根據(jù)員工的學(xué)歷別分析離職率，考查企業(yè)管理和文化是否能夠留住高學(xué)歷的人才為企業(yè)所用。 在大部分制造性企業(yè)中，存在直接人員和非直接人員分別管理的狀況。9. 就離職分析而言，離職率的發(fā)展趨勢有著相當(dāng)重要的意義。離職趨勢分析中，重要的是做到對(duì)離職率計(jì)算方式的選擇，在第三節(jié)離職度量方法中對(duì)此已經(jīng)有了較多的討論，人力資源管理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展階段以及考查對(duì)象的特征選擇適合的離職度量方法?？梢钥闯?，其離職的主要時(shí)期是36月份，其離職水平處于高峰狀況。而且，由于這些信息全部關(guān)注于企業(yè)最重要的資源－人力資源，持續(xù)的離職分析并伴之改善管理也是企業(yè)保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、營業(yè)可持續(xù)增長的有
電大資料相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1