【正文】 工作？我是否很難找得出可以授權(quán)代辦的工作？我是否很難相信別人也能把工作做得很好？我是否害怕下屬捅婁子，最后由自己承擔(dān)責(zé)任？我不愿意授權(quán)，是否因?yàn)槲液芎ε率タ刂疲咳绻麥y試結(jié)果以“是”居多，說明您的工作急需授權(quán)，現(xiàn)在就好好學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧吧。授權(quán)的好處 節(jié)省精力:使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復(fù)性的例行工作，以便有更多的時(shí)間和精力處理重要的事情。 減少瓶頸:避免工作在主管層面的堆積，讓部門內(nèi)部的流程更加順暢。 激勵(lì)員工:給下屬一個(gè)獨(dú)立自主的空間，讓他們獨(dú)立完成工作，可以增加下屬的自信心和成就感。 發(fā)展員工:通過授權(quán)讓員工嘗試新工作、解決新問題，促進(jìn)員工成長，增加員工的自信心；同時(shí)也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人。學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)。 授權(quán)不是參與授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不要過多地干涉員工的工作。 授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)是將完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去，再做適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、幫助和支持。 授權(quán)不是授責(zé)雖然把工作內(nèi)容和資源分配給下屬，但責(zé)任還在主管肩上。 授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是全權(quán)委托。 授權(quán)不是助理授權(quán)不是讓下屬打雜，而是要他獨(dú)立完成一項(xiàng)工作。 授權(quán)不是分工工作分工在原來的崗位里已經(jīng)形成了，每個(gè)員工都有各自的工作職責(zé)。 任務(wù)本身即分配給下屬需要完成的某項(xiàng)工作。 相應(yīng)的權(quán)力和資源要想授權(quán)成功，必須授予下屬相應(yīng)的權(quán)力，使他能調(diào)度相應(yīng)的人、財(cái)、物，并視其工作能力，允許他決定完成工作所使用的方法，放手讓他獨(dú)立完成工作任務(wù)。但公司如此龐大，涉及多個(gè)行業(yè)，凡事都由總裁辦決策必然會導(dǎo)致反應(yīng)速度慢，辦事效率低。這就形成了多元化經(jīng)營，專業(yè)化管理。在這里，我們有一個(gè)很土但很實(shí)在的定義：管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。如果是自己親自完成的，那不能叫管理，只能叫作業(yè)員。我們可以用四個(gè)層次說明授權(quán)時(shí)權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是如何逐步下降的，下屬的權(quán)力又是如何逐步上升的。 第一個(gè)層次：主管保留絕大多數(shù)的權(quán)力在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時(shí)也要請示主管。 第二個(gè)層次：下屬行動前應(yīng)該得到主管的批準(zhǔn)在這一層次上，下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正、決定和批準(zhǔn)。 第三個(gè)層次：下屬可以自取方法，定期向主管報(bào)告這時(shí)下屬的權(quán)力越來越大，他可以自己設(shè)定目標(biāo)，采取方法，但是必須定期向主管報(bào)告工作進(jìn)度。198。主管給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。圖 61 權(quán)力下放層次示意圖198。198。198。公司先將主管統(tǒng)一調(diào)到集團(tuán)培訓(xùn)中心參加3個(gè)月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，然后利用這三個(gè)月的時(shí)間來考察該主管三年的工作績效。如果運(yùn)轉(zhuǎn)良好，就可以把主管提拔到更高的崗位；如果部門日漸混亂，陷入無法運(yùn)轉(zhuǎn)的地步，那么培訓(xùn)結(jié)束后主管就降級；如果能勉強(qiáng)維持運(yùn)轉(zhuǎn)，忽高忽低，就保持原有的職位換一個(gè)部門繼續(xù)工作。見參考答案61授權(quán)不力的主要因素 缺乏信心對下屬的能力存疑，對下屬缺乏必要的指導(dǎo)。 害怕挑戰(zhàn)擔(dān)心下屬的成長對自己形成威脅。 失去控制如果主管習(xí)慣于全面清楚地答復(fù)上級的檢查、詢問，就有可能擔(dān)心授權(quán)后失去控制。 效率假象效率假象是說有些主管認(rèn)為自己能做得更快、更好，與其花半個(gè)小時(shí)向下屬講解、示范，不如自己花10分鐘就能做好。 不愿授權(quán)；198。 自己不容代替；198。 不信任別人；198。 有些主管是權(quán)力主義者，比較專制、獨(dú)裁，什么都要自己控制；198。 不喜歡下屬超越；198。 技術(shù)專家心態(tài)；198。下屬的工作方法也不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認(rèn)為很重要的工作給下屬。要解決這一問題，王先生需要調(diào)整自己的心態(tài)。另外，通過授權(quán)不斷地鍛煉員工、提升員工，也可以提高員工的忠誠度，這樣雙贏的局面何樂而不為呢。何種工作可以授權(quán)主要考慮風(fēng)險(xiǎn)有多大、責(zé)任有多重、權(quán)力有多大?？梢姡@項(xiàng)工作的風(fēng)險(xiǎn)很大，責(zé)任很大，所以這項(xiàng)工作不能輕易授權(quán)。198。如一些日常工作、例行工作，以及下屬擅長的工作都可以授權(quán)。 對關(guān)系到計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理職責(zé)和管理任務(wù)不宜授權(quán)，如：① 制定辦事守則：關(guān)系到運(yùn)作和協(xié)調(diào)；② 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密；③ 處理工作危機(jī)：在場處理，即時(shí)決定；④ 在計(jì)劃執(zhí)行過程中的進(jìn)度檢查，也不能隨便授權(quán)。我們可以根據(jù)工作常規(guī)與否和風(fēng)險(xiǎn)程度把工作分成四大類，如圖71所示。 低風(fēng)險(xiǎn)、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作一定要授權(quán)。 高風(fēng)險(xiǎn)、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作也可以授權(quán)，但在授權(quán)之前要制定詳細(xì)計(jì)劃、進(jìn)行技能輔導(dǎo)和訓(xùn)練，還要加強(qiáng)監(jiān)督和過程控制。 低風(fēng)險(xiǎn)、非常規(guī)的工作這種工作風(fēng)險(xiǎn)低，即使出現(xiàn)差錯(cuò)，也沒有太大的危害，可以授權(quán)。但是也可以根據(jù)這類工作發(fā)生的頻率，以及培訓(xùn)員工的時(shí)間成本等因素來確定是否有必要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。198。如果下屬處理過此類事件，經(jīng)驗(yàn)豐富，就可以授權(quán)，否則不能授權(quán)?？傊跈?quán)跟我們的工作分類有密切關(guān)系，應(yīng)當(dāng)引起重視?！咀詸z71】請您回答下面的問題?，F(xiàn)在，銷售部又有一個(gè)爭取大客戶的重要任務(wù)，銷售部經(jīng)理打算授權(quán)給小王，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)。（二）可授權(quán)與不可授權(quán)的工作這類工作有：198。 需要技術(shù)能力去解決的問題；198。 監(jiān)管某一項(xiàng)目；198。 以代表身份出席會議等。198。198。198。198。198。198。 整理文件檔案資料如果是部門的文件檔案資料，就可以授權(quán)；如果是主管個(gè)人的文件檔案資料一般不授權(quán)，除非與下屬約定了統(tǒng)一的整理規(guī)則，如各種文件怎么處理，如何擺放等等。 部門改組建議部門改組建議影響重大，不能授權(quán)。198。198。198。因?yàn)檫@項(xiàng)工作很重要，可以請大家一起討論、研究，但最后還要由經(jīng)理自己完成。授權(quán)的程序 確定任務(wù)：即哪些任務(wù)和工作是可以授權(quán)的；198。 落實(shí)分工：將任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給他；198。另外，在授權(quán)過程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務(wù)。（一）確定任務(wù)確定任務(wù)要求授權(quán)前先勾劃出工作的重點(diǎn)，如目標(biāo)、進(jìn)度、準(zhǔn)則和要求，以及下屬在執(zhí)行工作時(shí)的決定范圍?？梢娺@項(xiàng)任務(wù)具備明確具體、可以測量、有時(shí)間限制等特征。（二）選賢任能 經(jīng)驗(yàn)豐富；198。 很有潛質(zhì)。授權(quán)時(shí)對這三類不同的人要采用不同的方法：198。198。198。對頗有經(jīng)驗(yàn)和極具潛質(zhì)的人可以分配風(fēng)險(xiǎn)低、常規(guī)性的任務(wù)，對經(jīng)驗(yàn)很豐富的人可以委派大型、重要的任務(wù)。選擇人選的時(shí)候，我們要考慮幾個(gè)因素：198。 被授權(quán)者是否有足夠的興趣、足夠的時(shí)間。 陳述背景說明這個(gè)任務(wù)的背景、重要性和為什么要選擇他的原因。 評述工作詳細(xì)告知工作的范圍、預(yù)定的進(jìn)度、要求的水準(zhǔn)、所擁有的權(quán)力范圍，并征詢意見，取得被授權(quán)者的承諾。198。198。198。 跟進(jìn)完成是授權(quán)程序中的一項(xiàng)重要工作，領(lǐng)導(dǎo)可以視下屬的成熟程度和授權(quán)程度，與下屬保持一定的聯(lián)絡(luò)，檢查進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。 有效的跟進(jìn)建立在坦誠溝通的基礎(chǔ)之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。按照現(xiàn)代管理的觀點(diǎn)，追究責(zé)任更多是著眼于解決問題，防止再犯錯(cuò)誤。 下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，所謂疑人不用，用人不疑。198。如果任務(wù)沒有很好地完成，也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況使其承擔(dān)一部分責(zé)任?！咀詸z81】請閱讀下面的案例并回答問題。張經(jīng)理正在考慮把這三項(xiàng)工作授權(quán)給他的三個(gè)助手：小王、小李和老趙。如果您是張經(jīng)理，您打算如何分配工作，為什么？見參考答案81授權(quán)中還有一種奇怪的現(xiàn)象叫反授權(quán)。即當(dāng)下屬被委派任務(wù)時(shí)，因不想承擔(dān)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，把任務(wù)推回至上司。對反授權(quán)說不，主管應(yīng)謹(jǐn)記不要替下屬起草稿、收集資料、做他的分內(nèi)工作。但一般情形下，不要主動提供幫助。授權(quán)的態(tài)度198。198。198。但是這時(shí)要警惕，要盡快找出錯(cuò)誤的原因并更正。 取得承諾將任務(wù)、權(quán)利和資源都委托給下屬是對下屬的信任，下屬也應(yīng)該對任務(wù)、權(quán)力和資源負(fù)責(zé)。（一）人事經(jīng)理的授權(quán)工作下面我們分析一下，人事經(jīng)理的哪些工作可以授權(quán)，哪些工作不能授權(quán)。 出席主管部門召開的人事會議不可以授權(quán)。 對新進(jìn)員工的面試該工作要具體情況具體分析。如果是初步面試，后面還有多次反復(fù)的甄選，則可以授權(quán)。 指定年度的工作計(jì)劃不可以授權(quán)。 考核部門員工不可以授權(quán)。 制定公司薪酬方案一般來說不可以。但有的部門如銷售部門的薪酬方案，比較透明，可以討論、授權(quán)。198。198。198。198。 198。如果時(shí)間充裕，可以自己完成。一般來說總經(jīng)理的講話稿比較重要，風(fēng)險(xiǎn)較高，為了保證講稿順利完成，可以自己先列好提綱、收集好素材，再和下屬溝通，使其了解總經(jīng)理講演稿的行文風(fēng)格、措詞和一些特殊的要求，下屬完成草稿之后還要留出一些時(shí)間進(jìn)行修改。198。198。198。但下屬可以提供建議：在現(xiàn)有的人力資源管理軟件里，哪一家比較實(shí)用，有什么優(yōu)點(diǎn)，但最后拍板作決定的必須是經(jīng)理本人。198。 該工作對完成我的主要目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可以授權(quán)；是，則要酌情考慮可以授權(quán)的部分。 這項(xiàng)工作可以交給別人去做嗎？如果下屬有能力做好，則可以授權(quán)；如果下屬不一定會做好，主管可以一邊授權(quán)，一邊輔導(dǎo)，慢慢鍛煉、培養(yǎng)下屬。 這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？如果是，可以授權(quán)，這樣既可以完成任務(wù)，又能使下屬得到發(fā)展。 這項(xiàng)工作是否會反復(fù)出現(xiàn)？如果是日常性的例行工作，就應(yīng)該制定規(guī)劃、流程和工作規(guī)范，然后培訓(xùn)下屬，授權(quán)下去。 這項(xiàng)工作是否你最感興趣的工作？如果是，那主管可能因?yàn)橄矚g而經(jīng)常做，這樣就會浪費(fèi)很多時(shí)間，所以一定要忍痛割愛，以確保自己能把精力集中到最重要、最有價(jià)值、但可能是不太感興趣的工作上。：工作應(yīng)該交給誰處理一份工作到底應(yīng)該交給什么人去處理，一般我們要考慮以下幾個(gè)因素：198。198。198。第七講 績效管理與考評（上）經(jīng)過長期實(shí)踐檢驗(yàn)，大多數(shù)人認(rèn)為最科學(xué)的辦法就是用業(yè)績作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾淼幕靖拍?很多人把績效管理簡化為績效評估，再把績效評估簡化為打分、評級。 把績效管理看成是一年一次，或者一年兩次的例行公事。 把績效評估看成是人力資源部的主要工作，而自己僅僅是起協(xié)助、配合作用。198。事實(shí)上，很多經(jīng)理的評估比較主觀、帶有偏見。198。198。中國人的文化是“不患寡而患不均”，很多時(shí)候，為了避免績效面談時(shí)的爭執(zhí)，或礙于情面，經(jīng)理不公布真正的績效評估結(jié)果，而是把大家的績效都改成一樣，沒有好壞之分?？冃Ч芾砗涂冃гu估是中層主管的工作核心，是工作職責(zé)范圍之內(nèi)的任務(wù)。198。198。198。對職工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的、客觀的評價(jià)。198。 根據(jù)評估結(jié)果有針對性地對員工實(shí)施教育培訓(xùn)。在進(jìn)行績效評估時(shí)，中層主管開展工作普遍有一些難點(diǎn)：198。 關(guān)注對下層的管控而非業(yè)績的提升，即把工作重心放到控制人，使人聽話而不是提升員工的業(yè)績；198。 績效評估的理念滯后；198。 缺乏專業(yè)的方法和技術(shù)等。在績效考核過程中，考核者不是單純的裁判，不能只挑毛病、找錯(cuò)誤，還要當(dāng)好咨詢顧問，幫助員工改進(jìn)和提高技能、績效，并及時(shí)溝通、解決現(xiàn)有問題。表92 過程考核和結(jié)果考核的關(guān)系結(jié)果考核過程考核事后判斷事前計(jì)劃結(jié)果評價(jià)式過程控制式尋找錯(cuò)處解決問題得失關(guān)系全勝WINLOSEWINWIN人事管理程序人力資源管理威脅性推動性只與報(bào)酬直接關(guān)聯(lián)持續(xù)改進(jìn)與報(bào)酬相聯(lián) 結(jié)果考核屬于事后判斷，是對工作的最終結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，再根據(jù)結(jié)果分析錯(cuò)誤原因，是一種亡羊補(bǔ)牢的做法，所以，對企業(yè)來說是既有得也有失。 198。因?yàn)樗鼘T工采取推動性策略，而非威脅性策略，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，所以我們稱之為現(xiàn)代人力資源管理。通常我們可以把績效管理活動分成五個(gè)步驟：198。198。還要考慮所有程序是否都設(shè)定了清晰、具體、細(xì)節(jié)化的、可測量的績效標(biāo)準(zhǔn)。 評估和診斷根據(jù)觀察和記錄結(jié)合績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估、診斷，考察其實(shí)際行為和標(biāo)準(zhǔn)有沒有差距，并將差距匯總起來，對員工的工作做整體評估，分析哪些部分做得好，哪些部分做得差，并找出問題的根源。 績效面談評估和診斷是根據(jù)設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)，從主管的角度得出的結(jié)論。如果員工有異議，可以向主管說明原因，并進(jìn)行討論，以消除偏見和主觀，這個(gè)過程就是績效面談。 績效改進(jìn)面談之后員工的考核結(jié)果也產(chǎn)生了，根據(jù)考核的結(jié)果，針對不良環(huán)節(jié)，主管還要幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃、教育訓(xùn)練計(jì)劃。 績效反饋；198。 確定員工的優(yōu)缺點(diǎn)；198。 績效的識別和確定；198。 晉升和任用的決策和參考；198。 職位分析和工作目標(biāo)決策?！景咐吭趯δ称髽I(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該公司的崗位描述和職位分析是兩年前設(shè)計(jì)的。還有很多部門的員工在自己的崗位上工作多年，還說不清崗位的具體工作內(nèi)容是什么，不知應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)。198。一般來說，培訓(xùn)需求一方面是根據(jù)員工目前工作技能和未來崗位對其要求之間的差距進(jìn)行設(shè)計(jì)，另一方面就是從績效評估中發(fā)現(xiàn)員工亟待改善和提高的薄弱環(huán)節(jié)，然后設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容。由于每個(gè)人看問題的角度，所處的位置不同，因而對同一問題會有不同的看法。198。 尊重差異：尊重下屬與主管的差異；198。 充分溝通：進(jìn)行事先、事中、事后有效溝通。然后從共同點(diǎn)出發(fā)，進(jìn)行良好溝通，消除認(rèn)識上的障礙，做到求同存異，以大局為重?！景咐吭?jīng)有一位學(xué)員很困惑，“無論怎么做工作，上級主管總是埋怨我，指責(zé)我，我到底該怎么辦”？這其實(shí)就是一個(gè)溝通問題。所以，必須通過充分的溝通消除誤會。198。198?，F(xiàn)代考核主管與員工、上級進(jìn)行雙向溝通，既向上級反應(yīng)，也和下級交流，工作內(nèi)容不僅僅是打分、寫評語，而是為解決績效問題積極行動?！咀詸z91】下列關(guān)于績效管理與考評的說法正確的是（ ）A. 績效管理就是績效評估，是人力資源部的一項(xiàng)工作；B. 績效評估的結(jié)果僅僅用于確定員工的獎(jiǎng)金、薪酬；，考核者不僅是裁判、長官還是教練和伙伴；，結(jié)果考核還重視事前計(jì)劃和事中控制?？冃Э己梭w系198。 基于過程控制的考核體系——階段述職考核法19