【正文】 倉儲俱樂部等更將連鎖發(fā)展到極至——少數(shù)兩三家連鎖大公司占據(jù)行業(yè)內(nèi)銷售額的絕大部分。再看購物中心，也在分化，有市中心區(qū)的高檔購物中心，也有位于城郊和小鎮(zhèn)地區(qū)的由工廠銷售門市部組成的廉價(jià)商品購物中心。如今，大都會地區(qū)的購物中心亦已飽和，購物中心也開始走向中小城鎮(zhèn)區(qū)。百貨業(yè)認(rèn)為它們的目標(biāo)市場是不同的細(xì)分市場，甚至到70年代末，許多百貨零售商仍不承認(rèn)他們正與折扣店直接對抗，或認(rèn)為折扣店長不了；另一些指望在與折扣店不同的商品線上增加銷售作為補(bǔ)償；再一些則打算加入該行業(yè)開辦自己的折扣店。從這個(gè)角度看，折扣店的發(fā)展正是對百貨公司未能滿足消費(fèi)者需求的一種補(bǔ)充。但其他眾多大大小小的區(qū)域性折扣百貨公司基本都失敗了，包括以伍爾沃思為背景的伍爾柯。憑藉連鎖的規(guī)模和應(yīng)用現(xiàn)代電子通信技術(shù)改造商流和物流，這幾家折扣百貨公司發(fā)展得實(shí)在是太快了，數(shù)千家分店已布滿全國大小城鎮(zhèn)，銷售增長開始停滯，發(fā)展的壓力和沖動使它們必須尋找新的投資方向，而倉儲俱樂部和將折扣百貨與超市結(jié)合起來的購物廣場就是下一輪的“新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)”。沃頓的話說：沃爾瑪百貨店的銷售額通常只占當(dāng)?shù)厣鐣唐房備N售的10%～20%，而人們?nèi)粘Ｙ徺I最多的是食品，為什么不該將經(jīng)營折扣百貨的經(jīng)驗(yàn)同樣運(yùn)用到食品業(yè)呢。凱瑪特亦在多角化的同時(shí)，通過購進(jìn)當(dāng)時(shí)居全國第四位的佩思進(jìn)入了倉儲俱樂部業(yè)。果不其然，倉儲俱樂部的兩大主力卡斯柯和山姆俱樂部，前者1995年即以179億美元的銷售額名列全美零售第8位，后者則成為沃爾瑪公司內(nèi)增長最快的部分。迪波更以302億美元的銷售收入名列全美零售第六。迪帕（Office Depot）和貝德（Bed）、巴斯 Beyord），這樣的品類殺手專業(yè)店為人們提供了一站式購物的選擇。在消費(fèi)者訪問CarMax（提供500輛二手車的品類殺手專業(yè)店）之前，擁有50或75輛待售二手車的商店就相當(dāng)可以了。在PetsMart商店出現(xiàn)之前，擁有幾千種商品的傳統(tǒng)寵物商店感覺上已經(jīng)很像一家寵物商店了，而PetsMart商店擁有25,00平方米英尺明亮、通風(fēng)的購物空間，12,00個(gè)SKU（儲備單元），一個(gè)帶有額外80,000個(gè)SKU的店內(nèi)展室，以及全面的店內(nèi)服務(wù)，如寵物飼養(yǎng)、獸醫(yī)診所和寵物收養(yǎng)中心等。如霍姆90年代的創(chuàng)新又是什么呢？無疑，非網(wǎng)上購物莫屬，而且?guī)缀跛腥硕碱A(yù)言在未來10年，網(wǎng)上購物將有巨大的發(fā)展勢頭，盡管就它能在多大程度上代替商店購物方面仍有很大爭議，但戴爾和亞馬遜的成功及上網(wǎng)人數(shù)的驟增，似乎已給了人們很大的信心。兼并，指將獨(dú)立所有的零售公司合并到一起。水平兼并發(fā)生于同類零售商之間，如聯(lián)邦百貨公司收購百年老店R．H．梅西公司。兼并使資源充裕的零售商更快地增長，使資源貧乏的零售商得以改善長期生存狀況（或通過出售資產(chǎn)獲得一些投資回報(bào)）。例如，為了向核心業(yè)務(wù)之外擴(kuò)張，利米特公司（The Limited Inc，服裝專業(yè)公司）開發(fā)了一系列新商店：斯特克特(Sturcture，面向男士)、利米特Body works，化妝品）。西克里特（Victoria’s Secret，郵購和女內(nèi)衣商店）、亨利通過兼并和多角化經(jīng)營，許多零售連鎖公司的規(guī)模明顯擴(kuò)大，但并非所有兼并的結(jié)果都很好。如凱瑪特公司就其多角化經(jīng)營的效果與期望不符，關(guān)閉或出售了除折扣百貨商店之外的所有企業(yè)（包括Office Max辦公用品公司、Payless藥店連鎖和Sport Authority體育用品公司），決心回歸主業(yè)。第一，各零售商過度擴(kuò)張之后，發(fā)現(xiàn)自己沒有資源和管理能力引導(dǎo)擴(kuò)大了的企業(yè)走向成功；第二，在拼命搶開新店時(shí)，一些企業(yè)選了不合適的店址（因?yàn)樽詈玫奈恢靡驯凰鼈冏约夯騽e的公司占據(jù)了）；第三，像巴－諾超級書店一類零售商現(xiàn)在更熱衷于經(jīng)營數(shù)量少但單店規(guī)模更大的商店；第四，像超級市場這樣的零售商發(fā)現(xiàn)，如果他們專注于地區(qū)性而不是全國性市場，可能會干得更好；最后，像西爾斯這樣的大百貨公司也發(fā)現(xiàn)，也許開一些較小的專業(yè)型商店更好。這樣，當(dāng)他們關(guān)閉不賺錢的商店的時(shí)候，他們也在開張新的、賺錢的商店，或者將現(xiàn)有的商店轉(zhuǎn)變成賺錢的商店。在零售業(yè)，則集中體現(xiàn)在商品售價(jià)和毛利率上。當(dāng)年，百貨公司出現(xiàn)時(shí)，被稱作“消費(fèi)者大眾的殿堂”，因其商品定價(jià)較之傳統(tǒng)專業(yè)店低，品種更多，更大眾化。P公司將其他店賣1美元／／磅，因此才有迅速的發(fā)展。后來，超級市場替代傳統(tǒng)食品雜貨店，折扣百貨替代傳統(tǒng)百貨公司，倉儲俱樂部又威脅了超市和折扣百貨，以及“品類殺手”在專業(yè)店中崛起，甚至綜合商店，無不都以其經(jīng)營成本低、商品價(jià)格低為基礎(chǔ)。這從不同業(yè)態(tài)的毛利率也可以看出。目前“品類殺手”型專業(yè)店的毛利一般也都在15%～20%之間，而傳統(tǒng)專業(yè)店的加價(jià)率一般較百貨公司還高，達(dá)40%以上。他們反對的核心就是在價(jià)格上無法與之競爭，而其背后，是效率之爭。而低價(jià)又進(jìn)一步刺激了購買，使企業(yè)可獲更高的存貨周轉(zhuǎn)速度。如百貨公司則誕生時(shí)，商品周轉(zhuǎn)速度比老式專業(yè)店快了一倍，折扣百貨業(yè)的周轉(zhuǎn)又比傳統(tǒng)百貨公司的快一倍（到20世紀(jì)60年代，傳統(tǒng)百貨公司的商品周轉(zhuǎn)速度已較百年前慢了差不多1/2），為8次：4次。周轉(zhuǎn)速度又直接與利息開支相關(guān)。TP據(jù)麥克奈爾研究，20年代時(shí)。此外，%，%，這又可以為顧客節(jié)約一筆錢。包括：l 將運(yùn)營程序標(biāo)準(zhǔn)化。l 選擇次級位置、獨(dú)立式建筑及較老的帶狀商業(yè)中心區(qū)地點(diǎn)，或利用其他零售商廢棄的店址（二手店址）。l 使用廉價(jià)的建筑材料，如裸露的礦渣磚塊墻和混凝土地板。l 購買重新整修了的二手設(shè)備。l 鼓勵(lì)制造商為存貨提供融資。據(jù)一份研究報(bào)告稱，顧客在商店購物的關(guān)鍵在于價(jià)值超過了價(jià)格，而價(jià)值與許多因素有關(guān)，其中整體購物經(jīng)歷最為重要。消費(fèi)者希望以盡可能低的價(jià)格獲得商品。零售商必須認(rèn)識到，對大多數(shù)購物者而言，每日合理定價(jià)是最關(guān)鍵的期望，單憑價(jià)格就足以吸引和誘惑大多數(shù)人。進(jìn)價(jià)低，周轉(zhuǎn)快，再加上規(guī)模大，用計(jì)算機(jī)代替人工管理及開架售貨的方式，綜合為更高的效率，更低的商品售價(jià)，最終解釋了美國現(xiàn)代商品零售新老經(jīng)營、組織形態(tài)之間勝負(fù)背后的經(jīng)濟(jì)因素。到1900年，該公司已提供多種顧客服務(wù)，變得更像其競爭對手了，經(jīng)營成本隨之上升，1912年，公司發(fā)展成了典型的雜貨業(yè)公司。案例二柯維特（Korvett）公司的例子。那時(shí)公平交易法還被制造商嚴(yán)格實(shí)施，他們拒絕向柯維特出售商品，于是尤金說服他的父親（他有一家零售箱包專業(yè)店）供貨。通過購買者口傳信息，效果驚人。1953年，銷售額超過了900萬美元。但由于違背該法的處罰并不太嚴(yán)重，公司并未感到太大威脅。60年代，根據(jù)再定位戰(zhàn)略，柯維特在紐約第五大道開了一家分店，建筑很現(xiàn)代化，設(shè)施和裝飾也很精致。為改變形象，公司增加了服裝和其他利潤高的軟商品的經(jīng)營。另外，采取出租商品部方式經(jīng)營家具也很失敗。而且，顧客還被柯維特不明確的市場定位弄糊涂了：它既不是折扣百貨，也不是一有效率的傳統(tǒng)百貨公司。案例三格蘭特()公司提供了一個(gè)商品攀升不成功的例子。50年代初時(shí)，它的規(guī)模甚至超過了克瑞斯格，達(dá)到1200個(gè)分店，銷售額10億美元。它開了400個(gè)超過5萬平方英尺的大店，試圖改變經(jīng)營有限小商品的形象，并增加了家具、家用器具等硬商品的經(jīng)營。那些認(rèn)定格蘭特是提供低價(jià)方便品雜貨店的顧客不愿在其店里花錢買較貴的商品，家用器具和家具都賣得不好。1975年，公司不得不宣布破產(chǎn)。在停業(yè)前一年，公司曾通過關(guān)閉一半商店，削減薪水，停賣家具等商品線做了一番努力，但終究徒勞。案例四伍爾沃思()1879年即在賓夕法尼亞州的蘭開斯特開了第一家雜貨店，取名“5分—1角”商店，50年后，已發(fā)展到約2100個(gè)分店?？巳鹚垢?)1899年從McCrory中分離出來，到1929年已有500余分店。然而，第二次世界大戰(zhàn)后，雜貨店遇到了變化的環(huán)境：藥店和超市連鎖開始經(jīng)營傳統(tǒng)上由雜貨店經(jīng)營的日雜商品，侵蝕了雜貨店的市場份額；進(jìn)一步，隨著大批居民涌入城市郊區(qū)，購物中心興起，人們開始更多地到購物中心去購物，購物中心的各類餐館、書店、電影院、游戲廳及其他娛樂設(shè)施，也代替了老式雜貨店的社交功能，市中心商業(yè)街開始衰退；最后，更嚴(yán)重的挑戰(zhàn)來自折扣商店的擴(kuò)展，它幾乎經(jīng)營雜貨店包含的所有商品，而品種更多，價(jià)格低達(dá)30％。不少雜貨連鎖店就此破產(chǎn)或被兼并。在這點(diǎn)上雜貨連鎖業(yè)的兩家領(lǐng)頭公司伍爾沃思和克斯格走了不同的路。伍爾沃思組建了伍爾柯(Woolco)店，克瑞斯格開了凱瑪特，二者均在1962年開業(yè)。80年代中，凱瑪特的銷售額更是超過了百貨業(yè)中的老大西爾斯，坐上全美零售第一的位置。公司在進(jìn)入折扣百貨業(yè)時(shí)猶豫不決，未能決斷將資源重點(diǎn)投向何方，結(jié)果直到1973年，公司仍保留著2000余個(gè)雜貨店，銷售占一半以上，伍爾柯店只發(fā)展到不足300家，銷售也不到公司總銷售的40％。1993年，公司宣布關(guān)閉其在美國的一半“5分—1角”店（約450家）和伍爾柯店，第二年，又將其加拿大的142個(gè)伍爾柯中的120個(gè)賣給了沃爾瑪，余下的或賣、或關(guān)閉、或轉(zhuǎn)它業(yè)。雖然雜貨店行業(yè)無疑是處在衰退階段，又有上述大公司的離開或失敗，卻仍然有一些公司能在這個(gè)縮小了的市場上站住腳，并因取得較大市場份額而獲利，使這一經(jīng)營形態(tài)仍得以存在。前者如眾多的“1美元”店，隨著沃爾瑪，凱瑪特折扣百貨將目標(biāo)顧客提升至中等收入家庭，它們?nèi)詧?jiān)守在為低收入家庭提供廉價(jià)商品的定位上，填補(bǔ)了市場空缺，從而獲得了較快發(fā)展，甚至成為地區(qū)購物中心和社區(qū)商業(yè)街頗受歡迎的新型店。畢竟在零售業(yè)，位置仍是最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略或資源之一。在零售業(yè)，則集中體現(xiàn)在商品售價(jià)和毛利率上。l 復(fù)習(xí)思考題 借鑒上述所介紹的美國零售業(yè)發(fā)展演變理論，提出自己對中國零售業(yè)未來發(fā)展趨勢的看法。16 / 16