【正文】 ? 在我國(guó)的發(fā)展 我國(guó)的企業(yè)和管理理論界是同時(shí)撞進(jìn)了四個(gè)理論混合應(yīng)用的時(shí)期。 具有經(jīng)營(yíng)力的經(jīng)營(yíng)者其實(shí)質(zhì)是一個(gè)商人。 ? 協(xié)助者 協(xié)助者已經(jīng)完全脫離了上下級(jí)的關(guān)系，形成了相互配合、協(xié)作的績(jī)效伙伴關(guān)系。 對(duì)同級(jí)來(lái)說(shuō)，中層主管之間是內(nèi)部客戶的關(guān)系。因此，作為經(jīng)理人一定要控制好自己的情緒、態(tài)度、價(jià)值觀、工作理念，這將對(duì)事業(yè)的成敗產(chǎn)生決定性的影響。這就是該公司的企業(yè)文化，該公司認(rèn)為做房地產(chǎn)營(yíng)銷就是要走進(jìn)千家萬(wàn)戶，說(shuō)盡千言萬(wàn)語(yǔ)，歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，還要千方百計(jì)給客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 ? 有了正確的方法后，有沒(méi)有堅(jiān)持不懈地鎖定目標(biāo)、意志堅(jiān)定地走下去。 第二次比賽，槍聲一響，小兔子像離弦之箭一會(huì)兒就沒(méi)了蹤影。 這個(gè)小故事告訴我們，要想獲得成功，既要有積極的意愿，還要有正確的方法，然后再 付諸于行動(dòng)。相反，如果不整理花園，那花園里自然而然長(zhǎng)出來(lái)的就是野草。因?yàn)橛性O(shè)想、有愿望，就會(huì)有與之相匹 配的行動(dòng)，也就有可能夢(mèng)想成真。 ，我就過(guò)去 做人不能鉆牛角尖，不能硬碰硬，要有柔性，有彈性，在碰到問(wèn)題、困難的時(shí)候可以換一個(gè)思維方式，靈活對(duì)待。 【案例】 《塞翁失馬》說(shuō)的是一個(gè)老人丟了一匹好馬。他們對(duì)待工作認(rèn)真、盡其所能，比別人更優(yōu)秀。 主動(dòng)的工作關(guān)系 ? 掌握親和力原則，主動(dòng)報(bào)告工作。 第三講 經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃 優(yōu)秀經(jīng)理人 的十大工作方式 ? 把公司視為自己全身心投入的對(duì)象，全力以赴。 ? 踏踏實(shí)實(shí)做人，不過(guò)多地張揚(yáng)和夸大自己。 ? 目標(biāo)太大，遙不可及，很難實(shí)現(xiàn)，因此挫傷了繼續(xù)努力的積極性。 職業(yè)生涯模式 管理專家休普用一個(gè)休普模式來(lái)描繪人們的職業(yè)生涯，它按時(shí)間將人們的職業(yè)生涯分為四個(gè)階段 ： ? 探索階段 大多數(shù)人在 30 歲之前都只是個(gè)學(xué)徒，通過(guò)為公司工作，學(xué)習(xí)知識(shí)，增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)。 ? 藝術(shù)型 這類人有藝術(shù)細(xì)胞，善于表達(dá)情感，適合的職業(yè)是文學(xué)家、美術(shù)家、歌唱家等等。 職業(yè)選擇的協(xié)調(diào) 從上面的介紹中我們已經(jīng)知道每種不同類型的人都有其適合的工作。因?yàn)椴幌矚g，沒(méi)興趣，所以，小李覺(jué)得做化工工程師一輩子也不會(huì)有成就。 ? 未來(lái)利益 有能力和潛質(zhì)之后，還要分析一下，從事的事業(yè)是否具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，能否在未來(lái)帶來(lái)收益。 見(jiàn)參考答案 31 人生成功四部曲 下面，我們?cè)賮?lái)了解一下人生成功的四步曲。這就是臨界突破的精神實(shí)質(zhì)。但是在過(guò)去50 多年的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，我國(guó)國(guó)內(nèi)的經(jīng)理人不習(xí)慣做計(jì)劃，這是因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所有指標(biāo)都是由國(guó)家制定的。 【案例】 銷售人員和生產(chǎn)人員的工作目標(biāo)可以量化。 【案例】 松下有一句口號(hào)：“經(jīng)理人要把每一次意外事件變成例行工作。 ③ A（ Actionoriented）行動(dòng)導(dǎo)向的：要求小目標(biāo)和大目標(biāo)一致，短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)一致，有具體操作的可行性。今天我們通過(guò)結(jié)果管理、目標(biāo)管理來(lái)考察員工績(jī)效。 ? 沒(méi)有讓下屬充分理解公司和部門(mén)目標(biāo)，導(dǎo)致下屬只關(guān)心自己的目標(biāo)和任務(wù)，不考慮部門(mén)和全局的目標(biāo)，使小目標(biāo)和大目標(biāo)的方向發(fā)生偏差。 ? 向下屬說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作所能提供的支持 告訴員工在遇到困難時(shí)會(huì)得到援助。 您這一時(shí)期的工作目標(biāo)是什么？ ______________________________________ 您的目標(biāo)具備 SMART 五大要素嗎？如果沒(méi)有，該怎樣加以改進(jìn)。 日式管理比其他國(guó)家的管理更注重評(píng)價(jià)和反饋，很適合引入我國(guó)。 當(dāng)我們把目標(biāo)變成策略性計(jì)劃，再分解成中期計(jì)劃、運(yùn)作計(jì)劃和日程計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)就變成一張?jiān)敿?xì)的時(shí)間表了。 （四）每月工作計(jì)劃 表 52 是世界最著名的麥肯錫公司為職業(yè)經(jīng)理提供的每月工作計(jì)劃表。 ? 評(píng)估 對(duì)收集的信息要進(jìn)一步整理、分析、比較，然后選擇有效的方法，按照重要性原則進(jìn)行評(píng)估，再根據(jù)評(píng)估結(jié)論衡量計(jì)劃的進(jìn)展。 ? 通過(guò)溝通或教育使下屬了解有效追蹤的必要性； ? 使員工明白追蹤是一種幫助的方式而不是監(jiān)督，追蹤的目的是完成計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是盯梢； ? 在設(shè)定目標(biāo)、計(jì)劃工作、跟進(jìn)追蹤及糾正改進(jìn)的時(shí)候，讓下屬親自參與。 ? 人手不足 提高效率或增加人手。但到了 21 世紀(jì)，管理者的這些職能已經(jīng)遠(yuǎn)不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。 ? 考慮：您是忙碌的主管嗎？ ① 我們的管理工作忙嗎？如果您感到很忙的話，就需要引起注意了。 ④ 您是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的人物嗎？為什么？ 如果您覺(jué)得您是團(tuán)隊(duì)里不可或缺的人物，或者只要您離開(kāi)幾天，您的團(tuán)隊(duì)就無(wú)法順利工作，那您非常有必要學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧。 ? 激勵(lì)員工 :給下屬一個(gè)獨(dú)立自主的空間，讓他們獨(dú)立完成工作，可以增加下屬的自信心和成就感。 ? 授權(quán)不是分工 工作分工在原來(lái)的崗位里已經(jīng)形成了，每個(gè)員工都有各自的工作職責(zé)。 通過(guò)三星的管理變革，我們要思考管理者的職責(zé)到底是什么。 ? 第三個(gè)層次：下屬可以自取方法，定期向主管報(bào)告 這時(shí)下屬的權(quán)力越來(lái)越大，他可以自己設(shè)定目標(biāo)，采取方法，但是必須定期向主管報(bào)告工作進(jìn)度。 ? 當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)發(fā)展得很 好，能夠靈活自如運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，我們就可以充分授權(quán)。 ? 害怕挑戰(zhàn) 擔(dān)心下屬的成長(zhǎng)對(duì)自己形成威脅。要解決這一問(wèn)題，王先生需要調(diào)整自己的心態(tài)。 對(duì)不同性質(zhì)的工作任務(wù)應(yīng)該采取不同的授權(quán)方法。但因?yàn)橄聦倥龅椒浅Ｒ?guī)性質(zhì)的工作的機(jī)會(huì)比較少，不一定具備處理該問(wèn)題的技能，所以需要進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，為他們提供一些必要的幫助。 小王在銷售部已經(jīng)一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強(qiáng)，上個(gè)月獨(dú)立為公司爭(zhēng)取到了一個(gè)重要客戶，給銷售部立了大功。 ? 任務(wù)的最終職責(zé)：任務(wù)的最終職責(zé)是由主管承擔(dān)的，不能授權(quán)。因?yàn)檫@項(xiàng)工作很重要，可以請(qǐng)大家一起討論、研究，但最后還要由經(jīng)理自己完成。 授權(quán)時(shí)對(duì)這三類不同的人要采用不同的方法： ? 對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的人，授權(quán)后 就不要再干涉其工作，否則，他會(huì)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì) 他不信任，容易引發(fā)不滿情緒。這項(xiàng)工作類似人力資源里的崗位描述。 ? 下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，所謂疑人不用，用人不疑。 如果您是張經(jīng)理，您打算如何分配工作，為什么？ 見(jiàn)參考答案 81 反授權(quán) 授權(quán)中還有一種奇怪的現(xiàn)象叫反授權(quán)。 ? 顯示信任 要顯示出對(duì)下屬充分的信任，全面的信任才會(huì)有下屬的全力以赴。如果新進(jìn)員工面試已經(jīng)到了最后環(huán)節(jié)，應(yīng)該由人事經(jīng)理親自面試，不能授權(quán)。 ? 出差報(bào)銷審批 可以授權(quán)。這個(gè)過(guò)程可能和經(jīng)理自己完成花費(fèi)的時(shí)間差不多，所以，我們還要考慮一下， 為總經(jīng)理起草講演稿的頻率怎樣，若是每月常規(guī)性的工作則制定一套系統(tǒng)和流程，然后再授權(quán)；如果是小概率事件，則由自己完成。 ? 這項(xiàng)工作可以交給別人去做嗎？ 如果下屬有能力做好，則可以授權(quán)；如果下屬不一定會(huì)做好，主管可以一邊授權(quán)，一邊輔導(dǎo)，慢慢鍛煉、培養(yǎng)下屬。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐檢驗(yàn)，大多數(shù)人認(rèn)為最科學(xué)的辦法就是用業(yè)績(jī)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 ：工作應(yīng)該交給誰(shuí)處理 一份工作到底應(yīng)該交給什么人去處理，一般我們要考慮以下幾個(gè)因素： ? 該部屬能否勝任？ 如能勝任，則可授權(quán)；如果一時(shí)還不能勝任，則要考慮這個(gè)人是否值得培訓(xùn)。但下屬可以提供建議：在現(xiàn)有的人力資源管理軟件里，哪一家比較實(shí)用，有什么優(yōu)點(diǎn)，但最后拍板作決定的必須是經(jīng)理本人。 ? 為總經(jīng)理起草一個(gè)講話稿 對(duì)這個(gè)問(wèn)題也要分情況處理。 ? 制定公司薪酬方案 一般來(lái)說(shuō)不可以。所以授權(quán)時(shí)要取得下屬的承諾，而且必須是書(shū)面承諾，或稱之為責(zé)任書(shū)，責(zé)任書(shū)里應(yīng)明確規(guī)定各種情形的處理辦法。主管可以在一旁觀察、作記錄，進(jìn)行分析思考。 【自檢 81】 請(qǐng)閱讀下面的案例并回答問(wèn)題。 （四）跟進(jìn)完成 ? 跟進(jìn)完成是授權(quán)程序中的一項(xiàng)重要工作，領(lǐng)導(dǎo)可以視下屬的成熟程度和授權(quán)程度，與下屬保持一定的聯(lián)絡(luò)，檢查進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。 選擇人選的時(shí)候，我們要考慮幾個(gè)因素： ? 下屬的工作范圍是否與將要授權(quán)的任務(wù)相關(guān)； ? 被授權(quán)者是否有足夠的興趣、足夠的時(shí)間。這一步驟與我們前面介紹的目標(biāo) SMART 五大要素是一致的。但可以集思廣益，聽(tīng)取大家的意見(jiàn)，但最后的決定要由領(lǐng)導(dǎo)做出。 ? 計(jì)劃：計(jì)劃是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體步驟，非常重要，不能授權(quán)。如果下屬處理過(guò)此類事件，經(jīng)驗(yàn)豐富，就可以授權(quán)，否則不能授權(quán)。 我們可以根據(jù)工作常規(guī)與否和風(fēng)險(xiǎn)程度把工作分成四大類，如圖 71 所示。如果下屬不能完成任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)不是很大，或者真的失敗，造成的后果也不太嚴(yán)重，所要承擔(dān)的責(zé)任也不大，授權(quán)時(shí)下放的權(quán)力也不多，這樣的工作就可以授權(quán)。 授權(quán)是否有效，能否真正發(fā)揮作用還會(huì)受很多因素的制約，下面是一些常見(jiàn)的因素： ? 不愿授權(quán)； ? 不夠條理； ? 自己不容代替； ? 不接受異己； ? 不信任別人； ? 授權(quán)太濫，事無(wú)大小，全部授權(quán)； ? 有些主管是權(quán)力主義者，比較專制、獨(dú)裁，什么都要自己控制； ? 擔(dān)心失去控制； ? 不喜歡下屬超越； ? 工作主義傾向； ? 技術(shù)專家心態(tài)； ? 自己做會(huì)更快。如果運(yùn)轉(zhuǎn)良好，就可以把主管提拔到更高的崗位；如果部門(mén)日漸混亂，陷入無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)的地步，那么培訓(xùn)結(jié)束后主管就降級(jí)；如果能勉強(qiáng)維持運(yùn)轉(zhuǎn)，忽高忽低，就保持原有的職位換一個(gè)部門(mén)繼續(xù)工作。所以這個(gè)層次是授權(quán)式的?？梢?jiàn)，管理不是做事情，而是如何讓別人做事情。 【案例】 三星集團(tuán)總裁李健熙上任后發(fā)現(xiàn)集團(tuán)所有的工作都是由總裁辦決策。 ? 授權(quán)不是棄權(quán) 授權(quán)是將完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去，再做適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、幫助和支持。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國(guó)初期，蜀國(guó)有“五虎上將”，可劉備死后，到 了三國(guó)鼎立的后期卻形成了“蜀中無(wú)大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。 【案例】 曾經(jīng)有人做過(guò)一個(gè)試驗(yàn)，假如寫(xiě)一篇文章，每 8 分鐘打斷一次的話，寫(xiě)多少年都寫(xiě)不完。 ? 授權(quán)是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)； ? 授權(quán)是主管必須掌握的必要管理技 巧； ? 只有通過(guò)授權(quán)，才能將有關(guān)責(zé)任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高； ? 主管應(yīng)該處理更重要更有價(jià)值的事務(wù)。事實(shí)上，執(zhí)行力偏差首先來(lái)源于工作目標(biāo)的設(shè)定，其次是工作計(jì)劃的制定，最后是落實(shí)計(jì)劃的過(guò)程中是否有偏差。 如果表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)有差距，就要及時(shí)修正；如果沒(méi)有，也要做一些適當(dāng)?shù)姆答仭? 在計(jì)劃追蹤的過(guò)程中，我們鼓勵(lì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)檢查工作，到基層去了解實(shí)際情況，獲得第一手資料。 表 52 麥肯錫公司職業(yè)經(jīng)理每月工作計(jì)劃表 重點(diǎn)工作 工作目標(biāo) 具體行動(dòng) 責(zé)任人 完成期間 所需資源 （五）結(jié)果管理與過(guò)程管理 在談到目標(biāo)管理和計(jì)劃管理時(shí)有一個(gè)問(wèn)題需要大家注意：哪一個(gè)管理層級(jí)應(yīng)該做結(jié)果管理？哪一個(gè)管理層級(jí)應(yīng)該做過(guò)程管理？經(jīng)過(guò)分析我們發(fā)現(xiàn)層級(jí)不同，管理的內(nèi)容也不一樣，具體如表 53 所示： 表 53 結(jié)果管理與過(guò)程管理的分布 管理層次 管理內(nèi)容 時(shí)間跨度 董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理 結(jié)果管理 一年 總經(jīng)理對(duì)部門(mén)經(jīng)理 結(jié)果管理 一個(gè)月 部門(mén)經(jīng)理對(duì)下屬主管 過(guò)程管理和結(jié)果管理 一周到一個(gè)月 主管對(duì)員工 過(guò)程管理 一天到一周 總之，不同管理層級(jí)的管理方式不一樣，時(shí)間跨度也不一樣。 （三）制定計(jì)劃的基本要點(diǎn) ? 目前的情況：現(xiàn)在所處的位置； ? 前進(jìn)的方向：做什么，向哪里前進(jìn)； ? 行動(dòng)措施：需要做什么才能達(dá)到； ? 人員責(zé)任：誰(shuí)來(lái)做； ? 開(kāi)始日期、結(jié)束日期； ? 階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序； ? 預(yù)算成本。 （二）計(jì)劃的種類 ? 策略性計(jì)劃 5 年以上，高層制定，如企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)方向、市場(chǎng)策略等。 ? 完成標(biāo)準(zhǔn)：要求 達(dá)到什么程度。 現(xiàn)在請(qǐng)大家思考兩個(gè)問(wèn)題 ? 你當(dāng)前的目標(biāo)是什么？ ? 達(dá)成此目標(biāo)的手段是什么？ 事實(shí)上，很多經(jīng)理人的工作目標(biāo)都很模糊，思路和方向也不清晰。 在制定下屬目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理人要克服下屬的阻力： ? 解釋目標(biāo)帶來(lái)的好處 通過(guò)溝通，向員工解釋目標(biāo)給公司、部門(mén)、個(gè)人帶來(lái)的好處。 怎樣設(shè)定好目標(biāo) 無(wú)法設(shè)定好目標(biāo)的原因主要有： ? 目標(biāo)與目的相混淆 ? 定量和定性目標(biāo)的問(wèn)題 在這里，大家要把握好一個(gè)準(zhǔn)則：能量化的目標(biāo)要量化，不能量化的要標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)節(jié)化、具體化。 【案例】 銷售部張經(jīng)理給小王安排工作：“小王啊，你去把商場(chǎng)的事情處理一下。因?yàn)槲覀冊(cè)缫炎龊昧顺浞值臏?zhǔn)備，采取了必要的措施。如我們規(guī)定鈴響三聲必須接聽(tīng)電話，接聽(tīng)電話的第一句問(wèn)候語(yǔ)是：“您好，這里是某某公司，我能為您效勞嗎？ ”這就是統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，是細(xì)節(jié)化的目標(biāo)。 ? 組織層，主要包括： ① 部門(mén)成果 ② 單位目標(biāo) ③ 專業(yè)系統(tǒng)目標(biāo) ④ 具體目標(biāo) ⑤ 組織總目標(biāo) 目標(biāo)分類主要有以下幾種： ? 主要目標(biāo)和次要目標(biāo) 這種分類方法有助于分清主次，抓住主要矛盾。讓目標(biāo)形成視覺(jué)刺激，根植到潛意識(shí)，有了這樣的意識(shí)，就會(huì)有一步一步實(shí)現(xiàn)它的行動(dòng)。 ? 局部?jī)?yōu)勢(shì) 先集中精力形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，再逐步擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，形成由點(diǎn)到面，逐步推進(jìn)的格局