【正文】 產的責任者，在總廠的經營管理中承擔著重要的職責和巨大的風險。 工資制度改革設計思路根據對電廠崗位技能工資制的研究與分析，針對其中存在的問題，提出以下設計思路：把技能工資部分納入到崗位工資中，將崗位對員工的技能要求體現(xiàn)在崗位工資的設計上；崗位工資標準實行一崗多薪制，通過級內設檔，不同檔次體現(xiàn)員工個人能力、素質的高低。對員工工作業(yè)績進行考核，將考核結果同績效工資掛鉤，強化工資的激勵作用。對工齡工資采用 “不同年限分階段執(zhí)行逐級提升的分配標準”，并加大工齡工資標準的額度，從而體現(xiàn)出員工的歷史性貢獻。相關的制度與方法將會在以后的章節(jié)展開詳細論述。企業(yè)內部實行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變。首先按照精簡效能的原則，根據電廠的生產類型、生產方式和生產組織、管理形式調整組織結構，科學設置崗位，明確各崗位職責，合理確定各崗位定員人數(shù)，并通過崗位規(guī)范明確每一個崗位的責任和上崗條件。根據電廠的工作性質將所有崗位分為管理、專業(yè)技術、操作服務三個序列。崗位劃分按責任大小、技能高低、工作水平、勞動強度和工作環(huán)境等要素評價為基礎。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，崗位評價作為一種解決工資分配問題的公正的方法，已普遍成為建立企業(yè)合理工資等級結構的基礎。崗位評價不能消除供求關系對工資水平的影響，但它可以根據每種職業(yè)、每項工作的內在要求，把它們分類、定級。它力圖為建立工資結構提供公正的方法。崗位評價的目的就是要實現(xiàn)同工同酬。排列法排列法是由負責崗位評價的人員，根據其對企業(yè)各項工作的經驗認識和主觀判斷，對各個崗位工作的相對價值進行整體的比較，并按升值或降值順序加以排列來確定崗位等級。分類法分類法也是評價者預先制定出一套供參照用的職務級別標準，然后將待定級的職務與標準進行比較分析和整體綜合性評價，并將其編入相應的職務級別中。在一個單位較小，工作不太復雜或種類不多，以及受到時間和財務上的限制不能采用其它方法時，就應利用分類法。但是在做代表性職務分級及各待定職務套級時，該方法只做整體的綜合性評價，不做因素分解，給主觀地判斷崗位等級留下相當大的余地。然后將待評價工作就付酬因素與關鍵工作進行比較，確定待評工作的工資率。因素比較法的缺點是：因素的定義比較含混，適用范圍廣，但不夠精確；此法運用起來難度比較高，需聘請專家指導，成本較高；評價過程中不可避免帶有一定的主觀成分，且不易被員工理解。是目前工資設計中運用最廣泛的一種崗位評價方法。不同的崗位有不同的付酬要素，一般來講，付酬要素包括勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環(huán)境等四類。付酬因素根據企業(yè)特點和崗位類型來確定，付酬因素最少時僅兩三種，最多時可達三十余種。把各付酬因素適當?shù)胤殖扇舾傻燃?，等級的多少取決于各付酬因素的相對權重及各等級界定與相互區(qū)分的難易；因素越重要，權重越大，等級越易界定，相互間越易區(qū)分，則級數(shù)越多。付酬因素的等級劃分后，需要對每一因素的整體及各等級分別予以簡要的描述和界定，作為每個崗位在一定因素方面的等級的評定依據。（5）評分。（6）劃分崗位等級。然后根據各崗位分值進行歸級，得出各崗位等級序列。它與分類套級法的不同之處在于不是對各待評崗位做總體評價，而是找出這些崗位中共同包含的“付酬因素”，而且這些因素的選擇應根據企業(yè)特點和工作性質進行。 制定工資標準 經過崗位評價后，可將企業(yè)所有崗位分成若干等級，接下來要考慮的是如何確定每個崗位的工資標準。 在突出崗位的前提下，崗位工資標準可實行“一崗多薪制”：設置不同的崗等，反映不同崗位之間的勞動差別；設置不同的檔級，反映不同勞動者之間的素質差別。 建立正常的晉級增資制度正常的晉級增資制度是企業(yè)員工工資分配制度的主要配套制度，是企業(yè)員工工資分配制度得以貫徹和實施的根本保證，是實行工資動態(tài)管理的重要手段。正常的晉級增資制度，主要包括晉升工資等級和調整工資標準兩項內容。調整工資標準即企業(yè)依據其經濟效益的增長情況和財力，并根據全體員工共同分享其勞動成果的原則，提高企業(yè)員工工資標準。另外，隨著員工工作年限的增長，還應及時增加工齡工資。通過考核，要對每個員工的業(yè)績做出全面、正確的評價，并相應考慮其工資等級的晉升。企業(yè)應實行多層次、多級考核制度、具體地說，對員工的考核，一定要注重實績考核，要與經濟效益、勞動貢獻緊密聯(lián)系起來，企業(yè)對生產第一線員工考核，要有定量考核指標；企業(yè)對科室、車間及下屬單位的考核，一般采取小核算單位、內部承包責任制等辦法，突出考核其經濟效益。通過考核，使企業(yè)員工的工資與企業(yè)的經濟效益、部門、單位的工作成績和本人的工作業(yè)績密切掛起鉤來，從而更加激發(fā)廣大員工的積極性，不斷提高企業(yè)經濟效益，促進整個社會生產的發(fā)展。要打破傳統(tǒng)的干部和工人的身份界限，每個員工都有權利根據自身的特點和興趣選擇最能發(fā)揮自我潛能的崗位。企業(yè)可采取多種形式實行競爭上崗。測評結果實行公開制，按企業(yè)制定的競爭辦法決定中聘人員。員工上崗后，并不是進了保險箱，同樣應有競爭的壓力。對難以定量考核的崗位也要根據其工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進行認真嚴格的考核。年度或任期內考核結果優(yōu)秀的中層管理人員應予以表彰或獎勵；考評結果達不到規(guī)定要求的，要給予通報批評和處罰，不稱職的要及時從領導崗位上調整下來。第四章 關于保定熱電廠實行崗位工資制的研究經過對電廠現(xiàn)有工資制度的深入分析，結合國家對企業(yè)工資制度改革的指導意見，認為崗位工資制更適合電廠生產、管理工作特點，有利于解決電廠工資管理實際問題，符合未來發(fā)展趨勢。因此，進一步簡化崗位工資制以適合電廠實際，只設上述四個模塊。一、崗位基本工資崗位基本工資是勞動者完成崗位基本（標準）勞動應得的補償，主要執(zhí)行薪酬的保障功能和補償功能。綜合考慮電廠的生產經營特點、崗位勞動差別、工資水平及勞動力狀況等因素，確定將電廠的崗位基本工資分15級，每級內再分5檔。而一崗一薪的客觀結果是沒有升級空間，容易使員工產生厭倦情緒，而且也不能反映勞動者不同素質（如技能高低）對勞動結果的積極影響。這種交叉完全是根據公司各崗位相對價值關系確定的，給低一級崗位員工以較強的激勵，只要有高績效，就能實現(xiàn)崗位檔次升級，從而達到上一級崗位工資標準。實發(fā)崗位基本工資計算公式實發(fā)崗位基本工資=員工崗位基本工資標準點值實施辦法員工的崗位基本工資按照套改標準套入所在檔級，并根據年度考核結果確定下年的崗位基本工資所在檔級。在一定限度內，崗位績效工資比例越高，激勵作用越強，所以適當加大崗位績效工資比例有利于增強激勵效果。一般來說，激勵性與崗位績效工資差別成正比例，而且工資差異越大，可能帶來的負面影響是員工隊伍穩(wěn)定性越差。決定激勵效果的要素之一是激勵的及時性，員工平時考核結果必須及時反映到崗位績效工資上，應做到“拉開差距、有獎有罰”，實現(xiàn)有效激勵。工齡工資是企業(yè)工資制度的一個重要組成部分，雖然所占比例不是很高，但其作用不可小視。員工的總工齡＝社會工齡＋企業(yè)工齡。社會工齡工資和企業(yè)工齡工資標準的確定應遵循“企業(yè)工齡工資標準高于社會工齡工資標準”的原則。市場調節(jié)工資市場調節(jié)工資是對關鍵崗位、特殊崗位的特殊人才，進行電廠工資水平與市場工資水平之間差額的補償。而高級專業(yè)技術人才的高流動性決定了人才爭奪要在更大范圍內進行，它不僅僅局限于保定地區(qū)。市場調節(jié)工資的目的在于，在不打破電廠原有工資關系的基礎上，對少數(shù)特殊崗位人才根據人才價格水平做出適當?shù)墓べY補償。確定關鍵崗位、特殊崗位特殊人才的標準為：、管理活動中發(fā)揮特別關鍵作用；；，培養(yǎng)時間長，一旦流失很難尋找替代者。需要注意的是，這些特殊人才不僅包括一般意義上的高智人才，還包括電力生產需要的低端崗位的高技能特殊人才?？傊?，只要滿足上述標準，經過電廠研究確認，都可按需成為“市場調節(jié)工資”模塊的適用對象。值得注意的是，市場調節(jié)工資絕對不能固化，要體現(xiàn)其根據市場供求狀況進行調整與補償?shù)墓δ?。年度獎金的發(fā)放應堅持一下原則：a、與當年度企業(yè)經營狀況掛鉤：只有在年終工資總額核算有余額的情況下，才可以發(fā)放年度獎金。c、與個人績效掛鉤一般員工年度獎金的計發(fā)方法如下：員工年度獎金 = 員工個人全年崗位基本工資與崗位績效工資總額 其中個人單項獎包括優(yōu)秀員工獎、優(yōu)秀主管獎和特殊貢獻獎等；員工各月實發(fā)崗位基本工資與崗位績效工資之和實際上就是該員工在年度內的整體績效在工資上的具體體現(xiàn)。潛在的勞動技能表現(xiàn)為顯性的崗位任職資格和工作績效，改變了崗位技能工資制造成的“崗職分離、職級混亂”的局面。崗位工資制中設計了崗位績效工資模塊，崗位績效工資按照員工實際工作績效水平確定，這樣就能夠將員工收入與其績效緊密結合起來。工資制度改革是電廠人力資源管理制度整體改革的重要一環(huán)，工資制度改革應該對人力資源管理制度改革的其他方面起到積極的推動作用。 工資序列工資序列分類及依據根據不同崗位性質，將電廠所有崗位劃分為行政管理、生產技術、輔助服務等三個工資序列。（2）使工資政策更加靈活、充滿活力設置多通道的工資序列，可以針對不同工資序列采用不同的工資政策，可以調整和完善電廠工資管理體系。 崗位等級崗位等級與工資標準是崗位工資制的核心，是直接關系工資制度成敗的關鍵。崗位評價工作的核心是對不同崗位的工作進行研究和分級，是確定合理的工資差別的基礎，是公正解決工資分配問題的基本方法。針對電廠生產管理特點，從工作復雜程度、工作責任、工作強度、工作環(huán)境四個方面出發(fā)設計“崗位評價要素體系”，再分別共設17個評價子因素；并且針對要素和子要素的權重專門開展了調查，對調查數(shù)據進行分析，并吸收其他企業(yè)經驗的基礎上確定了四大要素和各子要素的權重。根據電廠的崗位種類、崗位數(shù)量和崗位之間的差異，確定將全部崗位劃分為15個崗級，按照評價分數(shù)將各崗位一一歸級。 采用模糊評價法分析評價結果電廠的原工資體系設有15個崗級，是采用專家打分方法確定出來的，結合了當時的機組容量、設備復雜程度等因素，并體現(xiàn)了向一線崗位及累、臟、險、差崗位傾斜的政策。一、模糊綜合評價原理介紹模糊綜合評價是以模糊數(shù)學為基礎，應用模糊關系合成原理將一些邊界不清、不易定量的因素定量化再進行綜合評價的一種評價方法。 確定評語等級論域V=，即等級集合，每一個等級可對應一個模糊子集。 進行單因素評價，建立模糊關系矩陣RR==矩陣R中第I行第j列元素r表示某個被評事物從因素u來看對v等級模糊子集的隸屬度。 確定評價因素要模糊權向量A=（a，a，…，a）。 利用合適的合成算子將A與各被評事物的R合成得到各被評事物的模糊綜合評價結果向量B。B=（a，a，…，a）=（b，b，…，b）其中b是由A與R的第j列運算得到的，它表示被評事物從整體上看對v等級模糊子集的隸屬程度。二、建立模糊綜合評價體系對變動崗位進行分析 崗位等級變動情況模糊評價因素等級表表44指標工作負荷變化設備變化工作環(huán)境變化所需技能變化隸屬度評分等級4很大很大很大很大13較大較大較大較大2較小較小較小較小1無無無無 因素論域為U={u,u,u,u}，權向量{，}其中 u：工作負荷變化情況， u：設備變化情況， u：工作環(huán)境變化情況， u：所需技能變化情況。 通過隸屬度計算，評價各崗位崗級發(fā)生變動的合理性。 工資標準一、工資標準采用薪點形式與傳統(tǒng)的絕對額形式相比較，薪點形式的最大優(yōu)點在于將員工工資與企業(yè)工資總額或經濟效益緊密連接起來。這就造成員工收入與企業(yè)經濟效益脫節(jié)，企業(yè)因此而背負了沉重的人工成本壓力。 薪點形式較大程度上簡化了工資管理。而薪點形式下，薪點的點值就是公司效益的體現(xiàn)，也就免去了工資標準的普調?？紤]上述兩個因素，最低崗級的崗位工資標準確定為2000元。②確定崗位工資標準之間關系的原則：a．系數(shù)的變動反映歸入各崗級的各崗位月平均工資的差異；b．適當拉開工資差距，滿足工資差距要求。經測算，采用累進系數(shù)計算工資標準能夠反映各崗位月平均工資差異，而且可以在不大幅增加工資總額的前提下實現(xiàn)新舊工資體系的轉換，并體現(xiàn)崗位之間的價值差別。具體標準見表45。三、薪點點值的計算上述崗位基本工資和崗位績效工資采用薪點形式表示，薪點點值的計算就成為員工工資計算中的一個技術問題。（2）薪點點值計算方法點值=（工資總額 — 預提項目）247。 工資調整通過對電廠原有的工資調整方式的分析，在這些調整方式的基礎上做了進一步改進，增加了新的調整方式：；；；；。下面具體介紹如下：根據年度考核結果調整工資檔次與崗位績效工資相對應，這種調整方式將員工工資與其年度考核緊密結合起來，通過崗位績效工資與平時考核的結合，以及通過短期、長期績效結果與工資的結合，使工資的激勵作用得以充分發(fā)揮。這種有升有降的調整方式是激勵機制與壓力機制的有機結合，有利于增強工資的激勵作用，同時升降結合的方式也相對擴大了工資調整的空間。具體辦法如下（表46）：年度考核與崗位基本工資調整對應表 表46年度考核成績崗位工資調整備注優(yōu)秀上調1檔連續(xù)三年合格，上調一檔。根據學歷技能變動調整工資檔次這種調資方式的主要作用在于鼓勵員工不斷學習，提高工作技能。鑒于電廠人員學歷水平整體現(xiàn)狀，這種工資調整方式有利于激勵員工努力提高自身素質；而且根據學歷技能調整工資檔次是與電廠一貫重視員工學習與培訓相一致的，并使員工在學習和培訓中更為積極主動。此外，學歷和技能都必須是崗位所需要的或相關的，不符合崗位要求的也不能得到承認。因此，電廠需要不定期根據電廠整體經營管理業(yè)績和工資總額變化情況調整工資基數(shù)。調整崗位后的員工崗位工資，從下月起按照新崗位確定工資等級。這是保持電廠工資競爭力所必須的，因為隨著社會平均工資的上升，電廠的工資水平則表現(xiàn)為相對下降；同時，不斷提高員工工資標準，讓員工享受到社會和企業(yè)生產力水平提高帶來的實惠，也是增強員工凝聚