【正文】 年第17期，作者：李瑞）質(zhì)量成本管理的發(fā)展與創(chuàng)新戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理是對傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理進(jìn)行戰(zhàn)略性改造，通過將戰(zhàn)略成本管理與質(zhì)量成本管理結(jié)合應(yīng)用而形成的創(chuàng)新管理模式。首先，戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理的的形成。傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理為了滿足質(zhì)量管理的經(jīng)濟(jì)性要求，把質(zhì)量的技術(shù)性與經(jīng)濟(jì)性、質(zhì)量與成本結(jié)合起來，形成質(zhì)量成本概念，并建立了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)量成本管理體系。實(shí)現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變后，就會發(fā)現(xiàn)在質(zhì)量問題上傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的主要區(qū)別。全面提高質(zhì)量、降低成本是戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理的動因。而且還能把以下兩種基本競爭戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起。其三，信息技術(shù)的進(jìn)步為戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理的形成堤供了技術(shù)條件。僅依靠傳統(tǒng)的信息處理手段是無法完成任務(wù)的，信息技術(shù)的發(fā)展使戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理有可能以較低的成本，及時提供戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理所需要的信息。戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的外向型、長期性和全局性的戰(zhàn)略思想，以戰(zhàn)略定位、戚本動因和價值鏈分析為主要內(nèi)容。其二，具有以戰(zhàn)略定位分析為核心的特點(diǎn)。其三，具有以成本動因分析為導(dǎo)向的特點(diǎn)。從戰(zhàn)略的角度上看，影響企業(yè)成本的態(tài)勢主要來自企業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行的作業(yè)程序．由此形成結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理的內(nèi)容同樣離不開價值鏈分析。（王玉紅整理自《財會月刊》2003年第A8期，作者：林萬祥）人力資源、人力資產(chǎn)、人力資本辨析人力資源、人力資產(chǎn)、人力資本是人力資源會計中最重要的三個概念，雖然這三個概念僅僅一字之差，但它們有著顯著的區(qū)別。人力資產(chǎn)是企業(yè)在一定時期擁有或控制的、能以貨幣計量的、可以為企業(yè)帶來未來經(jīng)濟(jì)利益的人力資源。會計上的人力資本是個微觀的概念，它是指某一時期企業(yè)擁有或控制的人力資產(chǎn)投資的價值總量。人力資源客觀存在，它通過等價交換進(jìn)入企業(yè)后，一方面形成人力資產(chǎn)，另一方面形成人力資本。（王玉紅整理自《遼寧財稅》2003年第7期，作者：牛彥秀）企業(yè)資源及其配置：一種關(guān)于成本管理戰(zhàn)略的認(rèn)識一、成本及其本質(zhì)在會計研究領(lǐng)域，成本是一個發(fā)展變化最大的概念之一。這是對成本本質(zhì)的一般理解?！　《⑵髽I(yè)資源及其配置　　企業(yè)資源的種類就一個公司或企業(yè)來說，經(jīng)濟(jì)資源可分為：有形資源、無形資源、人力資源、貨幣資源、組織資源。也可以認(rèn)為企業(yè)資源配置是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)將資源的用途在不同的時間上、空間上和數(shù)量上進(jìn)行不同的分配。成本管理戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)自身客觀條件和環(huán)境，聯(lián)系企業(yè)經(jīng)營目的，正確分析和判定企業(yè)的費(fèi)用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎(chǔ)上通過物流技術(shù)、資源配置及作業(yè)管理等一系列方法，制定成本目標(biāo)，以及達(dá)到這一目標(biāo)的實(shí)施方案，以保證企業(yè)長期生存和不斷發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢。與經(jīng)營戰(zhàn)略一樣分成兩個階段：戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施。這一思路提醒企業(yè)在成本管理中應(yīng)關(guān)注以下問題：　　（1）成本管理必須擴(kuò)展到自立項(xiàng)、設(shè)計至銷售、使用整個過程。正如前述，企業(yè)的作業(yè)鏈的形成其實(shí)是資源耗費(fèi)或置換的一種連續(xù)形式。（丁嵐摘自《中國會計網(wǎng)?！?003年9月5日作者：戴新民）論戰(zhàn)略成本管理中適時生產(chǎn)系統(tǒng)與價值鏈分析的結(jié)合戰(zhàn)略成本管理（StategicManagement，簡稱SCM）是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進(jìn)行的成本管理?！　r值鏈分析（ValuaAnalysis）是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分，而適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JustInTime，JIT）是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度。價值鏈分析與適時生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)合，將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運(yùn)營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。在這里，它將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為兩類：增值作業(yè)和不增值而浪費(fèi)的作業(yè)?！　。ㄒ唬┮允袌鰹閷?dǎo)向，以顧客滿意度最大化為目標(biāo)?！　。ㄈ┻M(jìn)行外部價值鏈分析，處理好與上下游的關(guān)系，建立穩(wěn)定的銷售和供應(yīng)渠道。JIT要求供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)零庫存，這就要求生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)，運(yùn)行流暢，保證高質(zhì)量。　　當(dāng)前，我國企業(yè)正處于新舊體制交替時期。我們應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)的成本管理的觀念和技術(shù)，這樣才能在國內(nèi)外競爭中取得持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。而適時生產(chǎn)系統(tǒng)是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度，其中有大量科學(xué)的成本管理思想。　 首先是價值鏈與JIT的含義分析：　?。?）價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒樱€包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。 其次是二者在實(shí)施過程中完美結(jié)合的分析　　JIT是對戰(zhàn)略成本管理的完美追求，但在實(shí)施過程中，應(yīng)與價值鏈分析相結(jié)合，才能取得較好的效果。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的價值鏈更注重企業(yè)外部活動，尤其是與顧客的關(guān)系，顧客的需求推動了價值鏈的發(fā)展。JIT強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的主要作業(yè)的持續(xù)不斷的改進(jìn)，追求企業(yè)整體和長期的經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)。　?。ㄈ┻M(jìn)行外部價值鏈分析，處理好與上下游的關(guān)系，建立穩(wěn)定的銷售和供應(yīng)渠道?！　。ㄋ模?shí)行全面質(zhì)量管理，確?！傲闳毕荨?。　?。ㄎ澹┰贘IT中，通過價值鏈分析，對成本進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控和信息反饋。每一價值活動進(jìn)行時應(yīng)描繪出價值鏈的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進(jìn)意見，使成本能得到適時控制。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，成本管理無疑是企業(yè)管理的重點(diǎn)。 （王仲寶整理自中華會計網(wǎng)校（網(wǎng)站）中的“會計文苑”，作者：黃珍文、李云才）作業(yè)成本法和財務(wù)業(yè)績改進(jìn)的聯(lián)系 （ The association between activitybased costing and improvement in financial performance）此項(xiàng)研究表明：隨著生產(chǎn)自動化的日益發(fā)展，成本中的間接費(fèi)用比重急劇增加，制造費(fèi)用的構(gòu)成也日益復(fù)雜化。技術(shù)精湛的內(nèi)部審計人員提供的關(guān)于公司財務(wù)業(yè)績、作業(yè)成本法的使用范圍和使用條件的資料信息，已經(jīng)成功地改進(jìn)企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營業(yè)績，并被視為可觀的ABC功效。結(jié)果顯示：在 ABC同企業(yè)其它主動性戰(zhàn)略措施一起使用時，在結(jié)構(gòu)復(fù)雜并不斷變化的公司內(nèi)使用時，在制造費(fèi)用占成本比重較大的企業(yè)環(huán)境中使用時，當(dāng)公司的內(nèi)部交易存在許多限制性的業(yè)務(wù)時，作業(yè)成本法和財務(wù)業(yè)績之間的真正積極聯(lián)系尤為明顯。 利益轉(zhuǎn)化在過去五年里，企業(yè)為了運(yùn)用ERP系統(tǒng)花費(fèi)了數(shù)十億資金。企業(yè)之所以投資建立全公司泛圍的ERP系統(tǒng)是希望能夠整合并優(yōu)化經(jīng)營管理的過程。本文個案研究所選的目標(biāo)企業(yè)在用傳統(tǒng)系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)管理中遭遇到很多問題。首先，研究人員對使用傳統(tǒng)系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的風(fēng)險進(jìn)行了比較。接著進(jìn)行成本——效益分析。計算內(nèi)部收益率得8%。最后，由于成本——收益分析的結(jié)果并不能支持ERP系統(tǒng)的使用，運(yùn)用從研究中得來的信息，作者又比較了其他幾種使用方案。研究人員仍然認(rèn)為一旦條件具備公司應(yīng)該替換舊的管理系統(tǒng)。（徐晶整理自《Financial Management》2003年第July/August期，作者：Mike Baker）ERP系統(tǒng)成功評價研究ERP系統(tǒng)投資巨大，項(xiàng)目復(fù)雜，在可能給企業(yè)組織帶來巨大的利益的同時，相伴而來的風(fēng)險也是巨大的。ERP系統(tǒng)作為一種現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)，對其成功評價的研究源自于信息系統(tǒng)（IS）成功評價理論。M模型。但是澳大利亞學(xué)者Seddon認(rèn)為Damp。Seddon對DM理論進(jìn)行了改進(jìn)。實(shí)際上，大多數(shù)研究仍然遵循Damp。Markus把ERP的評價分為三個階級。而新加坡學(xué)者Tan認(rèn)為，Markus的理論偏重從技術(shù)和功能的角度來理解ERP成功，忽視了ERP給企業(yè)帶來的深層次影響。很多研究都將ERP給企業(yè)帶來的利益作為ERP成功評價的最重要指標(biāo)。Seddon通過對233個ERP應(yīng)用案例的分析研究，提出了一個非常全面的利益框架。在基于前人研究的基礎(chǔ)上，作者提出一個ERP成功模型。M模型為基礎(chǔ)，同時結(jié)合了Markus的觀點(diǎn)，按三個階段對ERP成功進(jìn)行評價。本文就此對作業(yè)成本方法如何在虛擬企業(yè)中運(yùn)用進(jìn)行了初步研究。作業(yè)詳圖法，把虛擬企業(yè)中各企業(yè)成員的作業(yè)，按照一定的層次畫成詳實(shí)的地圖，在地圖中標(biāo)明直屬于各企業(yè)成員的作業(yè)。作業(yè)流程分析法，結(jié)合作業(yè)研究中的作業(yè)流程研究，把完成特定業(yè)務(wù)所要求的各項(xiàng)作業(yè)，按一定的業(yè)務(wù)流程邏輯，畫成一張張系統(tǒng)的作業(yè)流程圖。征詢意見法，向虛擬企業(yè)各企業(yè)成員的員工詢問，以確認(rèn)一些關(guān)于作業(yè)的關(guān)鍵問題。即利用數(shù)據(jù)庫處理技術(shù)、信息技術(shù)和管理技術(shù)可把串行結(jié)構(gòu)作業(yè)流程改變，每一個作業(yè)流程建立一個共享的數(shù)據(jù)庫存。這種方式比第一種重構(gòu)方式更為先進(jìn)，更適合虛擬企業(yè)的運(yùn)行方式，可以顯著提高運(yùn)行效率和效益。應(yīng)在對虛擬企業(yè)作業(yè)分析和作業(yè)重構(gòu)的基礎(chǔ)上，將作業(yè)成本法的思想應(yīng)用到虛擬企業(yè)的各個層次。主要原因考慮如下：首先，獨(dú)立性是獨(dú)立董事制度的“靈魂”，而上市公司的“內(nèi)部人控制”的獨(dú)特性卻使獨(dú)立董事們難以真正獨(dú)立，讓其功效大打折扣；其次，獨(dú)立董事與監(jiān)事的功能沖突；第三，目前獨(dú)立董事在董事會的比例仍然太低，是否尊重他們的意見很大程度上還是靠大股東的自覺，而非制度性的約束；第四，獨(dú)立董事的知識背景與精力的限制；第五，獨(dú)立董事市場尚未成型；第六，獨(dú)立董事制度自身的缺陷，即報酬問題。作為一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)行為人，既不能領(lǐng)取報酬，甚至可能有損名節(jié)，還能期望在這種背景下獨(dú)立董事發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用？經(jīng)驗(yàn)分析結(jié)果表明：（1）獨(dú)立董事并沒有顯著地改善當(dāng)期的財務(wù)與經(jīng)濟(jì)績效，甚至可能發(fā)生相反的作用，而在相應(yīng)的會計期間聘用獨(dú)立董事的公司可能會增強(qiáng)市場對其的信心，獨(dú)立董事也并沒有對當(dāng)期和以后各期的公司績效做出改善，因此，“獨(dú)立董事軟約束”的理論假說成立；（2）績效越差的公司越有可能聘請獨(dú)立董事，它們希望通過這項(xiàng)治理措施能夠改善自身的治理效率，提升市場形象，因此，“獨(dú)立董事的績效內(nèi)生性”假說成立。首先，將審計與財務(wù)監(jiān)察權(quán)賦予監(jiān)事會。在獨(dú)立董事制度的建設(shè)上，應(yīng)該對獨(dú)立董事予以職業(yè)化、行業(yè)化和專業(yè)化，建立獨(dú)立董事事務(wù)所和成立獨(dú)立董事協(xié)會，打造獨(dú)立董事市場，利用聲譽(yù)機(jī)制來強(qiáng)化獨(dú)立董事的治理效用。有觀點(diǎn)認(rèn)為，獨(dú)立董事制度為公司的權(quán)益資本和管理雇傭契約提供了更為安全的治理措施。根據(jù)上述分析，文章給出一些政策方面的思索與建議諸如，政策部門的當(dāng)務(wù)之急就是協(xié)調(diào)監(jiān)事與獨(dú)立董事之間的功能沖突，建議首先將審計與財務(wù)監(jiān)察權(quán)賦予監(jiān)事會，其次，強(qiáng)化獨(dú)立董事在公司戰(zhàn)略決策、提名、薪酬等方面中的地位和作用，以此來增強(qiáng)公司董事會在決策上的獨(dú)立性，并理順上市公司內(nèi)部各治理機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。（姜英兵摘自《會計研究》2003年第8期，作者：于東智、王化成）完善企業(yè)預(yù)算管理控制系統(tǒng)的思考企業(yè)預(yù)算管理既是企業(yè)管理的重要方式，也是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，要充分發(fā)揮該系統(tǒng)的功能，必須使系統(tǒng)的各個要素相互協(xié)調(diào)，使之成為一個有機(jī)的整體，因此，完善企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)十分必要。企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠充分發(fā)揮其戰(zhàn)略監(jiān)控的作用。2. 確定正確的預(yù)算控制目標(biāo)正確的預(yù)算控制目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)以下特性：目標(biāo)的導(dǎo)向性；目標(biāo)的可操作性；目標(biāo)的層次性。4. 完善和創(chuàng)新預(yù)算控制評價分析：評價指標(biāo)的創(chuàng)新；評價方法的創(chuàng)新；激勵機(jī)制的創(chuàng)新。要使預(yù)算控制系統(tǒng)充分發(fā)揮評價和激勵職能，關(guān)鍵還在于信息反饋機(jī)制的健全和有效，惟此才能避免“亡羊補(bǔ)牢”現(xiàn)象的發(fā)生。通過對企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”。2. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。“三步六分法”是在從事集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團(tuán)財務(wù)管理的特點(diǎn)以及財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。在進(jìn)行設(shè)計階段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性?！傲帧笔侵讣瘓F(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實(shí)施計劃，以充分體現(xiàn)財務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。這五個中心環(huán)節(jié)都從業(yè)績評價的角度考慮的。文章主要是將這種理論應(yīng)用到對三種主要組織控制理論的分析上。針對每一種理論，作者都指出了按照這種理論框架，研究中有哪些部分被忽略，哪些部分取得比較豐富的成果。經(jīng)濟(jì)附加值在五個環(huán)節(jié)方面都有相應(yīng)的內(nèi)容。作者相信按照通過案例研究和長時間跨度研究，以及對其他管理控制系統(tǒng)的研究，這種理論框架會得到進(jìn)一步的發(fā)展。作者通過對組織激勵問題研究的分析來說明這一點(diǎn)。作者將組織激勵問題的研究文章劃歸為三類：經(jīng)濟(jì)科學(xué)類、行為科學(xué)類和交叉科學(xué)類。并且從引文和內(nèi)容上來看，前者與后者之間存在著很大的差異。（張曉東整理自Accounting, Organizations and Society 28 (2003)，作者：Kenneth A. Merchant, Wim A. Van der Stede, Liu Zheng）國外管理國有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)借鑒文章首先指出中國目前的資產(chǎn)管理體制由三個層次組成，第一層次即國有資產(chǎn)管理委員會，在第一層次要尋求代表國家行使國有企業(yè)管理的省、市實(shí)體；第二層次即國有資產(chǎn)管理局、四大資產(chǎn)管理公司，或企業(yè)集團(tuán)的母公司，它們是持有國有企業(yè)股份并能行使治理權(quán)的中間的“第二層”實(shí)體；在最底層的就是每個國有企業(yè)。文章分別就五大問題對各個國家對國有企業(yè)管理的情況加以介紹分析并得出相應(yīng)