【正文】 ； ? 有利于對下屬進行技能訓練和指導； ? 追蹤中發(fā) 現(xiàn)嚴重偏差，要分析原因； ? 能及時糾正偏差，對計劃進行修正、變更； ? 對目標的追蹤應集中于工作成果、工作方法和品質。 ? 評估 對收集的信息要進一步整理、分析、比較，然后選擇有效的方法，按照重要性原則進行評估，再根據(jù)評估結論衡量計劃的進展。 ? 反饋 將評估的結果反饋給責任人，使其了 解自己的工作表現(xiàn)，尋找改善的方法。 在計劃追蹤的過程中，我們鼓勵上級領導越級檢查工作，到基層去了解實際情況，獲得第一手資料。 追蹤工作中會有一些誤區(qū)，如： ? 在追蹤工作中，我們使用的資料、數(shù)據(jù)有偏差； ? 可能因為種種原因沒有把追蹤工作進行到底； ? 沒有制定計劃、采取有效的手段； ? 中層主管的態(tài)度和行為也可能存在誤區(qū)，如某中層主管對一些員工有偏見，對他們的工作就進行過于緊密的追蹤，或者只對績效差的員工做追蹤，或者只對績效好的 員工做追蹤，這些做法都會引起員工的不滿，甚至產(chǎn)生逆反情緒。 ? 通過溝通或教育使下屬了解有效追蹤的必要性； ? 使員工明白追蹤是一種幫助的方式而不是監(jiān)督，追蹤的目的是完成計劃、實現(xiàn)目標，而不是盯梢； ? 在設定目標、計劃工作、跟進追蹤及糾正改進的時候，讓下屬親自參與。 跟進控制：比較實際成果和預期目標，并于必要時采取更正行為。 如果表現(xiàn)和標準有差距，就要及時修正；如果沒有，也要做一些適當?shù)姆答仭? ? 員工表現(xiàn) 找出員工不盡全力的原因，激勵員工或更換人手。 ? 人手不足 提高效率或增加人手。 ? 進度指標 重新調整進度使指標水平與資源、目標等相配合。事實上，執(zhí)行力偏差首先來源于工作目標的設定，其次是工作計劃的制定，最后是落實計劃的過程中是否有偏差。 第五講 有效 授權技巧（上） 為什么要學習授權 時代的變遷使管理者在職能和定位上發(fā)生了很大的變化。但到了 21 世紀，管理者的這些職能已經(jīng)遠不能適應時代的發(fā)展。職能的轉變也使管理者的角色轉變成教練型領導。 ? 授權是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)； ? 授權是主管必須掌握的必要管理技 巧； ? 只有通過授權，才能將有關責任和任務有效地分配給不同的下屬，使任務順利完成，導致團隊績效提高； ? 主管應該處理更重要更有價值的事務。很多高層領導每日奔波不停，到了下班的時候回頭想想，才發(fā)現(xiàn)全部是瑣碎的小事，整體工作沒有很大提升。 ? 考慮：您是忙碌的主管嗎？ ① 我們的管理工作忙嗎？如果您感到很忙的話，就需要引起注意了。領導自己的工作不斷被打斷，變得越來越忙，工作越積越多。 【案例】 曾經(jīng)有人做過一個試驗，假如寫一篇文章，每 8 分鐘打斷一次的話，寫多少年都寫不完。每 8 分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，思路永遠是混亂的。 ④ 您是團隊中不可或缺的人物嗎？為什么？ 如果您覺得您是團隊里不可或缺的人物，或者只要您離開幾天，您的團隊就無法順利工作，那您非常有必要學習授權的技巧。 諸葛亮是歷史上赫赫有名的人物，用現(xiàn)在的觀點來看，他也是優(yōu)秀的管理者，可以“運籌帷幄，決勝千里”。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將”，可劉備死后，到 了三國鼎立的后期卻形成了“蜀中無大將，廖化當先鋒”的局面。 授 權的好處 授權的好處主要體現(xiàn)在以下幾個方面： ? 節(jié)省精力 :使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復性的例行工作，以便有更多的時間和精力處理重要的事情。 ? 激勵員工 :給下屬一個獨立自主的空間，讓他們獨立完成工作，可以增加下屬的自信心和成就感。 學習授權的技巧，首先要正確理解授權。 ? 授權不是棄權 授權是將完成任務所需要的權力、資源分配下去，再做適當?shù)谋O(jiān)督、幫助和支持。 ? 授權不是代理職務 授權不是全權委托。 ? 授權不是分工 工作分工在原來的崗位里已經(jīng)形成了，每個員工都有各自的工作職責。 的兩個元素 ? 任務本身 即分配給下屬需要完成的某項工作。 【案例】 三星集團總裁李健熙上任后發(fā)現(xiàn)集團所有的工作都是由總裁辦決策。于是，李健熙調整策略將整個集團劃分成電子、機械、化學和金融保險四個事業(yè)部，再把相應的權力分配給它們，再由每個事 業(yè)部的負責人組成集團經(jīng)營委員會，和總裁辦一起負責最高決策。 通過三星的管理變革，我們要思考管理者的職責到底是什么?！八恕本褪侵鞴艿南聦?，通過下屬的努力和工作，去完成我們的工作目標?？梢姡芾聿皇亲鍪虑?，而是如何讓別人做事情。 ? 第一個層次：主管保留絕大多數(shù)的權力 在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權力，必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。 ? 第三個層次：下屬可以自取方法，定期向主管報告 這時下屬的權力越來越大，他可以自己設定目標，采取方法，但是必須定期向主管報告工作進度。 ? 第四個層次：下屬不經(jīng)常向主管報告 這一層次的授權更充分。所以這個層次是授權式的。 ? 企業(yè)、團隊在初創(chuàng)的時候，危機的時候，轉型的時候，變革的時候必須采用中央集權的模式，抓住大部分的權力，否則，就有可能失控。 ? 當我們的團隊和企業(yè)發(fā)展得很 好，能夠靈活自如運轉的時候，我們就可以充分授權。公司先將主管統(tǒng)一調到集團培訓中心參加 3 個月的脫產(chǎn)培訓，然后利用這三個月的時間來考察該主管三年的工作績效。如果運轉良好，就可以把主管提拔到更高的崗位；如果部門日漸混亂，陷入無法運轉的地步，那么培訓結束后主管就降級；如果能勉強維持運轉，忽高忽低，就保持原有的職位換一個部門繼續(xù)工作。 【自檢 61】 下列關于授權的 說法錯誤的是（ ） ，給他們一個獨立自主、完成工作的空間，可以增加員工的自信心和成就感； B. 授權就是要放棄權力，把完成任務所需要的權力、資源分配下去給下屬； 、資源； ，在實際運用中要針對企業(yè)、團隊的不同發(fā)展階段采取不同的授權方法。 ? 害怕挑戰(zhàn) 擔心下屬的成長對自己形成威脅。 ? 效率假象 效率假象是說有些主管認為自己能做得更快、更好，與其花半個小時向下屬講解、示范，不如自己花 10 分鐘就能做好。 授權是否有效，能否真正發(fā)揮作用還會受很多因素的制約，下面是一些常見的因素： ? 不愿授權； ? 不夠條理； ? 自己不容代替； ? 不接受異己； ? 不信任別人； ? 授權太濫，事無大小，全部授權； ? 有些主管是權力主義者，比較專制、獨裁，什么都要自己控制； ? 擔心失去控制； ? 不喜歡下屬超越； ? 工作主義傾向； ? 技術專家心態(tài)； ? 自己做會更快。下屬的工作方法也不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認為很重要的工作給下屬。要解決這一問題，王先生需要調整自己的心態(tài)。另外，通過授權不斷地鍛煉員工、提升員工，也可以提高員工的忠誠度，這樣雙贏的局面何樂而不為呢。如果下屬不能完成任務的風險不是很大，或者真的失敗，造成的后果也不太嚴重，所要承擔的責任也不大，授權時下放的權力也不多，這樣的工作就可以授權?？梢姡@項工作的風險很大，責任很大，所以這項工作不能輕易授權。 對不同性質的工作任務應該采取不同的授權方法。如一些日常工作、例行工作，以及下屬擅長的工作都可以授權。 我們可以根據(jù)工作常規(guī)與否和風險程度把工作分成四大類，如圖 71 所示。 ? 高風險、常規(guī)而瑣碎的工作 這種工作也可以授權，但在授權之前要制定詳細計劃、進行技能輔導和訓練，還要加強監(jiān)督和過程控制。但因為下屬碰到非常規(guī)性質的工作的機會比較少，不一定具備處理該問題的技能，所以需要進行培訓和輔導，為他們提供一些必要的幫助。比如說一年只 發(fā)生一次的事件，如果要花一個小時進行培訓，而主管自己做只要 5分鐘，那就不必授權。如果下屬處理過此類事件，經(jīng)驗豐富，就可以授權，否則不能授權?？傊?，授權跟我們的工作分類有密切關系，應當引起重視。 小王在銷售部已經(jīng)一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強，上個月獨立為公司爭取到了一個重要客戶，給銷售部立了大功。 您認為銷售經(jīng)理的安排合適嗎？ □ □ 為什么 ____________________________ 見參考答案 71 （二）可授權與不可授權的工作 在學習了影響授權的因素之后，我們具體來看一看哪些工作可以授權。 ? 計劃：計劃是目標實現(xiàn)的具體步驟，非常重要，不能授權。 ? 內部糾紛：處理部門內部沖突，如保持團隊的士氣，處理內部糾紛等等。 ? 任務的最終職責：任務的最終職責是由主管承擔的，不能授權。 【案例】 張先生是一家大型公司的業(yè)務經(jīng)理， 他正在處理下面的工作，在授權問題上，張先生是這樣考慮的： ? 整理文件檔案資料 如果是部門的文件檔案資料，就可以授權；如果是主管個人的文件檔案資料一般不授權，除非與下屬約定了統(tǒng)一的整理規(guī)則，如各種文件怎么處理，如何擺放等等。但可以集思廣益，聽取大家的意見，但最后的決定要由領導做出。 ? 組織圣誕展銷會 這一工作也沒有太大風險，可以授權。因為這項工作很重要，可以請大家一起討論、研究，但最后還要由經(jīng)理自己完成。 另外，在授權過程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務。這一步驟與我們前面介紹的目標 SMART 五大要素是一致的。可見這項任務具備明確具體、可以測量、有時間限制等特征。 授權時對這三類不同的人要采用不同的方法： ? 對經(jīng)驗豐富的人，授權后 就不要再干涉其工作，否則，他會覺得領導對 他不信任，容易引發(fā)不滿情緒。 ? 對極具潛質，但又缺乏經(jīng)驗的人，在授權前要加強輔導、培訓，授權后做充分的支持和監(jiān)督。 選擇人選的時候，我們要考慮幾個因素： ? 下屬的工作范圍是否與將要授權的任務相關； ? 被授權者是否有足夠的興趣、足夠的時間。 （三）落實分工 找到合適的人選以后就要落實分工，具體要做好以下工作： ? 陳述背景 說明這個任務的背景、重要性和為什么要選擇他的原因。這項工作類似人力資源里的崗位描述。 ? 商定進度 商討工作方法，研究工作計劃、工作方案和進度。 （四）跟進完成 ? 跟進完成是授權程序中的一項重要工作，領導可以視下屬的成熟程度和授權程度，與下屬保持一定的聯(lián)絡，檢查進度，商討應變措施。要積極客觀地處理問題，而不只是追究責任。 ? 下放權力后不要輕易干預，所謂疑人不用，用人不疑。 ? 及時激勵員工，在任務完成后，給予員工一定的獎 勵。 【自檢 81】 請閱讀下面的案例并回答問題。張經(jīng)理正在考慮把這三項工作授權給他的三個助手：小王、小李和老趙。 如果您是張經(jīng)理，您打算如何分配工作，為什么？ 見參考答案 81 反授權 授權中還有一種奇怪的現(xiàn)象叫反授權。即當下屬被委派任務時，因不想承擔責任，于是利用各種不同的方法，把任務推回至上司。主管可以在一旁觀察、作記錄，進行分析思考。 授權的態(tài)度 擁有正確的授權態(tài)度是成功授權的必要條件，是工作中取得下屬支持的保證。 ? 顯示信任 要顯示出對下屬充分的信任，全面的信任才會有下屬的全力以赴。但是這時要警惕，要盡快找出錯誤的原因并更正。所以授權時要取得下屬的承諾，而且必須是書面承諾，或稱之為責任書，責任書里應明確規(guī)定各種情形的處理辦法。 ? 出席主管部門召開的人事會議 不可以授權。如果新進員工面試已經(jīng)到了最后環(huán)節(jié)，應該由人事經(jīng)理親自面試，不能授權。 ? 指定年度的工作計劃 不可以授權。 ? 制定公司薪酬方案 一般來說不可以。但有的部門如銷售部門的薪酬方案，比較透明，可以討論、授權。 ? 出差報銷審批 可以授權。 ? 處理下級員工的投訴 不可以授權。 ? 為總經(jīng)理起草一個講話稿 對這個問題也要分情況處理。否則，最好授權。這個過程可能和經(jīng)理自己完成花費的時間差不多，所以，我們還要考慮一下， 為總經(jīng)理起草講演稿的頻率怎樣，若是每月常規(guī)性的工作則制定一套系統(tǒng)和流程，然后再授權；如果是小概率事件，則由自己完成。 ? 統(tǒng)計公司人員流動報表 可以授權。但下屬可以提供建議：在現(xiàn)有的人力資源管理軟件里，哪一家比較實用，有什么優(yōu)點，但最后拍板作決定的必須是經(jīng)理本人。 ? 修訂管理規(guī)章制度 不可以授權。 ? 這項工作可以交給別人去做嗎？ 如果下屬有能力做好，則可以授權；如果下屬不一定會做好，主管可以一邊授權，一邊輔導，慢慢鍛煉、培養(yǎng)下屬。 ? 這項工作是否會反復出現(xiàn)？ 如果是日常性的例行工作，就應該制定規(guī)劃、流程和工作規(guī)范，然后培訓下屬，授權下去。 ：工作應該交給誰處理 一份工作到底應該交給什么人去處理，一般我們要考慮以下幾個因素： ? 該部屬能否勝任？ 如能勝任，則可授權；如果一時還不能勝任，則要考慮這個人是否值得培訓。 ? 該下屬對這個工作有熱情嗎，技能如何，有自信嗎？ 如果熱情度不夠，就要考慮能不能激勵他；如果技能不夠，則考慮要不要培訓他；如果自信不夠，就應該給予他更多的信任和支持。經(jīng)過長期實踐檢驗，大多數(shù)人認為最科學的辦法就是用業(yè)績作為評價標準