【正文】 一般來說，日用消費品的分銷才需要較多的經(jīng)銷商。但這并不意味著渠道越長越好，原因是：① 拉長戰(zhàn)線，增大了管理難度；② 延長了交付時間；③ 環(huán)節(jié)過多，加大了產(chǎn)品的損耗；④ 廠家難以有效掌握終端市場的供求信息；⑤ 廠家利潤被分流。”● 網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好常聽某某人說，“我的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面很廣，連偏僻的鄉(xiāng)村小店都有我的貨。面廣是喜是憂姑且不論，有幾個問題倒是需要好好思量一下：① 廠家有沒有足夠的資源、足夠的能力去關(guān)注每一個結(jié)點的運做？要知道，建設(shè)和維持網(wǎng)絡(luò)運做的費用是相當高的；② 是廠家自建網(wǎng)絡(luò)，還是借助中間商的網(wǎng)絡(luò)？其結(jié)果大不一樣，后者的可靠性要遠遠遜于前者；③ 渠道管理水平是否跟得上？④ 單純追求覆蓋面，必有疏漏或薄弱環(huán)節(jié)，競爭者若集中優(yōu)勢兵力，大舉入侵，是否有縫合之術(shù)？特別需要提醒的是，覆蓋面廣是好事，但需要精耕細作，不斷整合。但事實上，中間商實力越大，經(jīng)銷條件越苛刻，跟廠家的討價還價能力也越強，廠家就越不容易掌握渠道決策權(quán)。廠家固然可以可以借助中間商的知名度，迅速進入市場，打開銷路，但由于實力的不對等，受制在所難免。● 選好中間商，就高枕無憂了很多廠家認為，只要經(jīng)銷商選擇對了，產(chǎn)品就一定會熱銷，廠家不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了。更要命的是，過多地依賴外力，久而久之，會使廠家自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為“低能兒”，成為“被監(jiān)護者”！● 渠道合作只是權(quán)宜之計“合作要比不合作好”，在這一點上倒是沒有太大的分歧。維持長久的合作關(guān)系是不可能也是不劃算的?！?渠道沖突百害而無一利，應(yīng)該根除正確的說法應(yīng)該是，渠道沖突有惡性與良性之分，不可一概而論；沖突永遠根除不了，只能轉(zhuǎn)化或化解。如：兩家經(jīng)銷商共同經(jīng)銷同一廠家的產(chǎn)品，由于經(jīng)銷能力的差異，出現(xiàn)了一冷一熱的情況，所形成的沖突就屬于良性沖突，它可以促使落后一方采取積極措施迎頭趕上。企業(yè)應(yīng)采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解沖突，例如發(fā)現(xiàn)某區(qū)域市場渠道寬度過大，經(jīng)銷商數(shù)目過多，形成惡性競爭，廠家可考慮適當減少經(jīng)銷商的人數(shù)。這純屬一相情愿！廠家若果真以此為準則指定渠道政策，等待他們的很可能是一種十分尷尬的結(jié)果：肉包子打狗，不但包子沒了，狗還會偷著樂。其實，經(jīng)銷商更看中廠家實力。忽視了哪一個因素，都將給企業(yè)帶來無法估量的損失。丟掉幻想，多想想危機，及早打算，多準備幾條精囊妙計?！?接近終端抓住終端，實際上就是抓住消費者的心，知道顧客的信任度與忠誠度。如麥當勞確定店址的原則是：“顧客在哪里工作、生活、購物、娛樂，我們就到哪里去開餐館。“大面積撒網(wǎng)、廣泛布點”是實現(xiàn)這一目標所必須的。如紅桃K生血劑是這方面的典范，他很有耐心將銷售點分布到了最偏遠的自然村。所以，要拋棄“粗放經(jīng)營”的觀念，對分銷渠道的各個環(huán)節(jié)進行精耕細作?！?先下手為強這一原則之所以成立，有三個基本前提：① 一是絕大多數(shù)消費者都對“第一視線產(chǎn)品”感興趣；② 二是幾乎所有的廠家都懂得“第一時間”的重要性，除非笨得不可救藥；③ 三是壟斷市場的市場準入條件很苛刻?！?利益均沾廠家瞄準中間商，是看中了中間商所擁有自身所無法企及的優(yōu)勢，而中間商何嘗不是如此？貪婪固然是人的本性，但貪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，誰還與你合作？好事共享、風(fēng)險共擔(dān)，才是處理渠道關(guān)系明智的做法?！?世上沒有解不開的疙瘩廠家埋怨經(jīng)銷商銷貨不賣力、隨意打折、虛報業(yè)績、跨地區(qū)竄貨；經(jīng)銷商反過來埋怨廠家產(chǎn)品沒有賣點、沒有廣告支持、不促銷、利潤低、坐等收錢，等等，可以說，相互埋怨、指責(zé)在營銷活動中是家常便飯?！?錢不能打水漂這一原則要求廠家應(yīng)充分估計投資渠道的經(jīng)濟效益?！?爭取做渠道領(lǐng)袖掌握渠道主動權(quán)，成為渠道的主宰者，無論是廠家還是商家，都是夢寐以求的事情。實力可能是品牌、規(guī)模、商譽、資金、經(jīng)驗等等?！?變則通，通則久《孫子”市場競爭，可謂瞬息萬變，成功只衷情于會變、擅變者。有興趣的讀者，不妨認真讀一讀因特爾總裁格羅夫的“懼者生存”思想：不以小有所成就而自傲，而唯以危機而自醒。設(shè)計合理，開發(fā)得力，有助于企業(yè)迅速打開市場，直抵目標顧客；相反，如果對渠道的開發(fā)與設(shè)計缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，抱著“臨時用用，過后即扔”的態(tài)度去營造渠道，那么，等待廠家的恐怕是永遠也理不清的一團亂麻。除了目標顧客以外，應(yīng)著力考慮以下幾個制約因素：● 產(chǎn)品市場營銷意義上的產(chǎn)品，不同于一般意義上的產(chǎn)品概念：⑥ 新產(chǎn)品：體現(xiàn)了產(chǎn)品的某種功能或使用價值，是產(chǎn)品整體概念最基本的部分；⑦ 有形產(chǎn)品：是核心產(chǎn)品的載體，通常表現(xiàn)為產(chǎn)品的質(zhì)量、款式、花色、包裝等；⑧ 附加產(chǎn)品：產(chǎn)品的延伸價值，如免費送貨、維修等售后服務(wù)項目。產(chǎn)品與渠道設(shè)計量度渠道設(shè)計備要1．單位價值單位價值越小，路徑越長、網(wǎng)絡(luò)越密，要求布點越多，以便民為原則，中間商的作用越重要；單位價值越大，要求路徑越短，宜采取“門對門”、專賣或總代理方式，要體現(xiàn)“物有所值”。3．大眾化程度大眾化產(chǎn)品購買頻率高，應(yīng)密集布點，走便民路線；貴重大件商品，應(yīng)選擇知名度較高賣場或?qū)Ｙu。至于通用性產(chǎn)品，借助于中間商的力量，效果更好。市場與渠道設(shè)計1．市場容量市場容量大的區(qū)域，廣泛布點，大面積覆蓋，分銷方式多樣化。3．市場成熟度投入期求快，加之自身營銷力量單薄，主要依賴中間商打開市場；進入成長期后，應(yīng)培植自己的營銷網(wǎng)絡(luò)；進入成熟期后，主要依靠自己的網(wǎng)絡(luò)，廣泛布點；衰退期時，應(yīng)四處撒網(wǎng)，以盡快逃脫為要。5．顧客性質(zhì)一般性顧客，渠道較為復(fù)雜；專業(yè)用戶，短路徑為宜，主要在技術(shù)支持和售后服務(wù)上?！?競爭戰(zhàn)略從某種意義上來說，渠道設(shè)計、開發(fā)本身就是為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略服務(wù)的。與股市的“高風(fēng)險、高收益”道理相似，該戰(zhàn)略要求密切關(guān)注競爭對手動向。3．規(guī)避型競爭戰(zhàn)略采取“避實就虛”的手法，避開對手鋒芒，尋找市場空白點，專找別人做不了或不愿意做的市場開拓，往往成為渠道的開拓者。制造商與渠道設(shè)計量度渠道設(shè)計備要1．控制能力制造商可以憑借自身實力，如品牌、知名度、商譽、財務(wù)狀況、管理水平、經(jīng)驗等，可以按照自己的意圖進行網(wǎng)絡(luò)布局，戰(zhàn)略性較強；力量單薄的制造商往往更多地依賴中間商，尤其在實力強大的中間商面前，談判能力較弱，渠道運作比較被動。4） 網(wǎng)絡(luò)化布局● 學(xué)會蜘蛛的織網(wǎng)本領(lǐng)蜘蛛是一種極其普通的昆蟲，但不要因此而小瞧它，因為它有一種其它生物很少有的本領(lǐng)：勤于并善于織網(wǎng)。破了，再從頭織起，毫不懈怠。② 雖然織網(wǎng)很費時間，但卻極有價值。企業(yè)應(yīng)該認真學(xué)習(xí)蜘蛛的織網(wǎng)本領(lǐng)?！?點、線、面：網(wǎng)絡(luò)化的基本要素營銷渠道網(wǎng)絡(luò)化的實質(zhì)，就是通過合理設(shè)計網(wǎng)點、網(wǎng)線與網(wǎng)面三個基本要素，使物流、資金流、信息流、促銷流與談判流在營銷活動各個參與者之間有效組織與順暢運行。網(wǎng)點是指商品銷售、消費的終端，是網(wǎng)絡(luò)最基本的節(jié)點，廠家就是在各個網(wǎng)點上與消費者完成了商品與貨幣的讓渡。網(wǎng)點布局主要考慮網(wǎng)點設(shè)置的廣度、密度和具體位置，基本要求是：廣泛布點，最大限度地接近消費者。網(wǎng)線類似于連接城鄉(xiāng)的干道，其作用是使物流、資金流、信息流、談判流、促銷流等流程在各個網(wǎng)絡(luò)成員之間傳播和溝通；同一產(chǎn)品可能經(jīng)過不同線路分銷，不同產(chǎn)品也可能經(jīng)過同一線路分銷；各個線路功能與績效是不同的，采取何種方式，應(yīng)根據(jù)具體情勢而定；網(wǎng)線的基本目標是如何使網(wǎng)流在低成本下暢通無阻，疏通線路是一項經(jīng)常性的工作。營銷網(wǎng)點市場覆蓋面大，有利于廠家最大限度地接近消費者，提高市場占有率，擴大銷量和提高知名度● 網(wǎng)絡(luò)布局的基本套路① 四處撒網(wǎng)型即廠家將營銷資源投放到一個相當大的市場區(qū)域內(nèi)，廣泛布點，設(shè)立根據(jù)地。缺點：“撒胡椒粉”，平均分配力量，銷售力度不夠；市場覆蓋面雖廣，但較脆弱，極易為入侵者抓住破綻，乘虛而入，導(dǎo)致全線潰敗。對著類企業(yè)來說，廣種博收是最大的忌諱。所以，環(huán)環(huán)相扣是關(guān)鍵。正如毛澤東所說：“就全國而言，我們是劣勢，但我們在局部戰(zhàn)爭中可以采用運動站的方法，集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)。缺點：目標市場狹小，容量有限，如消費彈藥過多，會影響市場的覆蓋率。③ 蠶食型將營銷資源有計劃、有步驟地投放到目標市場，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、逐步蠶食的策略，逐塊占領(lǐng)市場，之后連接成片，形成網(wǎng)絡(luò)。優(yōu)點：比較穩(wěn)健，打下一塊，鞏固一塊；可以合理安排營銷力量。4）渠道設(shè)計與開發(fā)路徑在明確了指導(dǎo)思想、制約因素、布局目標、基本套路之后，接下來該做的就是尋找設(shè)計與開發(fā)的路徑?！?機會與威脅：環(huán)境分析渠道設(shè)計者應(yīng)密切檢測和預(yù)測影響營銷活動的周邊環(huán)境變化所造成的威脅或提供的機會，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。所謂機會，是指對企業(yè)渠道設(shè)計具有積極影響，可以催生良好預(yù)期結(jié)果的因素，把握住這些因素，企業(yè)就能擁有競爭優(yōu)勢；所謂威脅，是指對企業(yè)渠道設(shè)計具有消極影響的因素，如不能化解這些因素，企業(yè)將無法實現(xiàn)渠道預(yù)期功能。② 宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境主要包括自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境、法律環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。例如：網(wǎng)絡(luò)時代的到來，改變了傳統(tǒng)的渠道流程，使消費者安坐家中，點擊屏幕，移動鼠標即可完成購物全程；“全球地理定位系統(tǒng)”的配置，可使運輸商“回程不走空”，節(jié)省物流成本。只要顧客想買，買得到、買得快、買完還說好，這樣的渠道就是好渠道。④ 廠家渠道控制能力分析渠道設(shè)計并非紙上談兵，而是要在實戰(zhàn)中為廠家創(chuàng)造利潤。所以，好渠道的標準之一是，廠家可以控制它。⑤ 競爭者分析渠道設(shè)計往往以競爭者的渠道模式為參照系，汲取其優(yōu)點，改造其缺點。● 細化運作目標渠道目標往往寄托著渠道設(shè)計者對渠道功能的預(yù)期，并體現(xiàn)著渠道設(shè)計者的戰(zhàn)略意圖。② 增大流量追求鋪貨率，廣為布局，多路并進。④ 開拓市場一般較多地依賴經(jīng)銷商、代理商，待站穩(wěn)腳跟之后，再組建自己的網(wǎng)絡(luò)。⑥ 擴大品牌知名度實際上就是爭取和維系客戶對品牌的信任度與忠誠度。⑧ 市場覆蓋面積和密度多家分銷和密集分銷?！?確定渠道的層次結(jié)構(gòu)① 長渠道與短渠道通常根據(jù)縱向渠道的中間商的數(shù)量來劃分。廠家對渠道的控制程度較低；增加了服務(wù)水平的差異性；加大了對中間商進行協(xié)調(diào)的工作量。廠家要承擔(dān)大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源方可；市場覆蓋面較窄。寬渠道：渠道中同一層級中的中間商數(shù)量、競爭程度及市場覆蓋密度來劃分。根據(jù)渠道寬度，可以將銷售形式劃分為獨家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。市場競爭程度低；廠家與經(jīng)銷商關(guān)系較為密切；適宜專用產(chǎn)品分銷。密集性分銷凡符合廠家最低要求的中間商均可參與分銷市場覆蓋率高；比較適宜于日用消費品分銷。選擇性分銷從入圍者中選擇一部分作為經(jīng)銷商。① 渠道領(lǐng)袖即渠道的主宰者，如微軟、沃爾瑪、西爾斯、通用等，其職責(zé)如下：制定標準，尋找渠道成員；制定渠道運作規(guī)劃；負責(zé)解釋渠道運作規(guī)則；給渠道各個成員分配任務(wù)；監(jiān)控渠道成員；優(yōu)化渠道。渠道追隨者往往是一些同渠道領(lǐng)袖一同創(chuàng)業(yè)的兄弟，對企業(yè)的壯大立下了汗馬功勞，可謂功不可沒。因此，又往往是渠道革新的最大阻礙者。因此，立志成為核心成員，是他們最直接的目標。力爭上游者往往希望通過自己的努力和為渠道多做貢獻來獲得渠道領(lǐng)袖的青睞，因此，渠道決策層應(yīng)將渠道優(yōu)惠政策盡可能向他們傾斜。④ 拾遺補缺者如同股市有莊家、大戶、散戶之分一樣，渠道中也存在大量散戶，他們散布在主流渠道之外，其特點如下：數(shù)量眾多；無權(quán)參與渠道決策；缺乏參與熱情；經(jīng)銷小批量商品；承擔(dān)邊緣市場分銷任務(wù)；談判能力最弱；能夠遵守渠道規(guī)則。⑥ 挑戰(zhàn)者是現(xiàn)存渠道的最大的威脅者，他們往往試圖通過發(fā)展一種全新的渠道運作理念來代替現(xiàn)存模式。如DELL公司、AVON公司的直銷模式對IT行業(yè)、化裝品行業(yè)傳統(tǒng)的銷售模式都產(chǎn)生了巨大的沖擊；電子商務(wù)的日新月異，更是對批發(fā)商、零售商的運作提出了更高的要求?！?分配渠道成員職責(zé)① 銷售：市場開拓、鋪貨、促銷、演示、陳列、理貨、補貨、尋找新顧客、市場推廣、維系市場。③ 實體分銷：訂貨、訂單處理、送貨、提貨、運輸、庫存、倉儲設(shè)施、安全存貨量。⑤ 渠道支持：經(jīng)銷商選擇、職責(zé)分配、培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)、店面指導(dǎo)、售后服務(wù)、市場調(diào)研、信息交流、協(xié)調(diào)渠道沖突、經(jīng)驗研討、產(chǎn)品創(chuàng)新、緊急救助。⑦ 渠道規(guī)則：合同管理、信譽保證、經(jīng)銷商利益保障、談判、實施、監(jiān)控、執(zhí)法、渠道關(guān)系調(diào)整、品牌維護等?！?選擇中間商中間商的選擇是渠道設(shè)計與開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中間商的選擇是否得當，直接關(guān)系到企業(yè)整體營銷目標的實現(xiàn)。獲取信息的途徑大體上有：親朋好友；業(yè)內(nèi)人士推薦；大眾傳媒；商業(yè)展覽會；顧客口碑；市場調(diào)研等。獲取相關(guān)信息之后，可以通過兩種方式進行聯(lián)系：一是直接信函詢問；二是通過發(fā)布廣告來選擇。這些應(yīng)招者良莠不齊，經(jīng)過初步篩選后，要剔除其中不符合廠家意圖者，以下工作是必須做的：仔細研究應(yīng)招者所提供的資料，看是否符合廠家開出的條件；調(diào)查資料是否屬實；實地調(diào)研，觀察其分銷能力；根據(jù)重要性排序；堅決剔除某些不合格者。合同作為明確經(jīng)銷雙方或代理雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的契約，是渠道正常運作的有力保障。渠道的設(shè)計與開發(fā)是廠家實施渠道的關(guān)鍵步驟，廠家對此應(yīng)多下工夫。5）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的渠道發(fā)展及趨勢總體而言，我國渠道的發(fā)展呈現(xiàn)以下趨勢：● 專業(yè)化渠道作為產(chǎn)品流通的主要途徑和方式，必將以一個產(chǎn)業(yè)的形式存在下去。● 多元化渠道的多元化主要是指渠道中經(jīng)濟成分的多元化，這一點在國內(nèi)市場尤為重要。私營渠道也正逐步走向規(guī)范化，以強化自身的競爭實力?！?網(wǎng)絡(luò)化隨著市場競爭的進一步加劇，渠道企業(yè)將以更加成熟、更加長遠的眼光來發(fā)展自己?！?產(chǎn)銷一體化在今天的國內(nèi)市場，已經(jīng)呈現(xiàn)出產(chǎn)銷一體化的趨勢。同樣的，渠道企業(yè)也在憑借自己在銷售網(wǎng)絡(luò)方面的實力向上游擴張，最常見的手段就是創(chuàng)立自己的品牌（即經(jīng)銷商品牌）。 開發(fā)區(qū)域市場至此，開發(fā)區(qū)域市場已經(jīng)進入實施階段，該階段是行動的過程，也是將企業(yè)的營銷戰(zhàn)略、營銷策略在局部市場付諸實施的過程。但概括起來，基本包括以下幾個方面：整體部署區(qū)域市場；有效進入?yún)^(qū)域市場；進行整合營銷傳播；采取恰當?shù)淖鲬?zhàn)方略；規(guī)劃和經(jīng)營責(zé)任轄區(qū)等。整體部署區(qū)域市場區(qū)域市場無論范圍廣或狹、規(guī)模大或小，一