【正文】 系統(tǒng)，缺乏對市場需求變化的靈敏反應(yīng)，零售商拖欠廠家貨款成為潮流，其結(jié)果往往是兩敗俱傷。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與普華永道咨詢公司共同進(jìn)行的《工商關(guān)系調(diào)查報告》顯示：目前供應(yīng)商對零售商的滿意程度只有33%，供貨商與零售商的關(guān)系由此可見一般。三、解決對策加入WTO后，我國將切實(shí)履行已作的各項承諾，降低關(guān)稅，減少非關(guān)稅壁壘，開放自己的市場，在這種開放經(jīng)濟(jì)條件下，作為微觀經(jīng)濟(jì)管理者的政府和微觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主體的企業(yè)，務(wù)必轉(zhuǎn)換觀念，按國際規(guī)則辦事。健全與完善商業(yè)立法，創(chuàng)造良好的外部發(fā)展環(huán)境目前我國零售業(yè)同其他服務(wù)業(yè)相比，其開放程度較高。今后我國零售業(yè)不僅要依照市場規(guī)則，還要遵循WTO的各種游戲規(guī)則運(yùn)行，如非歧視、自由進(jìn)出市場和公平競爭與交易規(guī)則等。由于當(dāng)前我國市場競爭無序，如何協(xié)調(diào)內(nèi)資企業(yè)與內(nèi)資企業(yè)(應(yīng)側(cè)重保護(hù)中小企業(yè)，畢竟零售業(yè)是解決國企職工下崗，創(chuàng)造再就業(yè)的有效途徑)之間、內(nèi)資企業(yè)與外資企業(yè)(著重點(diǎn)應(yīng)放在限制外資的過度進(jìn)入，保護(hù)內(nèi)資企業(yè)的發(fā)展空間)之間利益沖突，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)的有序發(fā)展已成為加入 WTO后我國零售商業(yè)亟待解決的問題?？茖W(xué)定位，特色經(jīng)營目前，我國不少零售店經(jīng)營滑坡、效益下降，造成這種境況的原因是多方面的，經(jīng)營無特色、定位雷同便是其中之一，千店一面、似曾相似，這怎能吸引消費(fèi)者前來惠顧 ?又怎能培育顧客對該店的忠誠呢?在開放的市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭將市場推向了定位時代，零售企業(yè)應(yīng)善于利STP(即市場細(xì)分Segmentation、目標(biāo)市場Targeting和定位Positioning)策略，走特色經(jīng)營之路。沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費(fèi)者采取不同的零售經(jīng)營模式，分別占領(lǐng)了高低檔市場，有效避免了與西爾斯,凱瑪特的正面沖突，針對中下層的消費(fèi)者，沃爾瑪選擇了平價購物廣場；為獲得忠實(shí)顧客，沃爾瑪開辦了山姆會員店；為滿足上層消費(fèi)者的需要，沃爾瑪又推出了綜合性百貨商店等。世界上任何一家成功的零售企業(yè),無不是依靠準(zhǔn)確的市場定位得以發(fā)展的。其主要特征是總部負(fù)責(zé)采購、配送，店鋪負(fù)責(zé)銷售，并通過標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)形象、專業(yè)化的經(jīng)營活動、規(guī)范化的管理方式及現(xiàn)代化的管理手段，使復(fù)雜的商業(yè)活動在職能分工的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)相對簡單化，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。它以資本、技術(shù)、產(chǎn)權(quán)為紐帶，將分散的、單個性的店鋪組織起來，形成整體，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的規(guī)?；图s化。國外巨型零售企業(yè)，無不依靠連鎖才達(dá)到如此巨大的規(guī)模。發(fā)展物流配送，降低經(jīng)營成本零售業(yè)對配送服務(wù)的選擇有兩種模式：一種是自建配送中心，即企業(yè)經(jīng)營的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃爾瑪?shù)淖越ㄎ锪飨到y(tǒng)；它擁有世界上最好、效率最高的物流配送系統(tǒng)，%左右，而其競爭對手做同樣的事情，一般付出5%，這樣沃爾瑪自然能做低價。有些企業(yè)雖然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服務(wù)，一般事關(guān)企業(yè)秘密的運(yùn)輸由自己做，但是需要專業(yè)的配送時，就委托第三方來做這件事，因?yàn)榈谌轿锪骷葘I(yè)又節(jié)約成本。商業(yè)零售業(yè)加強(qiáng)競爭力的一個主要方面就是成本的控制，發(fā)展零售業(yè)應(yīng)走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路，必須依靠先進(jìn)的管理手段?？茖W(xué)化管理使物流、商流、信息流通過配送中心實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，大幅度提高效率，降低企業(yè)成本。注重管理和效益，科學(xué)配置業(yè)態(tài)資源第一，準(zhǔn)確定位，加快實(shí)現(xiàn)從單一業(yè)態(tài)向多業(yè)態(tài)發(fā)展。目前我國的零售業(yè)態(tài)呈百花齊放之勢。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)態(tài)定位時不僅要考慮自己的愿望，更要考慮所處的環(huán)境、不同業(yè)態(tài)的要求以及自己的能力。零售業(yè)的發(fā)展是以必要的經(jīng)濟(jì)水平為基礎(chǔ)的（國內(nèi)平均ＧＤＰ為＄６２０），零售商應(yīng)結(jié)合自身實(shí)力，以效益為中心務(wù)實(shí)經(jīng)營，發(fā)展適當(dāng)?shù)慕M織形式。而內(nèi)陸農(nóng)村經(jīng)濟(jì)落后、人口密度不大、交通不便、只能走先在城市發(fā)展的道路。從世界發(fā)達(dá)國家零售業(yè)態(tài)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)、趨勢和我國的實(shí)際情況看，我國零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整的措施應(yīng)為：穩(wěn)定發(fā)展大型百貨商店，并對其進(jìn)行改造，增加服務(wù)功能，從而將目標(biāo)顧客定在中、高收入階層及特定的假日下的普通消費(fèi)者；積極發(fā)展既能滿足各種需求又能發(fā)揮商業(yè)經(jīng)營特色的專業(yè)店和專賣店；努力發(fā)展連鎖超市和超級購物中心，使其成為消費(fèi)者購物、娛樂一體化的場所，提供全面服務(wù)；根據(jù)各地實(shí)際情況有選擇地發(fā)展倉儲式商場；有計劃、有步驟地發(fā)展網(wǎng)上銷售等高科技性質(zhì)的零售方式，從而跟上時代發(fā)展步伐，適應(yīng)國際化競爭的需要，滿足消費(fèi)者對零售發(fā)展的需求。調(diào)整零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)有兩種方式：一是通過市場競爭，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的選擇，逐步形成較為合理的市場結(jié)構(gòu)；在上海，如聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商、正章洗滌、華氏藥房等品牌連鎖企業(yè)都進(jìn)入了社區(qū)，甚至聯(lián)華OK網(wǎng)、富爾網(wǎng)絡(luò)、梅林正廣和等也把電話訂購、網(wǎng)上購物的終端延伸到了社區(qū)。它可以從專與精的角度鎖定目標(biāo)消費(fèi)群，進(jìn)行零售業(yè)態(tài)的再細(xì)分。二是靠國家的宏觀政策調(diào)節(jié)解決，即在某些領(lǐng)域設(shè)立必要的進(jìn)入壁壘，促進(jìn)企業(yè)集中，阻止過度的分散性競爭。因?yàn)閺馁Y本血緣上看蘇寧電器是惟一有能力抗御國外資本控制中國家電零售業(yè)的主力軍。應(yīng)該采取雙管齊下，結(jié)合并用的措施，由政府通過宏觀調(diào)控政策加以推進(jìn)和引導(dǎo)。一方面要充分發(fā)揮傳統(tǒng)的專業(yè)商店、百貨商店、超級市場、方便商店、綜合商店、雜貨商店等業(yè)態(tài)的作用，另一方面要使新興業(yè)態(tài)成為流通領(lǐng)域新的增長點(diǎn)。多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營開始成為大型零售企業(yè)的一種成長方式。否則，業(yè)態(tài)組合很容易華而不實(shí)，同時牽強(qiáng)的業(yè)態(tài)拼接無法發(fā)揮“合力效應(yīng)”，因此，也無法具備超出資源相對集中使用的單一業(yè)態(tài)經(jīng)營者的競爭力。我們正處在一個學(xué)習(xí)時代，不學(xué)習(xí)就會被無情的競爭所拋棄。由于零售環(huán)境正經(jīng)歷著前所未有的巨大變化，要滿足消費(fèi)者的渴望和需求，零售商就要不斷創(chuàng)新。對于我國幾十年來一直居于統(tǒng)治地位的百貨業(yè)來說，不進(jìn)行創(chuàng)新，不改“千店一面”的面貌，就很難再現(xiàn)往日的輝煌。現(xiàn)在的中國，已四處可見沃爾瑪、家樂福、麥德龍、聯(lián)華超市、國美電器等國內(nèi)外零售巨頭的蹤跡。保持我國本土零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢，把我國的零售業(yè)做大、做強(qiáng)，以實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營。2004年3月16日，商務(wù)部副部長張志剛在全國流通改革發(fā)展工作會議上申明，我國將嚴(yán)格遵守加入WTO承諾，于2004年12月11日前，全面取消外商投資商業(yè)企業(yè)在股份、數(shù)量、地域等方面的限制。據(jù)統(tǒng)計，全球零售企業(yè)50強(qiáng)中有40多家已進(jìn)入中國。但是，內(nèi)資零售企業(yè)在強(qiáng)敵環(huán)伺之下真的就不能有所作為了嗎?本文試圖用SWOT分析解讀中國零售業(yè)的真實(shí)狀況。表1中，2003年排名前30位連鎖企業(yè)中，外資連鎖企業(yè)共4家，%，店鋪數(shù)為119家，%。中國內(nèi)資零售企業(yè)已初具規(guī)模，且成長迅速。表1中，%%，%%，說明國內(nèi)有實(shí)力的連鎖企業(yè)正在積極擴(kuò)張“備戰(zhàn)”，以和洋巨頭抗衡。良好的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是零售企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素，一般具有排他性和有限性的特點(diǎn)。劣勢（Weakness）資金匱乏導(dǎo)致規(guī)模劣勢。從表2也可以看出，2002年，%、%，同樣說明了內(nèi)資零售企業(yè)的規(guī)模劣勢。%的利潤率也偏低，不足以支撐其做大規(guī)模的投資需要，或者說，如果內(nèi)資企業(yè)要獲得規(guī)模經(jīng)營，就必須增加融資渠道，這也就意味著內(nèi)資企業(yè)總負(fù)債/總資產(chǎn)比例將會上升。外資企業(yè)利潤率最低（%）。經(jīng)營模式、技術(shù)水平、管理水平仍然滯后。這說明了國內(nèi)零售業(yè)的信息化水平雖有較大發(fā)展，但是從整體上說，我國連鎖企業(yè)很缺乏對供應(yīng)商、終端客戶的前后向整合能力，缺乏高效精簡的物流配送系統(tǒng)。2003年6月，美林公司發(fā)布的調(diào)查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)。外資零售企業(yè)的“超國民待遇”即將結(jié)束。2004年2月，商務(wù)部向國務(wù)院上報了《外商投資商業(yè)企業(yè)管理辦法》。不久前第四次憲法修改，明確提出保護(hù)私有財產(chǎn)，這為我國民營企業(yè)的發(fā)展掃清了法律障礙和體制障礙，勢必鼓勵更多的民營資本進(jìn)入零售業(yè)。2004年12月11日起，外資零售業(yè)不再受股權(quán)、數(shù)量、地域限制，投資比例可以進(jìn)一步擴(kuò)大，可以進(jìn)入農(nóng)村市場。外資零售企業(yè)下一階段最有效的擴(kuò)張辦法將是大規(guī)模兼并、收購內(nèi)資零售企業(yè)，這可以幫助他們獲得既得的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、節(jié)省了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣和進(jìn)入市場的時間、節(jié)約資金、利用當(dāng)?shù)卣Y源等。另一方面，外資零售企業(yè)擁有內(nèi)資零售企業(yè)無法比擬的資金、規(guī)模、管理、技術(shù)優(yōu)勢，其核心競爭力是卓越的供應(yīng)鏈管理水平。今后，在與跨國零售企業(yè)的碰撞中，內(nèi)資零售企業(yè)將取得更大的