【正文】 效率主義二者的結(jié)合。目標(biāo)管理的程序：確定目標(biāo)。目標(biāo)展開。目標(biāo)實施。目標(biāo)管理的意義：方向標(biāo)作用；助推器作用；調(diào)控閥。特點：動態(tài)編制，‘分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗’，‘長短期計劃緊密結(jié)合’。甘特圖：甘特圖也稱條狀圖，1917年亨利甘特圖是一個線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。第七章 組織第一節(jié) 組織概述概念：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而組成的有機(jī)整體。動態(tài)組織指把分散的人或事物進(jìn)行安排，使之具有整體性、連續(xù)性和比例性，形成一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)。分類：按組織規(guī)模劃分為小型、中型和大型組織。按組織目標(biāo)劃分為營利性、非營利性和公共組織。機(jī)械式組織也稱官僚行政組織，具有高度專業(yè)化、高正規(guī)化和集中化等特征。按照組織有意建立還是自發(fā)形成，劃分為正式和非正式組織。按照組織的形態(tài)劃分為實體和虛擬組織。目標(biāo)：實現(xiàn)組織的效率與效益，積聚組織成員的士氣，使組織持續(xù)發(fā)展。組織設(shè)計的內(nèi)容：根據(jù)任務(wù)和目標(biāo)的要求，進(jìn)行職能與職務(wù)的分析，設(shè)計組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行部門設(shè)計和層級設(shè)計，劃分各機(jī)構(gòu)間的上下左右關(guān)系、職責(zé)權(quán)限和分工協(xié)作范圍；建立機(jī)構(gòu)間的工作流程和溝通渠道；制定一定的政策方針和措施使機(jī)構(gòu)有序運(yùn)轉(zhuǎn)。組織設(shè)計的原則：目標(biāo)統(tǒng)一原則，一方面指層次的設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)的建立要以實現(xiàn)組織目標(biāo)為導(dǎo)航，一方面指各層次都要以組織總目標(biāo)為目標(biāo)。統(tǒng)一指揮原則，指組織的各級機(jī)構(gòu)及個人必須服從唯一上級的命令和指揮，只要這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動一致。有效管理幅度原則，管理者直接有效領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬人數(shù)有關(guān)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。精簡高效原則，即所設(shè)機(jī)構(gòu)和整個組織結(jié)構(gòu)都必須和其所承擔(dān)的責(zé)任和規(guī)模相適應(yīng)，使組織確實發(fā)揮它的效能，既不人浮于事，又不無人管事。按職能劃分部門： 在穩(wěn)定的技術(shù)和環(huán)境下比較有效優(yōu)點：可以有效地利用資源以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)；符合專業(yè)化原則；有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。按產(chǎn)品劃分部門： 適合于環(huán)境多變的情況優(yōu)點：有利于深入研究各業(yè)務(wù)的特點，提高產(chǎn)品質(zhì)量和增加產(chǎn)品功能，有利于業(yè)務(wù)的改進(jìn)，更好地滿足顧客需要；有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)；便于對績效的測評；有利于綜合管理者的培養(yǎng)。按地區(qū)劃分部門： 適合地區(qū)差異明顯、環(huán)境多變的情況優(yōu)點：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)；地區(qū)內(nèi)有很好的協(xié)作，各種活動易于協(xié)調(diào)；便于對績效的測評；有利于綜合管理者的培養(yǎng)。按顧客劃分部門：優(yōu)點：有利于深入研究特定客戶的需求，對顧客更了解，針對性強(qiáng)，服務(wù)更到位，在明確規(guī)定的服務(wù)項目方面滿足顧客特殊的和廣泛的要求。按流程劃分部門：優(yōu)點：能夠有效利用專業(yè)技術(shù)和特殊技能，簡化員工培訓(xùn)，同時部門間的關(guān)系清晰，責(zé)任明確。組織設(shè)計的層級化：管理層次，指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數(shù)。法國格拉丘納斯上下級關(guān)系理論：協(xié)調(diào)關(guān)系數(shù)=n*(2n1+n1)。在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度呈反比關(guān)系。垂直結(jié)構(gòu)缺點：妨礙下屬主動性的發(fā)揮；增加管理費(fèi)用；信息傳遞渠道長、管理效率低。扁平結(jié)構(gòu)缺點：不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，易失控；管理幅度的增大，造成了同級間溝通困難。職權(quán)類型有直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。參謀職權(quán)，一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系。集權(quán)，即職權(quán)的集中化，指決定權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。集權(quán)缺點：限制了下屬人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。分權(quán)優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性，能夠使下級自主工作，便于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注組織的重大問題，使組織有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性。影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素：決策的代價、政策一致性的愿望、組織的規(guī)模和經(jīng)營特點、管理人員的性格素質(zhì)、控制技術(shù)、組織的歷史和文化、組織變革的速度、環(huán)境的變化。授權(quán)必需的原因：管理寬度的原因；經(jīng)濟(jì)、效率的原因；知識限制的原因；培養(yǎng)管理人才的原因。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)，指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。優(yōu)點：領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系簡單、明確，機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一，上下信息傳遞迅速。直線職能制：直線領(lǐng)導(dǎo)為主，職能部門為輔。優(yōu)點：分工細(xì)致，任務(wù)明確；有較高的效率；穩(wěn)定性較高；保證集中統(tǒng)一的指揮；可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。事業(yè)部制： 適合環(huán)境比較復(fù)雜、從事多文化經(jīng)營的、較大規(guī)模的組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱‘斯隆模型’、‘聯(lián)邦分權(quán)制’，是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法：總公司成為投資決策中心；在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心；下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心。缺點：集權(quán)與分權(quán)敏感，容易使各事業(yè)部只考慮本單位的局部利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作和公司的整體利益；總公司與事業(yè)部都設(shè)置一套職能機(jī)構(gòu)，造成機(jī)構(gòu)相對重疊，管理人員過多；對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高；總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務(wù)較重。矩陣制結(jié)構(gòu)也叫規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)制。缺點：成員位置不固定，穩(wěn)定性差，有臨時觀念，影響工作責(zé)任心；違背統(tǒng)一指揮原則。委員會由若干個人組成，委員會中各個委員的權(quán)力是平等的，依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則處理問題。委員會制的特點：集體決策、集體行動。設(shè)立目的：集思廣益，提高決策的正確性；集體決策，防止個別人或個別部門權(quán)限過大，濫用權(quán)力；加強(qiáng)溝通，了解來自各方面的意見和建議；鼓勵參與，激發(fā)決策者的積極性。缺點：耗費(fèi)時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決；受某人或少數(shù)人主導(dǎo)；從眾現(xiàn)象或折中調(diào)和；責(zé)任模糊，集體負(fù)責(zé)時導(dǎo)致大家都不負(fù)責(zé)。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)：—適合團(tuán)隊形式的小型組織或以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)作為正規(guī)化結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充、彌補(bǔ)團(tuán)隊，指完成相互依存的任務(wù)，實現(xiàn)共同使命的一群人。特點：團(tuán)隊具有共同的目標(biāo)，這一目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切相關(guān)；團(tuán)隊具有自主決策權(quán)，團(tuán)隊要承擔(dān)活動的全部責(zé)任；團(tuán)隊中每個成員都是多面手，團(tuán)隊中有分工，但更強(qiáng)調(diào)合作，團(tuán)隊是相互協(xié)作的群體；團(tuán)隊結(jié)構(gòu)對顧客的響應(yīng)速度更快，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率更高。缺點：小組的領(lǐng)導(dǎo)人如果不提出明確要求，團(tuán)隊就缺乏明確性；穩(wěn)定性差，團(tuán)隊必須持續(xù)不斷地注意管理；團(tuán)隊成員雖然了解共同任務(wù)，但不一定對具體任務(wù)非常了解。主要任務(wù)：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。人員配備的過程：人力資源計劃；工作分析與職位設(shè)計；招聘與甄選；培訓(xùn)與發(fā)展；績效考核；獎懲、調(diào)職。工作分析，指通過收集與工作相關(guān)的信息和材料，對組織的全部工作及其構(gòu)成進(jìn)行系統(tǒng)分析，全面了解企業(yè)內(nèi)各類工作的特征及其對任職人員的要求，從而明確每個工作崗位的具體任務(wù)、職責(zé)和規(guī)范。因事?lián)袢说脑瓌t指根據(jù)崗位要求來選拔具備相應(yīng)知識與能力的人員。第二節(jié) 人員配備管理招聘：招聘，指組織尋找、吸引符合條件的求職者來填補(bǔ)職位空缺的過程。招聘方式：外部招聘、內(nèi)部提升外部招聘，根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的管理人員。缺點：進(jìn)入角色慢，缺乏人事基礎(chǔ)；對求職者無法深入了解；影響內(nèi)部員工的工作積極性；外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠。缺點：來源局限，水平有限；近親繁殖；內(nèi)部競爭，引起同事不滿。招聘計劃是把對崗位空缺的陳述變成一系列目標(biāo)，并把這些目標(biāo)和相關(guān)候選人的數(shù)量和類型具體化。 最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。甄選的方法：申請表分析；資格審查；測試、面試及情景模擬。結(jié)構(gòu)化面試，也稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，是根據(jù)所制定的評價指標(biāo)，運(yùn)用特定的問題、評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循特定程序，通過測評人員與應(yīng)聘者面對面的言語交流，對應(yīng)聘者進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)化過程。混合式面試，是結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)合，既預(yù)先設(shè)定面試的系列問題，又在面試過程中根據(jù)需要交換問題。培訓(xùn)的目標(biāo)：掌握新的知識和技能；發(fā)展各方面的能力；形成統(tǒng)一的價值觀；增強(qiáng)員工之間的信息交流。崗前培訓(xùn)目標(biāo)：使員工學(xué)習(xí)和掌握基本的工作方法和程序；幫助員工建立工作中的合作關(guān)系；使員工盡快調(diào)整自我，盡早適應(yīng)工作環(huán)境。工作輪換和實習(xí)是兩種最常見的在職培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)，也稱離職培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)，即讓員工離開工作崗位，集中時間和精力參加培訓(xùn)活動。脫產(chǎn)培訓(xùn)缺點：短期內(nèi)會影響工作，培訓(xùn)成本較高。績效考核：績效考核，指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作及業(yè)績的一種正式制度。程序：確定績效考核目標(biāo)并確定考核內(nèi)容；確定考評責(zé)任者；評價業(yè)績；考評結(jié)果的反饋和備案?，F(xiàn)代更多采用目標(biāo)管理法。針對團(tuán)隊評估。變革的根本目的是提高組織的效能。內(nèi)部動因：戰(zhàn)略的調(diào)整；設(shè)備引進(jìn)與技術(shù)的變化；員工受教育程度的提高；組織規(guī)模和范圍擴(kuò)大，原來的組織結(jié)構(gòu)變得不適應(yīng)。方式：漸進(jìn)式變革，管理者逐步地修正和改正一些事情，以漸進(jìn)的方式對變化作出反應(yīng)。激進(jìn)式變革，管理者快速地拋棄傳統(tǒng)的習(xí)慣做法，以激進(jìn)的方式對變化作出反應(yīng)。內(nèi)容：人員變革，組織成員在工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為上的改變。結(jié)構(gòu)變革，對組織設(shè)計、權(quán)力的分配、分工與協(xié)調(diào)等方面進(jìn)行的變革。組織文化變革。第二節(jié) 組織變革的過程與壓力組織變革的過程：解凍、變革（試驗、推廣步驟）、再凍結(jié)。變革推動者是組織變革動力的來源?？朔M織變革阻力的方法：開誠布公地與員工溝通；讓員工參與到變革中；利用成功的變革模式；減少不確定性；談判。組織運(yùn)行柔性化：指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性，對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力。大企業(yè)內(nèi)部的‘小企業(yè)化經(jīng)營’：學(xué)習(xí)和借鑒小企業(yè)的經(jīng)營方式，化整為零，把小企業(yè)靈活的經(jīng)營優(yōu)勢引入大企業(yè)的機(jī)制中。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是影響力。領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源：來源于組織賦予的權(quán)力，稱為職位權(quán)力或正式權(quán)力。源自于領(lǐng)導(dǎo)者個人，即個人權(quán)力。法定權(quán)：組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的合法的、正式的權(quán)力，它來自于人們在組織中的地位，是以組織職位的高低為基礎(chǔ)的。領(lǐng)導(dǎo)活動的基本要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、目標(biāo)。管理和領(lǐng)導(dǎo)的不同：本質(zhì)，管理是建立在合法的、有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)利基礎(chǔ)上對下屬命令的行為，而領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個人的影響力、專長權(quán)以及模范作用等基礎(chǔ)上。而領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是提供方向、影響人和組織的凝聚力，以及激勵和鼓舞人。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：最早對領(lǐng)導(dǎo)活動及行為進(jìn)行研究，創(chuàng)始人阿爾波特，代表人物有斯托格蒂爾、吉伯和穆恩。斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)個人因素論：全面研究了有效領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的素質(zhì)方面的文獻(xiàn)后，總結(jié)了與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的個人因素，包括身體、社會性、智力、先天特性、工作有關(guān)、社交特征。鮑莫爾的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論：10方面條件。才智和自我實現(xiàn)對于成功很重要。斯密、泰勒，‘胡蘿卜加大棒’。社會人假設(shè)：埃爾頓社會人假設(shè)認(rèn)為：人是社會的，影響人生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)因素外，還有社會、心理因素，所以，要調(diào)動員工的工作積極性，必須使員工的社會和心理需求得到滿足。觀點：人能夠自我激勵與自我管理，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人成功。復(fù)雜人假設(shè)觀點：人的需要是多樣的，會隨著發(fā)展條件而變化，同一管理方式對不同的人會有不同的反應(yīng)，所以，沒有特定的管理方式對任何組織都適用。X理論假設(shè)認(rèn)為人們有消極的工作源動力。超Y理論：美國約翰洛希，《超Y理論》，根據(jù)復(fù)雜人假設(shè)提出。領(lǐng)導(dǎo)方式理論：領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者在行使權(quán)力過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為方式或領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。民主式領(lǐng)導(dǎo)：員工參與決策；關(guān)注群體；多用個人影響力；與下級保持交流。領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論：坦南鮑姆和施密特，《怎樣選擇領(lǐng)導(dǎo)模式》，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式是一個連續(xù)變量，從獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)方式到極度民主化的放任式領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著多種的領(lǐng)導(dǎo)方式。密執(zhí)安大學(xué)的雙中心論：李克特，探尋群體效率與領(lǐng)導(dǎo)者行為之間的關(guān)系。員工導(dǎo)向以人為中心，生產(chǎn)導(dǎo)向以任務(wù)為中心。俄亥俄州立大學(xué)四分圖論：橫軸抓組織，縱軸關(guān)心人。管理方格理論：羅伯特莫頓，1964年在四分圖基礎(chǔ)上提出了管理方格圖—九等分方格圖。；；；，缺乏創(chuàng)新精神；。也稱領(lǐng)導(dǎo)情景理論。三個影響因素：上下級關(guān)系、工作結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)的有效是由工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟程度決定。命令型，即高工作、低關(guān)系，試用于成熟度低的下屬；說服型，即高工作、高關(guān)系，適用于較不成熟的下屬；參與型，即低工作、高關(guān)系，適用于比較成熟的下屬；授權(quán)型，即低工作、低關(guān)系，適用于高度成熟的下屬。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特點：靈活性、創(chuàng)造性、隨機(jī)性、綜合性。提高工作效率的藝術(shù)：恪盡職責(zé)，恪盡其能，凡事不能包攬。任何工作都要問三個‘能不能’。善于運(yùn)籌時間。知人：首先，明確知人的原則；其次，掌握知人的基本技巧與方法；最后，識才要有慧眼，善于發(fā)現(xiàn)人才。用人的技巧與藝術(shù)：揚(yáng)長避短，用其所長；用人不疑，疑人不用；五湖四海，寬以待人；提攜新人，用當(dāng)其時。授權(quán)的藝術(shù)：因事?lián)袢?，視能授?quán)，基本準(zhǔn)則；權(quán)責(zé)同授，交代明確；逐級授權(quán)，不授權(quán)力之外之權(quán)；授權(quán)要有度；授權(quán)形式要合理；授權(quán)后要放手；要掌握有效的控制方法。他們具有相互協(xié)作、相互支持、相互競爭、相互選擇、相互提防等關(guān)系特征。同級關(guān)系具有目標(biāo)一致、地位平等、頻繁接觸、相互依存等特點。第十一章 激勵第一節(jié) 激勵概述激勵，指激發(fā)人的需要與動機(jī)，引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。動機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，是行為產(chǎn)生的內(nèi)在的直接原因。周而復(fù)始。積極性的高低一般可通過干勁、責(zé)任心、主動性、創(chuàng)造性等衡量。第二節(jié) 激勵理論內(nèi)容型激勵理論：需要層次理論：美國，馬斯洛，1943年《人的動機(jī)理論》。雙因素理論：又稱激勵—保健因素理論，美國弗雷德里克使員工感到不滿意的外界環(huán)境因素稱為保健因素，使員工感到滿意的工作本身的因素稱為激勵因素。美國，大衛(wèi)成就需要，指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。認(rèn)為一種激勵因素作用的大小取決于兩方面因素，一是激勵因素所能實現(xiàn)的可能性的大小，二是激勵因素對其本人的效價大小。M，激勵力；V，效價，價值。效價指人們對某一目標(biāo)的重視程度與評價高低，期望值指采取某種行為可能導(dǎo)致的績效和滿足需要的