【正文】 行為，不同的行為又決定人不同的未來，以致最后有不同的命運。 【自檢 21】 對人的命運影響最大的因素是（ ） ； ； ； 。 【案例】 北京有家房地產(chǎn)中介公司叫我愛我家。 ? 歸因于內(nèi) 歸因于內(nèi)是說工作中出現(xiàn)問題時不要找客觀原因，而要從自身尋找原因，這就是歸因于內(nèi)。 ，只是暫時沒有找到方法 世界上沒有不可能的事，如果你沒能成功，那么考慮三個方面： ? 有沒有足夠的理由做這件事。 ，千萬別說不可能 成功需要好方法，如果沒有正確的方法，一個簡單的問題也不好解決。很多經(jīng)理人、中層干部，雖然一直孜孜不倦地工作，但他不知道什么是目標，方向在哪里，這樣的工作是盲目的，很容易出現(xiàn)問題。原來小兔子只顧著往前跑，沒有看方向，結果跑得越快，離目標越遠?？尚⊥米忧巴榷?，后腿長，在平地上跑得快，下坡就容易摔跤，當小兔子摔在半山腰的時候烏龜已經(jīng)滾到了終點。 ； ； 。 【案例】 但丁說每一個人都有一個心靈花園，積極的態(tài)度就是這個心靈花園所長出的鮮花，而消極的態(tài)度則是生長出的野草。也就是說，自然狀態(tài)下的大部分情形都 是消極的、錯誤的，要秉持積極的態(tài)度就必須不斷地進行自我調(diào)整，愿意且能夠把挫折當成學習、磨練、成長的機會。 ? 夢想成真 換一個角度，“我是我認為的我”還代表著自己對自己的設想、憧憬。 不管出現(xiàn)任何問題都要從自身找原因，勇于承擔責任，然后再思考如何改變。 只要有足夠的理由，再找到正確的方法，并堅持不懈、義無反顧地走下去，萬事皆有可能。今天我們換一個角度來看這個故事可以得出不同的結論。 ? 三級光明思維：無論好壞都能激勵自我前進 范仲淹的名句“寵辱皆忘??不以物喜，不以己悲”是說在人生順境，春風得意的時候，不要得意忘形；在人生低谷，歷經(jīng)磨難的時候，也不要輕言放棄?！睕]想到，幾天后丟了的馬又跑回來了，還帶回來一群野馬?！庇诌^了一段時間，邊疆起了戰(zhàn)火，皇上征兵，將村里的青壯年男子都抓去打仗，只有老人的兒子因摔斷了腿沒有被抓走，于是保全了性命。主動是積極的工作態(tài)度，卓越是積極進取的結果，也是責任心的體現(xiàn)，是經(jīng)理人走向成功的密碼。 ? 工作中要主動修正目標，積小步成大步，腳踏實 地，認真做好每一件事。與其讓領導來檢查，不如主動匯報工作。做一個討人喜歡、誠懇謙虛的人，學會消除矛盾。 ? 有責任心地對待每一件工作，不可疏忽。 ? 具有組織和領導能力。 人際性格解析法 根據(jù)從外向到內(nèi)向，重 人際和重事物，我們可以把性格分成四種類型，如圖31 所示。 總而言之，針對不同個性的員工，我們要分析他不同的心理需求，采取相應的方法。 ? 設定的目標還必須適應時代發(fā)展的潮流，如果與社會和時代背道而馳，這樣的目標注定不能實現(xiàn)。 ? 我們不能控制風向，但一定能控制帆的角度。 ? 維持階段 到 45 歲至 60 歲這個階段，大多數(shù)人已經(jīng)成了某領域的行家里手，可以做導師去培訓接班人。但如果 到了45 歲，還不能跟公司談薪水，那就是說這一生沒有取得什么成績。 ? 社會型 這類人喜歡和 社會、人打交道，他們喜歡關注人際活動，也可以將其稱之為社會交往型。 ? 事務型 事務型人群適合與結構、規(guī)章制度和服從有關的工作。關鍵是有沒有良好的教育系統(tǒng)把他們的潛質(zhì)挖掘出來，然后不斷培養(yǎng)、不斷訓練，為職業(yè)選擇打好基礎。每個員工都有才能、有潛質(zhì)，我們需要做的就是挖掘、激發(fā)他們的潛質(zhì)，再把他們放到合適的崗位上去發(fā)揮所長?？梢姡说穆殬I(yè)從一開始不一定能設計得很好，但命運掌握在自己手中，可以去學習，去改變。 ? 潛質(zhì)能力 除了興趣愛好，要想成功還必須有潛質(zhì)和天賦。 人生的職業(yè)管理是一個綜合的職業(yè)分析。 ，我們只能在維持階段和公司談待遇。 ? 形成積累 毛澤東說得好，對敵人要集中優(yōu)勢兵力，各個擊破。其含義就是不要廣種薄收，而要把一件事做深做透。完成后再把它放大，貼到床頭、衛(wèi)生間、鏡子前，以便時時刻刻提醒自己， 激勵自己。有一個革命詩人說過，有的人死了，他還活著，因為他的精神活在人們心中；可是有的人活著，他早就死了，因為他從來沒有規(guī)劃過自己的人生。 目標是目的、宗旨的具體化，是個人或組織根據(jù)自身需求提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力達到的預期成果。 ? 長期、中期和短期目標 ? 明確目標和模糊目標 ? 定性目標和定量目標 我們要求將可量化目標全部量化，無法量化再采用定性的辦法。比如說，我們不能規(guī)定每天每個話務員必須接聽 100 個電話。 ? 解決問題型工作目標：重點分析引發(fā)問題的原因，找到原因后再解決問題。換句話講，就是把反應變成預應，反應是亡羊補牢；預應是接受教訓，采取措施，避免再次發(fā)生。 ? 什么是 SMART 五大要素 ① S（ Specific）明確具體的：即目標不能是模糊的，粗略的。 ⑤ T（ Timerelated）有時間限期的：必須在規(guī)定時間內(nèi)完成目標，不能讓目標遙遙無期?！? ? 目標 SMART 練習 下表中的每句話都是一個目標，請大家考慮一下這些目標是否具備 SMART五大要素。 每個人在實踐中實施目標管理難免會走進一些誤區(qū)，我們把這 些誤區(qū)總結出來，希望引起大家的注意。 事實上，這些步驟正好符合 SMART 五大要素的要求，而且它們也和我們后面工作計劃制定的要素是一致的。 ? 認為制定下屬目標太費事，管理太復雜，因而對這一工作存在抵觸情緒。 ? 循序漸進 反復訓練，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打。 在工作中的很多時候是由員工自己制定工作目標，為了使目標更合理，還需要上下級通過對話和溝通，對目標進行調(diào)整并形成共識，再用文字的形式把目標 確認下來。為了 不在大海中迷失方向，偏離軌道，必須有一個燈塔，這個燈塔就是我們的目標。 （一）目標卡 目標卡主要有兩種形式：日式和歐美式。 ? 日程表：具體的工作進度和完成日期。 我國與日本在管理上的另一個區(qū)別體現(xiàn)在評價柱這一項，日本要求本人和上司分別對目標的完成情況做出評價，而國內(nèi)一般是用“責任人”來代替。 ? 運作計劃 1 年以內(nèi)，中層制定，協(xié)助主管完成日常的工作，如年、月、周計劃。 ? 國內(nèi)企業(yè)做的計劃更像是作文，寫好之后就成了樣板，到下次再寫計劃時只要把日期、相關的數(shù)據(jù)稍作更改就算大功告成?？梢?，所有的計劃、任務都要求分階段檢查、反饋，這樣就能在發(fā)生偏差時及時糾正。 ② 完成期間，即計劃開始和結束的時間。 如何進行目標追蹤 ? 實施目標追蹤可以衡量工作的進度及其結果； ? 可以評估結果，考察目標完成的效果； ? 有利于對下屬進行技能訓練和指導； ? 追蹤中發(fā) 現(xiàn)嚴重偏差，要分析原因； ? 能及時糾正偏差，對計劃進行修正、變更； ? 對目標的追蹤應集中于工作成果、工作方法和品質(zhì)。 ? 反饋 將評估的結果反饋給責任人，使其了 解自己的工作表現(xiàn)，尋找改善的方法。 追蹤工作中會有一些誤區(qū)，如： ? 在追蹤工作中，我們使用的資料、數(shù)據(jù)有偏差； ? 可能因為種種原因沒有把追蹤工作進行到底； ? 沒有制定計劃、采取有效的手段； ? 中層主管的態(tài)度和行為也可能存在誤區(qū)，如某中層主管對一些員工有偏見，對他們的工作就進行過于緊密的追蹤，或者只對績效差的員工做追蹤，或者只對績效好的 員工做追蹤，這些做法都會引起員工的不滿，甚至產(chǎn)生逆反情緒。 跟進控制：比較實際成果和預期目標，并于必要時采取更正行為。 ? 員工表現(xiàn) 找出員工不盡全力的原因，激勵員工或更換人手。 ? 進度指標 重新調(diào)整進度使指標水平與資源、目標等相配合。 第五講 有效 授權技巧（上） 為什么要學習授權 時代的變遷使管理者在職能和定位上發(fā)生了很大的變化。職能的轉變也使管理者的角色轉變成教練型領導。很多高層領導每日奔波不停，到了下班的時候回頭想想，才發(fā)現(xiàn)全部是瑣碎的小事，整體工作沒有很大提升。領導自己的工作不斷被打斷，變得越來越忙，工作越積越多。每 8 分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，思路永遠是混亂的。 諸葛亮是歷史上赫赫有名的人物，用現(xiàn)在的觀點來看，他也是優(yōu)秀的管理者，可以“運籌帷幄，決勝千里”。 授 權的好處 授權的好處主要體現(xiàn)在以下幾個方面： ? 節(jié)省精力 :使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復性的例行工作，以便有更多的時間和精力處理重要的事情。 學習授權的技巧，首先要正確理解授權。 ? 授權不是代理職務 授權不是全權委托。 的兩個元素 ? 任務本身 即分配給下屬需要完成的某項工作。于是，李健熙調(diào)整策略將整個集團劃分成電子、機械、化學和金融保險四個事業(yè)部，再把相應的權力分配給它們，再由每個事 業(yè)部的負責人組成集團經(jīng)營委員會，和總裁辦一起負責最高決策。“他人”就是主管的下屬，通過下屬的努力和工作，去完成我們的工作目標。 ? 第一個層次：主管保留絕大多數(shù)的權力 在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權力，必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。 ? 第四個層次：下屬不經(jīng)常向主管報告 這一層次的授權更充分。 ? 企業(yè)、團隊在初創(chuàng)的時候，危機的時候，轉型的時候，變革的時候必須采用中央集權的模式，抓住大部分的權力，否則，就有可能失控。公司先將主管統(tǒng)一調(diào)到集團培訓中心參加 3 個月的脫產(chǎn)培訓，然后利用這三個月的時間來考察該主管三年的工作績效。 【自檢 61】 下列關于授權的 說法錯誤的是（ ） ，給他們一個獨立自主、完成工作的空間，可以增加員工的自信心和成就感； B. 授權就是要放棄權力，把完成任務所需要的權力、資源分配下去給下屬； 、資源； ，在實際運用中要針對企業(yè)、團隊的不同發(fā)展階段采取不同的授權方法。 ? 效率假象 效率假象是說有些主管認為自己能做得更快、更好，與其花半個小時向下屬講解、示范，不如自己花 10 分鐘就能做好。下屬的工作方法也不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認為很重要的工作給下屬。另外，通過授權不斷地鍛煉員工、提升員工，也可以提高員工的忠誠度，這樣雙贏的局面何樂而不為呢。可見，這項工作的風險很大，責任很大，所以這項工作不能輕易授權。如一些日常工作、例行工作，以及下屬擅長的工作都可以授權。 ? 高風險、常規(guī)而瑣碎的工作 這種工作也可以授權，但在授權之前要制定詳細計劃、進行技能輔導和訓練，還要加強監(jiān)督和過程控制。比如說一年只 發(fā)生一次的事件，如果要花一個小時進行培訓，而主管自己做只要 5分鐘，那就不必授權。總之，授權跟我們的工作分類有密切關系，應當引起重視。 您認為銷售經(jīng)理的安排合適嗎？ □ □ 為什么 ____________________________ 見參考答案 71 （二）可授權與不可授權的工作 在學習了影響授權的因素之后，我們具體來看一看哪些工作可以授權。 ? 內(nèi)部糾紛：處理部門內(nèi)部沖突，如保持團隊的士氣，處理內(nèi)部糾紛等等。 【案例】 張先生是一家大型公司的業(yè)務經(jīng)理， 他正在處理下面的工作，在授權問題上，張先生是這樣考慮的： ? 整理文件檔案資料 如果是部門的文件檔案資料，就可以授權；如果是主管個人的文件檔案資料一般不授權，除非與下屬約定了統(tǒng)一的整理規(guī)則，如各種文件怎么處理，如何擺放等等。 ? 組織圣誕展銷會 這一工作也沒有太大風險，可以授權。 另外，在授權過程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務?？梢娺@項任務具備明確具體、可以測量、有時間限制等特征。 ? 對極具潛質(zhì)，但又缺乏經(jīng)驗的人，在授權前要加強輔導、培訓，授權后做充分的支持和監(jiān)督。 （三）落實分工 找到合適的人選以后就要落實分工，具體要做好以下工作： ? 陳述背景 說明這個任務的背景、重要性和為什么要選擇他的原因。 ? 商定進度 商討工作方法，研究工作計劃、工作方案和進度。要積極客觀地處理問題，而不只是追究責任。 ? 及時激勵員工，在任務完成后，給予員工一定的獎 勵。張經(jīng)理正在考慮把這三項工作授權給他的三個助手：小王、小李和老趙。即當下屬被委派任務時，因不想承擔責任，于是利用各種不同的方法，把任務推回至上司。 授權的態(tài)度 擁有正確的授權態(tài)度是成功授權的必要條件，是工作中取得下屬支持的保證。但是這時要警惕，要盡快找出錯誤的原因并更正。 ? 出席主管部門召開的人事會議 不可以授權。 ? 指定年度的工作計劃 不可以授權。但有的部門如銷售部門的薪酬方案，比較透明，可以討論、授權。 ? 處理下級員工的投訴 不可以授權。否則，最好授權。 ? 統(tǒng)計公司人員流動報表 可以授權。 ? 修訂管理規(guī)章制度 不可以授權。 ? 這項工作是否會反復出現(xiàn)？ 如果是日常性的例行工作，就應該制定規(guī)劃、流程和工作規(guī)范，然后培訓下屬，授權下去。 ? 該下屬對這個工作有熱情嗎，技能如何，有自信嗎？ 如果熱情度不夠，就要考慮能不能激勵他；如果技能不夠，則考慮要不要培訓他；如果自信不夠，就應該給予他更多的信任和支持