【正文】 但其所追求的只是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，忽略了企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營管理思想理念以及價(jià)值觀等深層次的內(nèi)涵。改革開放以來，許多企業(yè)管理者形成了一種“大干快上”的思維，什么都講究速度，急功近利。而且企業(yè)文化的形成需要一個(gè)長期的過程，不可能一蹴而就，一勞永逸。總之，TCL企業(yè)忽視了企業(yè)文化的建設(shè)在于企業(yè)核心文化，造成企業(yè)文化建設(shè)處于表面膚淺的形式，不能真正從價(jià)值理念上增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，以及共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，使得TCL企業(yè)文化的真正力量未能得到充分發(fā)揮。企業(yè)制度其根本宗旨是約束追求主體效用最大化的企業(yè)和企業(yè)員工的行為，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。因此，企業(yè)各項(xiàng)管理制度是企業(yè)進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)所必須的，加強(qiáng)制度的執(zhí)行力僅僅依靠思想上的教育是不能夠達(dá)到目標(biāo)的，還要結(jié)合考核和監(jiān)督，加強(qiáng)制度的剛性。而企業(yè)文化建設(shè)要順利開展，必須確保有相應(yīng)的組織和制度的支持，也應(yīng)該有專門的人員來組織開展。TCL企業(yè)目前還沒有專門的企業(yè)文化建設(shè)機(jī)構(gòu)，而是由人力資源部的人員兼做，因此勢必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)力量的不足，而缺乏企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的制度支撐，也致使企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)缺乏應(yīng)有的運(yùn)作機(jī)制和依據(jù)。 企業(yè)文化缺乏鮮明的個(gè)性和獨(dú)特風(fēng)格一個(gè)企業(yè)的文化個(gè)性是這個(gè)企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性，它只為這個(gè)企業(yè)所有，只適用于這個(gè)企業(yè)，是這個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的條件以及其歷史延續(xù)的反映。例如美國的惠普公司，其文化便表現(xiàn)出許多與眾不同的地方：它倡導(dǎo)團(tuán)體主義，主張建立輕松、信賴、和諧的人際關(guān)系。TCL企業(yè)的企業(yè)文化雖然兼具中西文化精髓與現(xiàn)代企業(yè)管理精神結(jié)合的“合金文化”，但仍還不具備自己鮮明的個(gè)性和獨(dú)特的文化風(fēng)格，仍需要重視企業(yè)文化個(gè)性的發(fā)展。管理學(xué)大師彼得隨著科技的不斷發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，消費(fèi)需求不斷的變化，只有不斷創(chuàng)新，滿足市場需求，企業(yè)才有競爭力，才能生存，才能獲得進(jìn)一步發(fā)展的空間，企業(yè)文化也是一樣。創(chuàng)新首先是一種觀念，決定著企業(yè)市場方略、營銷策略、競爭策略的制定，也決定著企業(yè)的各項(xiàng)有利于創(chuàng)新制度的制定。TCL企業(yè)雖然也實(shí)施過創(chuàng)新，如技術(shù)、產(chǎn)品、商標(biāo)等的創(chuàng)新，但是并沒有形成一種有效的創(chuàng)新體系。 企業(yè)文化建設(shè)的人才需求得不到滿足自從TCL企業(yè)在國際化進(jìn)程中，人才不足的問題被暴露出來以后，TCL企業(yè)一直堅(jiān)持人才儲(chǔ)備和系統(tǒng)化的培養(yǎng)。但是，集團(tuán)對(duì)于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對(duì)個(gè)人的發(fā)展也沒有專門的計(jì)劃，所以，在TCL企業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的問題依然存在。在生活中，知識(shí)型員工對(duì)社會(huì)地位和生活質(zhì)量的需求較其他類型員工高，而且尤其渴望以知識(shí)更新提升自身能力。TCL集團(tuán)雖然擁有自己的團(tuán)隊(duì)，但是沒有去深究知識(shí)型員工所普遍具有的特點(diǎn)，沒有給予他們最大的滿足感，使得TCL企業(yè)人才需求一直不夠。企業(yè)實(shí)行“以人為本”、人性化的管理并不只是一句口號(hào)，要落實(shí)到實(shí)處。雖然近年來TCL通過深入校園行，儲(chǔ)備了一批擁有TCL“鷹”特質(zhì)的人才，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人沒有開放、公平、激勵(lì)的心態(tài)來管理和營造一個(gè)交流無障礙溝通無邊界的氛圍，TCL集團(tuán)的人才隊(duì)伍得不到成長，事業(yè)很難成功[13]。企業(yè)文化的主體是企業(yè)的全體成員，包括管理者和一般員工，因此，建設(shè)企業(yè)文化需要企業(yè)全體成員的堅(jiān)持不懈和努力。其根本在于企業(yè)管理者還不善于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的能動(dòng)性，沒有樹立集體主義觀念、大局意識(shí)和奉獻(xiàn)精神，沒有讓全體員工的個(gè)人成長與價(jià)值實(shí)現(xiàn)融入到為企業(yè)的崇高愿景而奮斗的目標(biāo)之中。TCL企業(yè)在構(gòu)建自身企業(yè)文化時(shí)沒有注意文化建設(shè)的心態(tài)問題，而心態(tài)決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)。只有無論何時(shí)都將誠信、責(zé)任、社會(huì)價(jià)值作為自身核心追求的企業(yè)才受人尊重，只有保持踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真的態(tài)度，長長久久地持續(xù)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，才能永葆企業(yè)的升級(jí)與活力。企業(yè)文化是由少數(shù)人創(chuàng)造、倡導(dǎo)的，然后傳播到組織的每個(gè)團(tuán)體中，再由一個(gè)個(gè)團(tuán)體傳播給每一個(gè)人，這必定需要很長時(shí)間才能在企業(yè)的每個(gè)角落生根、開花、結(jié)果，而TCL企業(yè)文化的建設(shè)正是缺少了長期努力、持之以恒的精神。 汲取民族傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的精髓前文也提到過，日本二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，這與其優(yōu)秀的企業(yè)文化是息息相關(guān)的。由此看來，TCL企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)要緊密結(jié)合當(dāng)前我國的國情與企業(yè)現(xiàn)狀，立足自身來進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)工作。本文認(rèn)為，中國文化的優(yōu)秀傳統(tǒng)中最主要的兩個(gè)基本思想是：人際和諧，天人協(xié)調(diào)。因此，TCL企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)“和”的思想、“人本”思想和民族精神。TCL構(gòu)建自身企業(yè)文化應(yīng)該以構(gòu)建“企業(yè)與員工、員工與員工、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與社區(qū)、企業(yè)與環(huán)境、員工身心之間的和諧關(guān)系”為核心，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外的和諧發(fā)展，正所謂“致中和，天地位焉，萬物育焉”。把以人為本和以企為家有機(jī)統(tǒng)一起來，人既是企業(yè)發(fā)展的手段，更是企業(yè)發(fā)展的目的。人本思想的提出可以上溯到孔孟，“仁者愛人，民為貴，君為輕，社稷次之”這是中國傳統(tǒng)思想文化的精華，是社會(huì)文明程度的標(biāo)志，現(xiàn)已成為社會(huì)一種主流的價(jià)值取向。人本思想主要強(qiáng)調(diào)了人本的體現(xiàn)，即強(qiáng)調(diào)個(gè)體人格的獨(dú)立性和主動(dòng)性、尊重人的利益要求、尊重人的物質(zhì)欲望、倡導(dǎo)“仁政”，反對(duì)“暴政”。TCL企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到“人”才是一個(gè)企業(yè)真正的產(chǎn)出，而“物”只是證明其“人”這一產(chǎn)品是否合格的附屬產(chǎn)品和說明而已，把人本管理思想作為企業(yè)最重要的資源。中國悠久的傳統(tǒng)文化蘊(yùn)含著豐富的智慧和哲理，對(duì)今天的企業(yè)文化仍具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。由此來看，中國傳統(tǒng)文化中有許多值得現(xiàn)代企業(yè)繼承的精髓，尤其是自強(qiáng)不息、勤奮節(jié)儉、刻苦自勉的奮斗精神等民族精神，因此，TCL進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)一定要繼承傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的精髓。而成功的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐告訴我們，企業(yè)文化建設(shè)工作往往處于公司的宏觀戰(zhàn)略層面，需要協(xié)調(diào)各個(gè)部門及其分管領(lǐng)導(dǎo)去完成企業(yè)文化建設(shè)工作，這就需要有一個(gè)橫跨各個(gè)部門之上的人員或組織來推動(dòng)完成，因此，TCL需進(jìn)一步完善公司的組織架構(gòu)，明確總部與下屬公司間、部門與部門間、崗位與崗位間的權(quán)責(zé)分工。只有建立更加完善的組織架構(gòu)，各機(jī)構(gòu)各崗位權(quán)責(zé)分工明確，才能使工作的開展更為順利，相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象得以避免。完善企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的組織與制度建設(shè)的措施如下： 制度內(nèi)容的完善在TCL企業(yè)的發(fā)展過程中，由于外界條件的改變和企業(yè)內(nèi)部資源和能力的提高，很多制度已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的情況。 制度頒布后的及時(shí)跟蹤反饋新的制度出臺(tái)后要經(jīng)過實(shí)踐的驗(yàn)證。這樣不僅有利于企業(yè)制度文化的建設(shè)，更向員工傳遞了公司此階段的工作重點(diǎn)和公司制度調(diào)整的方向。以TCL企業(yè)管理層的劃分為基礎(chǔ)，將下一級(jí)員工的監(jiān)督權(quán)交由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)考核的員工共同參與監(jiān)督，上級(jí)管理者在制度的實(shí)施過程中及時(shí)進(jìn)行糾正并掌握制度執(zhí)行情況作為反饋的依據(jù)。建立在低顧客滿意度基礎(chǔ)上的業(yè)績是無法持續(xù)的，考核目標(biāo)的制定應(yīng)是與員工溝通后的結(jié)果，而不僅僅以高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿為標(biāo)準(zhǔn)。盡管我國文化博大精深，但從企業(yè)文化建設(shè)的總體情況來看，與西方發(fā)達(dá)國家相比仍有一定的差距。正如日本管理界對(duì)我國古代管理思想實(shí)行拿來主義一樣，TCL企業(yè)也要不斷吸收他國的企業(yè)文化管理的新鮮經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過自身管理實(shí)踐的消化吸收，從而達(dá)到豐富提高的目的。TCL在學(xué)習(xí)他國優(yōu)秀企業(yè)文化的優(yōu)秀之處，要在繼承自己企業(yè)文化優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)他國企業(yè)文化的優(yōu)秀成分，創(chuàng)新自身的企業(yè)文化，而不是不顧企業(yè)實(shí)際情況和環(huán)境因素，盲目的照搬。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要營造創(chuàng)新的環(huán)境，在企業(yè)中進(jìn)行新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)，創(chuàng)新發(fā)生在企業(yè)的所有層次，是所有員工的事情，創(chuàng)新無處不在[15]。TCL的企業(yè)文化應(yīng)該彰顯自身獨(dú)特的個(gè)性，根據(jù)自身的特點(diǎn)表現(xiàn)出具有自己特色的個(gè)性文化色彩。TCL應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定自己獨(dú)特的文化管理模式，建立適合自身發(fā)展模式的企業(yè)文化。除此之外，TCL企業(yè)還應(yīng)培養(yǎng)強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，讓企業(yè)融入社會(huì)，服務(wù)社會(huì)。在其企業(yè)文化建設(shè)的過程中，應(yīng)始終站在“以人為本”的高度，把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略融合，充分發(fā)揮企業(yè)文化的重要作用；始終堅(jiān)持“以人為本”的理念，堅(jiān)持把員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，把員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)總體的價(jià)值觀統(tǒng)一起來，把“人本”思想深入人心[16]。以下是TCL企業(yè)應(yīng)如何培養(yǎng)人才的具體過程。TCL企業(yè)除了確定自己需要的人才標(biāo)準(zhǔn)外，還需要企業(yè)花費(fèi)大量的精力去發(fā)現(xiàn)人才。尤其是隨著企業(yè)員工中的知識(shí)勞動(dòng)者增多，企業(yè)應(yīng)把員工視為資產(chǎn)，并給予員工更多的自主權(quán)、信任和自由度，尊重員工，激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)意和智慧，使得企業(yè)形成和諧而富有激情的工作氛圍，得以吸引和匯聚更多的優(yōu)秀人才。因此，TCL企業(yè)應(yīng)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并且提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，根據(jù)自身的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，采取有效的措施，給員工提供最大程度的成長空間，才能確保企業(yè)留下最優(yōu)秀的人才。所有的人都以業(yè)績說話，人人平等，在此基礎(chǔ)上，使員工的薪酬、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職務(wù)晉升等與業(yè)績掛鉤。 加強(qiáng)榜樣文化建設(shè)企業(yè)文化是旗手文化，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的企業(yè)文化。由此看來，企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)與執(zhí)行力對(duì)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化而言起著關(guān)鍵作用[17]。一般而言，首先認(rèn)識(shí)到企業(yè)生存與發(fā)展的條件發(fā)生變化和文化變革需要的，總是相對(duì)的少數(shù)人，這些人，或是領(lǐng)導(dǎo)者，或是一般的員工。幾乎所有企業(yè)文化變革的成功案例都表明：變革企業(yè)文化只能自上而下地進(jìn)行。而新文化的先知先覺先行者在企業(yè)組織中所占的人數(shù)比例越大，所處地位越高，新文化才會(huì)傳播的越順利。同時(shí)，新的價(jià)值觀念還要滲透到整個(gè)企業(yè)的每個(gè)角落才會(huì)取得實(shí)效，這樣，沒有最高管理者的決心和榜樣行動(dòng)，新的價(jià)值觀念難以扎根，新的企業(yè)文化也不可能繁榮興旺。綜上所述，建設(shè)企業(yè)文化的一種重要而有效的方法就是發(fā)揮榜樣的作用。關(guān)于TCL企業(yè)如何建設(shè)榜樣文化的具體措施為：a）榜樣的選擇TCL企業(yè)應(yīng)選擇能夠體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值理念的員工作為榜樣，從而代表企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)的特點(diǎn)，具有先進(jìn)性。TCL企業(yè)應(yīng)在企業(yè)日常經(jīng)營過程中善于發(fā)現(xiàn)榜樣，選擇想顧客之所想、急顧客之所急的員工為榜樣，體現(xiàn)企業(yè)“超越顧客要求”的經(jīng)營目標(biāo)。c）榜樣的群眾性TCL企業(yè)在樹立榜樣的過程中應(yīng)使其保持群眾性和代表性，不能脫離與公司基層員工的聯(lián)系，只有具備群眾性的榜樣才能夠傳遞企業(yè)的核心價(jià)值觀，才能更好的成為其他員工模仿和學(xué)習(xí)的楷模，體現(xiàn)榜樣文化的作用。當(dāng)其今天成為行業(yè)的明星企業(yè)之后，必須重新喚起并大張旗鼓地表彰那些追求創(chuàng)新、不斷變革、勤奮學(xué)習(xí)、積極進(jìn)取的管理者，而不是只知道談過去不去想未來。一般來說，一個(gè)企業(yè)選擇核心價(jià)值觀應(yīng)考慮下列因素：首先，根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，判斷企業(yè)文化的類型。其次，要考慮企業(yè)的成員及其構(gòu)成。因此，企業(yè)在選擇核心價(jià)值觀時(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析研究人的因素。這些因素都會(huì)影響企業(yè)成員的思想意識(shí)和行為，例如，社會(huì)政治生活的民主氣氛會(huì)影響成員對(duì)企業(yè)的關(guān)心程度和一體感，社會(huì)傳統(tǒng)文化對(duì)人們改變舊觀念、接受新價(jià)值觀的能力也有很大的影響。b）進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工接受新的企業(yè)文化新的企業(yè)文化對(duì)員工有什么新的要求，認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距。通過專門培訓(xùn)，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何要進(jìn)行文化塑造與變革以及如何實(shí)施文化塑造與變革。可以通過講座、媒體、參觀的方式統(tǒng)一大家的認(rèn)識(shí)。目的不同，企業(yè)文化建設(shè)的要求就不一樣。最后，還應(yīng)利用各種輿論工具大力宣傳企業(yè)的價(jià)值觀，使員工時(shí)刻都處于充滿企業(yè)價(jià)值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達(dá)到漸入員工心中。它包括：先聘請(qǐng)專家對(duì)高層進(jìn)行訪談，然后通過問卷或座談或訪談，討論或?qū)＜乙龑?dǎo)等形式縮小員工認(rèn)識(shí)上的差異，形成理念初稿，再圍繞基本理念，明確企業(yè)的經(jīng)營理念、管理理念和公共關(guān)系理念，這個(gè)過程需要反復(fù)多次。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)定信念。再次，領(lǐng)導(dǎo)者要注意與所屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量，以平等、真誠、友好的態(tài)度對(duì)待下屬成員，取得他們的信任。f）建立激勵(lì)機(jī)制，鞏固企業(yè)文化價(jià)值觀的形成是一種個(gè)性心理的累積過程，這不僅需要很長的時(shí)間，而且需要給予不斷的強(qiáng)化。因此，考評(píng)內(nèi)容是企業(yè)文化的具體化和形象化，員工晉升時(shí)，要考慮他是否與企業(yè)文化相融合，只有行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來，人們就會(huì)自然地接受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念，從而使企業(yè)的價(jià)值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。TCL在這些年的發(fā)展中形成的企業(yè)文化是有成功方面的，比如：勇?lián)?zé)任的企業(yè)家精神，敢為人先的變革創(chuàng)新精神，目前，企業(yè)需要做的就是把過去生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中積淀下來的文化要素提煉出來，因?yàn)檫@些成功要素，仍然是TCL在今天的國際化競爭中的重要支撐力量。TCL新型企業(yè)文化就是要取消各種界限、官僚層級(jí)和妄自尊大的習(xí)慣，創(chuàng)造一個(gè)信息共享的開放性環(huán)境。無數(shù)成功或失敗的企業(yè)案例證明，變革創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)保持競爭力最有效的手段，TCL在傳承和發(fā)展創(chuàng)新精神是應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：a）要守正出奇這是中外很多企業(yè)發(fā)展過程中證明非常有效的一個(gè)管理原則。b）要將創(chuàng)新精神轉(zhuǎn)化為組織和系統(tǒng)的能力創(chuàng)新不僅僅靠個(gè)人行為和個(gè)別產(chǎn)品的創(chuàng)新或者單個(gè)市場活動(dòng)的創(chuàng)新來取勝，只有將創(chuàng)新精神轉(zhuǎn)化為組織能力和系統(tǒng)能力，創(chuàng)新能力才能變成TCL企業(yè)的核心競爭力。今天，“最具創(chuàng)新能力”已經(jīng)成為TCL新的企業(yè)愿景的一個(gè)重要組成部分，TCL在完善鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制和提升具有持續(xù)競爭力的創(chuàng)新能力的同時(shí)，仍要保持不斷變革創(chuàng)新的激情與活力并能夠固化并傳承創(chuàng)新成果。 TCL企業(yè)新型企業(yè)文化的實(shí)施在企業(yè)文化的變革與實(shí)施過程中，企業(yè)管理者的責(zé)任最為關(guān)鍵。 將核心理念植入用人導(dǎo)向與企業(yè)培訓(xùn)體系TCL在招收、聘用各類人才時(shí)，要將新的企業(yè)文化作為考評(píng)的重要指標(biāo)。要將新型企業(yè)文化納入企業(yè)的培訓(xùn)體系，并使此類培訓(xùn)能夠做到系統(tǒng)性、規(guī)劃性和整體性。 將核心理念植入評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)體系TCL的核心理念是每位員工的無形行為規(guī)范，每位員工應(yīng)該自覺遵循，為了更好地貫徹TCL的核心理念，應(yīng)將其納入企業(yè)的評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)體系，將TCL文化的核心理念作為評(píng)估員工行為與業(yè)績的重要指標(biāo)。 提高員工的參與度企業(yè)文化變革創(chuàng)新的主體是廣大員工，員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新成功的基礎(chǔ)。也正因?yàn)檫@樣，只有每一位員工積極地適應(yīng)變化，參與變革，才有可能讓整個(gè)企業(yè)的文化之風(fēng)有所轉(zhuǎn)變。結(jié) 論綜上所