【正文】 98。 可能因?yàn)榉N種原因沒(méi)有把追蹤工作進(jìn)行到底；198。 中層主管的態(tài)度和行為也可能存在誤區(qū)，如某中層主管對(duì)一些員工有偏見(jiàn)，對(duì)他們的工作就進(jìn)行過(guò)于緊密的追蹤，或者只對(duì)績(jī)效差的員工做追蹤，或者只對(duì)績(jī)效好的員工做追蹤，這些做法都會(huì)引起員工的不滿，甚至產(chǎn)生逆反情緒。198。 使員工明白追蹤是一種幫助的方式而不是監(jiān)督，追蹤的目的是完成計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是盯梢；198。其目的是贏得他們的理解和支持，并幫助他們成長(zhǎng)；198。 不要以權(quán)威和命令的方式來(lái)追蹤；198。 對(duì)比較困難的問(wèn)題要保持適當(dāng)?shù)膹椥裕荒芮笕?zé)備、隨意批評(píng)、埋怨，要記住我們的目的是解決問(wèn)題。它主要有四個(gè)步驟：198。 度量員工的表現(xiàn)；198。 糾正行動(dòng)。下面了解一下在工作計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，有哪些因素容易影響工作進(jìn)度，對(duì)這些因素要給予充分重視，提高警惕。 員工表現(xiàn)找出員工不盡全力的原因，激勵(lì)員工或更換人手。 技能不足技能不夠熟練，需加強(qiáng)訓(xùn)練。 人手不足提高效率或增加人手。 任務(wù)程序改善、簡(jiǎn)化或創(chuàng)新程序。 進(jìn)度指標(biāo)重新調(diào)整進(jìn)度使指標(biāo)水平與資源、目標(biāo)等相配合。事實(shí)上，執(zhí)行力偏差首先來(lái)源于工作目標(biāo)的設(shè)定，其次是工作計(jì)劃的制定，最后是落實(shí)計(jì)劃的過(guò)程中是否有偏差。第五講 有效授權(quán)技巧（上） 為什么要學(xué)習(xí)授權(quán)時(shí)代的變遷使管理者在職能和定位上發(fā)生了很大的變化。但到了21世紀(jì)，管理者的這些職能已經(jīng)遠(yuǎn)不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。198。 授權(quán)是主管必須掌握的必要管理技巧；198。 主管應(yīng)該處理更重要更有價(jià)值的事務(wù)。 誤區(qū)：職位越高越忙碌職位越高越忙碌是國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。這就是一個(gè)誤區(qū)，一個(gè)凡事都要親力親為，包攬一切的誤區(qū)。 考慮：您是忙碌的主管嗎？① 我們的管理工作忙嗎？如果您感到很忙的話，就需要引起注意了。領(lǐng)導(dǎo)自己的工作不斷被打斷，變得越來(lái)越忙，工作越積越多?！景咐吭?jīng)有人做過(guò)一個(gè)試驗(yàn)，假如寫(xiě)一篇文章，每8分鐘打斷一次的話，寫(xiě)多少年都寫(xiě)不完。每8分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，思路永遠(yuǎn)是混亂的。④ 您是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的人物嗎？為什么？如果您覺(jué)得您是團(tuán)隊(duì)里不可或缺的人物，或者只要您離開(kāi)幾天，您的團(tuán)隊(duì)就無(wú)法順利工作，那您非常有必要學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧。諸葛亮是歷史上赫赫有名的人物，用現(xiàn)在的觀點(diǎn)來(lái)看，他也是優(yōu)秀的管理者，可以“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國(guó)初期，蜀國(guó)有“五虎上將”，可劉備死后，到了三國(guó)鼎立的后期卻形成了“蜀中無(wú)大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。授權(quán)的好處授權(quán)的好處主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：198。198。198。198。學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)。 授權(quán)不是參與授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不要過(guò)多地干涉員工的工作。 授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)是將完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去，再做適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、幫助和支持。 授權(quán)不是授責(zé)雖然把工作內(nèi)容和資源分配給下屬，但責(zé)任還在主管肩上。 授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是全權(quán)委托。 授權(quán)不是助理授權(quán)不是讓下屬打雜，而是要他獨(dú)立完成一項(xiàng)工作。 授權(quán)不是分工工作分工在原來(lái)的崗位里已經(jīng)形成了，每個(gè)員工都有各自的工作職責(zé)。198。198。 【案例】三星集團(tuán)總裁李健熙上任后發(fā)現(xiàn)集團(tuán)所有的工作都是由總裁辦決策。于是，李健熙調(diào)整策略將整個(gè)集團(tuán)劃分成電子、機(jī)械、化學(xué)和金融保險(xiǎn)四個(gè)事業(yè)部，再把相應(yīng)的權(quán)力分配給它們，再由每個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人組成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，和總裁辦一起負(fù)責(zé)最高決策。通過(guò)三星的管理變革，我們要思考管理者的職責(zé)到底是什么。“他人”就是主管的下屬，通過(guò)下屬的努力和工作，去完成我們的工作目標(biāo)?？梢?jiàn)，管理不是做事情，而是如何讓別人做事情。198。198。198。這個(gè)層次是支持式的，在作決策之前經(jīng)常采用民主集中制進(jìn)行廣泛、充分地討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報(bào)，不能完全失控。 第四個(gè)層次：下屬不經(jīng)常向主管報(bào)告這一層次的授權(quán)更充分。所以這個(gè)層次是授權(quán)式的。198。198。198。【案例】國(guó)外有很多優(yōu)秀的公司對(duì)在職3年以上的主管會(huì)做一個(gè)離崗測(cè)試。考察的主要內(nèi)容是該部門(mén)在主管離開(kāi)之后能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)。離崗測(cè)試檢查的就是主管授權(quán)的能力。見(jiàn)參考答案61第六講 有效授權(quán)技巧（下）授權(quán)不力的主要因素工作中常見(jiàn)的不愿授權(quán)的原因有以下幾個(gè)方面：198。198。198。198。但關(guān)鍵問(wèn)題是，假如每天都有這樣的工作，那主管永遠(yuǎn)都要自己做，而下屬則永遠(yuǎn)也不會(huì)做。 不愿授權(quán)；198。 自己不容代替；198。 不信任別人；198。 有些主管是權(quán)力主義者，比較專(zhuān)制、獨(dú)裁，什么都要自己控制；198。 不喜歡下屬超越；198。 技術(shù)專(zhuān)家心態(tài)；198?！景咐客跸壬且粋€(gè)部門(mén)的主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半。王先生的做法對(duì)嗎？王先生應(yīng)該如何解決這一難題？王先生的做法是不對(duì)的。授權(quán)首先是為了提高工作效率；其次也能鍛煉下屬，培養(yǎng)員工，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力；還可以讓自己有更多的時(shí)間去思考更重要的問(wèn)題，做更重要的事情；而且員工是否忠誠(chéng)不能憑主觀猜測(cè)，必須在工作中觀察他們的表現(xiàn)，用事實(shí)說(shuō)話。何種工作可以授權(quán)（一）影響授權(quán)的因素前面介紹了很多，那么到底什么樣的工作應(yīng)該授權(quán)，什么樣的工作不能授權(quán)？一般來(lái)說(shuō)，我們需要考察以下因素：主要考慮風(fēng)險(xiǎn)有多大、責(zé)任有多重、權(quán)力有多大?！景咐靠纯聪旅鎯身?xiàng)工作能否授權(quán)？第一：編制半年度的財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是整個(gè)企業(yè)或部門(mén)一個(gè)階段的行動(dòng)指南，如果預(yù)算沒(méi)有做好，就可能導(dǎo)致資源短缺，嚴(yán)重時(shí)使整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到影響。第二：采購(gòu)少批量的特需產(chǎn)品批量少，支出的資金就比較小，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也會(huì)比較小，所以這項(xiàng)工作可以授權(quán)。198。如一些日常工作、例行工作，以及下屬擅長(zhǎng)的工作都可以授權(quán)。 對(duì)關(guān)系到計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理職責(zé)和管理任務(wù)不宜授權(quán)，如：① 制定辦事守則：關(guān)系到運(yùn)作和協(xié)調(diào)；② 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密；③ 處理工作危機(jī)：在場(chǎng)處理，即時(shí)決定；④ 在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的進(jìn)度檢查，也不能隨便授權(quán)。圖71 工作分類(lèi)示意圖198。198。198。但因?yàn)橄聦倥龅椒浅Ｒ?guī)性質(zhì)的工作的機(jī)會(huì)比較少，不一定具備處理該問(wèn)題的技能，所以需要進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，為他們提供一些必要的幫助。比如說(shuō)一年只發(fā)生一次的事件，如果要花一個(gè)小時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，而主管自己做只要5分鐘，那就不必授權(quán)。 高風(fēng)險(xiǎn)、非常規(guī)的工作這種工作是否授權(quán)要具體情況具體分析。還有一些工作是絕對(duì)不能授權(quán)的，如一些非常規(guī)的、領(lǐng)導(dǎo)性的、高風(fēng)險(xiǎn)的、關(guān)鍵性的工作?！咀詸z71】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題?，F(xiàn)在，銷(xiāo)售部又有一個(gè)爭(zhēng)取大客戶(hù)的重要任務(wù)，銷(xiāo)售部經(jīng)理打算授權(quán)給小王，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)。這類(lèi)工作有：198。 需要技術(shù)能力去解決的問(wèn)題；198。 監(jiān)管某一項(xiàng)目；198。 以代表身份出席會(huì)議等。 計(jì)劃：計(jì)劃是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體步驟，非常重要，不能授權(quán)。 人事問(wèn)題：所有敏感的問(wèn)題通通不能授權(quán)，如績(jī)效考評(píng)、紀(jì)律檢查、懲罰、發(fā)放津貼、獎(jiǎng)金等等。 內(nèi)部糾紛：處理部門(mén)內(nèi)部沖突，如保持團(tuán)隊(duì)的士氣，處理內(nèi)部糾紛等等。 發(fā)展和培育下屬：發(fā)展和培育下屬有時(shí)需要面對(duì)面的交流、學(xué)習(xí)，還有一些重要的技能指導(dǎo)也不能授權(quán)。 任務(wù)的最終職責(zé)：任務(wù)的最終職責(zé)是由主管承擔(dān)的，不能授權(quán)。 沒(méi)有合適的下屬能夠承擔(dān)的工作。 整理文件檔案資料如果是部門(mén)的文件檔案資料，就可以授權(quán)；如果是主管個(gè)人的文件檔案資料一般不授權(quán)，除非與下屬約定了統(tǒng)一的整理規(guī)則，如各種文件怎么處理，如何擺放等等。 部門(mén)改組建議部門(mén)改組建議影響重大，不能授權(quán)。198。198。198。因?yàn)檫@項(xiàng)工作很重要，可以請(qǐng)大家一起討論、研究，但最后還要由經(jīng)理自己完成。 確定任務(wù)：即哪些任務(wù)和工作是可以授權(quán)的；198。 落實(shí)分工：將任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給他；198。另外，在授權(quán)過(guò)程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務(wù)。這一步驟與我們前面介紹的目標(biāo)SMART五大要素是一致的?？梢?jiàn)這項(xiàng)任務(wù)具備明確具體、可以測(cè)量、有時(shí)間限制等特征。 經(jīng)驗(yàn)豐富；198。 很有潛質(zhì)。 對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的人，授權(quán)后就不要再干涉其工作，否則，他會(huì)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他不信任，容易引發(fā)不滿情緒。 對(duì)頗有經(jīng)驗(yàn)的人，要提供一定的支持和監(jiān)督，一方面支持他，一方面監(jiān)督他，相輔相成。 對(duì)極具潛質(zhì)，但又缺乏經(jīng)驗(yàn)的人，在授權(quán)前要加強(qiáng)輔導(dǎo)、培訓(xùn)，授權(quán)后做充分的支持和監(jiān)督。選擇人選的時(shí)候，我們要考慮幾個(gè)因素：198。 被授權(quán)者是否有足夠的興趣、足夠的時(shí)間。（三）落實(shí)分工找到合適的人選以后就要落實(shí)分工，具體要做好以下工作：198。198。這項(xiàng)工作類(lèi)似人力資源里的崗位描述。 支持和指導(dǎo)對(duì)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或者缺乏信心的下屬加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)。 商定進(jìn)度商討工作方法，研究工作計(jì)劃、工作方案和進(jìn)度。 通知各方通知所有相關(guān)部門(mén)，使下屬名正言順地利用他的權(quán)限開(kāi)展工作。 跟進(jìn)完成是授權(quán)程序中的一項(xiàng)重要工作，領(lǐng)導(dǎo)可以視下屬的成熟程度和授權(quán)程度，與下屬保持一定的聯(lián)絡(luò)，檢查進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。 有效的跟進(jìn)建立在坦誠(chéng)溝通的基礎(chǔ)之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。按照現(xiàn)代管理的觀點(diǎn)，追究責(zé)任更多是著眼于解決問(wèn)題，防止再犯錯(cuò)誤。 下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，所謂疑人不用，用人不疑。198。如果任務(wù)沒(méi)有很好地完成，也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況使其承擔(dān)一部分責(zé)任。轉(zhuǎn)眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場(chǎng)部的張經(jīng)理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產(chǎn)品上市的推廣計(jì)劃；其二是年末市場(chǎng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、匯總；其三是公司某產(chǎn)品上市一年后的市場(chǎng)調(diào)研。老趙資歷很深、經(jīng)驗(yàn)豐富；小王經(jīng)過(guò)兩年的成長(zhǎng)，也頗有經(jīng)驗(yàn)；小李雖然剛來(lái)不久但很有潛質(zhì)。授權(quán)是上司給下屬安排工作，而反授權(quán)簡(jiǎn)單地說(shuō)就是下屬給上司布置工作。對(duì)反授權(quán)說(shuō)不，主管應(yīng)謹(jǐn)記不要替下屬起草稿、收集資料、做他的分內(nèi)工作。但一般情形下，不要主動(dòng)提供幫助。198。198。198。但是這時(shí)要警惕，要盡快找出錯(cuò)誤的原因并更正。 取得承諾將任務(wù)、權(quán)利和資源都委托給下屬是對(duì)下屬的信任，下屬也應(yīng)該對(duì)任務(wù)、權(quán)力和資源負(fù)責(zé)。練習(xí)（一）人事經(jīng)理的授權(quán)工作下面我們分析一下，人事經(jīng)理的哪些工作可以授權(quán)，哪些工作不能授權(quán)。 出席主管部門(mén)召開(kāi)的人事會(huì)議不可以授權(quán)。 對(duì)新進(jìn)員工的面試該工作要具體情況具體分析。如果是初步面試，后面還有多次反復(fù)的甄選，則可以授權(quán)。 指定年度的工作計(jì)劃不可以授權(quán)。 考核部門(mén)員工不可以授權(quán)。 制定公司薪酬方案一般來(lái)說(shuō)不可以。但有的部門(mén)如銷(xiāo)售部門(mén)的薪酬方案，比較透明，可以討論、授權(quán)。198。198。198。198。 198。如果時(shí)間充裕，可以自己完成。一般來(lái)說(shuō)總經(jīng)理的講話稿比較重要，風(fēng)險(xiǎn)較高，為了保證講稿順利完成，可以自己先列好提綱、收集好素材，再和下屬溝通，使其了解總經(jīng)理講演稿的行文風(fēng)格、措詞和一些特殊的要求，下屬完成草稿之后還要留出一些時(shí)間進(jìn)行修改。198。198。198。但下屬可以提供建議：在現(xiàn)有的人力資源管理軟件里，哪一家比較實(shí)用，有什么優(yōu)點(diǎn)，但最后拍板作決定的必須是經(jīng)理本人。198。 （二）授權(quán)練習(xí)：如何分析一項(xiàng)工作是否可以授權(quán)198。198。198。198。198。：工作應(yīng)該交給誰(shuí)處理一份工作到底應(yīng)該交給什么人去處理，一般我們要考慮以下幾個(gè)因素：198。198。198。第七講 績(jī)效管理與考評(píng)（上）中層主管核心管理技能訓(xùn)練教程在企業(yè)管理史上，如何衡量經(jīng)理人的優(yōu)劣是人們一直關(guān)心的話題，迄今已經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)主義（即重視經(jīng)驗(yàn)）、能力主義（即重視能力）、重視綜合素質(zhì)和能力等階段?？?jī)效管理的基本概念198。198。198。其實(shí)，績(jī)效評(píng)估正是各級(jí)主管的本職工作。 大多數(shù)主管都認(rèn)為自己的評(píng)估很客觀。比如說(shuō)對(duì)印象好的員工打分高，對(duì)前期工作好的員工打分高等。 績(jī)效考核本身有錯(cuò)誤。 績(jī)效面談流于形式。績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估是中層主管的工作核心，是工作職責(zé)范圍之內(nèi)的任務(wù)。198。198。198。對(duì)職工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的、客觀的評(píng)價(jià)。 將評(píng)估結(jié)果與薪酬利益掛鉤，形成獎(jiǎng)金；198。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，中層主管開(kāi)展工作普遍有一些難點(diǎn)：198。 關(guān)注對(duì)下層的管控而非業(yè)績(jī)的提升，即把工作重心放到控制人，使人聽(tīng)話而不是提升員工的業(yè)績(jī)；198。 績(jī)效評(píng)估的理念滯后；198。 缺乏專(zhuān)業(yè)的方法和技術(shù)等。可見(jiàn)，考核者已經(jīng)從過(guò)去的上級(jí)和長(zhǎng)官演變?yōu)楝F(xiàn)在的教練和伙伴。 結(jié)果考核屬于事后判斷，是對(duì)工作的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，再根據(jù)結(jié)果分析錯(cuò)誤原因，是一種亡羊補(bǔ)牢的做法，所以，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是既有得也有失。 198。因?yàn)樗鼘?duì)員工采取推動(dòng)性策略，而非威脅性策略，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，所以我們稱(chēng)之為現(xiàn)代人力資源管理。二、績(jī)效管理的應(yīng)用通常我們可以把績(jī)效管理活動(dòng)分成五個(gè)步驟：198。198。還要考慮所有程序是否都設(shè)定了清晰、具體、細(xì)節(jié)化的、可測(cè)量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 評(píng)估和診斷根據(jù)觀察和記錄結(jié)合績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估、診斷，考察其實(shí)際行為和標(biāo)準(zhǔn)有沒(méi)有差距，并將差距匯總起來(lái)，對(duì)員工的工作做整體評(píng)估，分析哪些部分做得好，哪些部分做得差，并找出問(wèn)題的根源。 績(jī)效面談評(píng)估和診斷是根據(jù)設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從主管的角度得出的結(jié)論。如果員工有異議，可以向主管說(shuō)明原因，并進(jìn)行討論，以消除偏見(jiàn)和主觀，這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效面談。 績(jī)效改進(jìn)面談之后員工的考核結(jié)果也產(chǎn)生了，根據(jù)考核的結(jié)果，針對(duì)不良環(huán)節(jié)，主管還要幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、教育訓(xùn)練計(jì)劃。198。 薪酬管理；198。 建立和完善人力資源管理的文件和檔案；198。 組織發(fā)展決策；198。 個(gè)人和團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；198。【案例】在對(duì)某企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該公司的崗位描述和職位分析是兩年前設(shè)計(jì)的。還有很多部門(mén)的員工在自己的崗位上工作多年，還說(shuō)不清崗位的具體工作內(nèi)容是什么，不知應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。198。一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)需求一方面是根據(jù)員工目前工作技能和未來(lái)崗位對(duì)其要求之間的差距進(jìn)行設(shè)計(jì)，另一方面就是從績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)員工亟待改善和提高的薄弱環(huán)節(jié)，然后設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容。主管在做績(jī)效評(píng)估的時(shí)候也容易在期望上產(chǎn)生一些與員工不同的看法，對(duì)待這些差異應(yīng)該有正確的態(tài)度。 承認(rèn)差異：公司、員工、部門(mén)達(dá)成一致；