【正文】 面資源，特別是做好人力資源及其薪酬體系的本土化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)從中國(guó)企業(yè)向本土企業(yè)的轉(zhuǎn)變，真正成為國(guó)際化的跨國(guó)公司。聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)事業(yè)部后，據(jù)原IBM員工透露：以基本工資計(jì)(不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。這些因素將會(huì)嚴(yán)重阻礙中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程。就薪酬體系的具體形式而言，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)之間在薪酬體系的差異(如美國(guó)、日本、德國(guó)企業(yè)之間)可能不亞于它們與中國(guó)企業(yè)在薪酬體系上的差異。大體而言，與發(fā)達(dá)國(guó)家的薪酬體系相比，中國(guó)的薪酬體系存在著以下這些問(wèn)題: 一、中國(guó)薪酬體系的基礎(chǔ)建設(shè)還未達(dá)到國(guó)際化，薪酬系統(tǒng)無(wú)法適應(yīng)變化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。另外隨著由于人力資源各模塊如招聘、考評(píng)、員工培養(yǎng)等相繼進(jìn)行了國(guó)際化的調(diào)整，但各模塊之間各職能各自獨(dú)立，沒(méi)有很好地互相支持和配合，以至企業(yè)薪酬體系未發(fā)揮應(yīng)有的作用，也未達(dá)到如期效果。例如當(dāng)企業(yè)要主打某種產(chǎn)品或要支持某種產(chǎn)品的研發(fā)，如果對(duì)于相關(guān)工作人員未在銷售傭金上或研發(fā)獎(jiǎng)金上給予一定的調(diào)整或暗補(bǔ)，就會(huì)挫傷員工的工作積極性。隨著企業(yè)職位種類的增加，員工之間薪酬等級(jí)、薪幅間距沒(méi)有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。激勵(lì)機(jī)制和福利計(jì)劃缺乏彈性，把鼓勵(lì)單純等同于現(xiàn)金，忽視領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)認(rèn)可等非物質(zhì)激勵(lì)。三、薪酬體系與績(jī)效管理無(wú)法保持一致。這種做法無(wú)法適應(yīng)國(guó)際化環(huán)境。中國(guó)絕大部分已經(jīng)“走出去”的企業(yè)都沒(méi)有真正做到本土化經(jīng)營(yíng)，這無(wú)疑會(huì)影響企業(yè)融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，也無(wú)法滿足企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的需要。薪資水平過(guò)高會(huì)增加人工成本，是企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查IT人才流動(dòng)率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。其實(shí)，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系不一定是高工資、高待遇，而是能保證組織內(nèi)部的公平性和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性，再考慮到組織的規(guī)模、效益而設(shè)計(jì)出來(lái)的適合本企業(yè)的體系。第一，明確企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略方向及時(shí)調(diào)整薪酬體系。在這里，中國(guó)最早一批走向國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)之一海爾的做法值得借鑒。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾采取“以質(zhì)量為主”的薪酬制度，將員工的績(jī)效考核和薪酬與產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤；在多元化階段，海爾實(shí)行了分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，具體規(guī)范到了13種薪酬模式；而在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾引入了市場(chǎng)鏈管理模式，將外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化。第二，整合工作分析、招聘錄用、績(jī)效考核等人力資源各個(gè)模塊，尤其要落實(shí)員工績(jī)效考核與薪酬分配的關(guān)系，提高國(guó)際化人力資源管理水平，這自然也就規(guī)范了企業(yè)的薪酬分配過(guò)程，為薪酬體系更好地發(fā)揮作用提供了堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)。　　攘外必先安內(nèi)，中國(guó)企業(yè)要走出去，就要首先確保國(guó)內(nèi)母公司薪酬體系的先進(jìn)性、科學(xué)性和前瞻性，國(guó)外子公司的薪酬體系一方面要與國(guó)內(nèi)母公司的薪酬體系一脈相承，繼承其優(yōu)點(diǎn)，另一方面，薪酬體系又要與公司所處行業(yè)的特點(diǎn)，與所在地區(qū)員工個(gè)人的價(jià)值觀、激勵(lì)因素密切聯(lián)系。從本質(zhì)上來(lái)講，跨國(guó)公司是從國(guó)際化到本土化，再?gòu)谋就粱絿?guó)際化的本土化。第四，做好薪酬調(diào)查工作，全面了解本國(guó)和東道國(guó)的薪酬水平及差距，在適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境的前提下保證薪酬的內(nèi)部公平、外部公平及個(gè)人公平。所謂內(nèi)部公平，就是公司內(nèi)部的職位與職位之間的等級(jí)必須保持相對(duì)公平。第五，確保薪酬體系的靈活性，以適應(yīng)不斷變化的國(guó)際市場(chǎng)和不同國(guó)家或地區(qū)之間的員工調(diào)動(dòng)。 一、確立從傳統(tǒng)人力資源管理向國(guó)際戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的理念。它強(qiáng)調(diào)了人力資源活動(dòng)與企業(yè)整體國(guó)際目標(biāo)的緊密聯(lián)系。人力資源經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中具有重要的作用，他們不僅給戰(zhàn)略決策的制定提供人力資源相關(guān)信息，而且還能有效地影響決策制定。作為伙伴，人力資源部門人員要盡可能地了解公司的業(yè)務(wù)，更多地了解組織的需要與方向。第三，把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀聯(lián)結(jié)在一起。 二、逐步建立與國(guó)際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源體系。這里的人力資源整合是在企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下進(jìn)行的，結(jié)合本地化實(shí)踐進(jìn)行有效的薪酬體系建設(shè)，進(jìn)而形成跨國(guó)企業(yè)的共同愿景，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。 另外，跨國(guó)企業(yè)人力資源的E化是一個(gè)必不可缺管理手段，互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展給人力資源國(guó)際化管理帶來(lái)了高效率，也是員工培養(yǎng)工作的一個(gè)重要工具，由于全球各地普及企業(yè)員工，企業(yè)可以通過(guò)網(wǎng)上培訓(xùn)、網(wǎng)上考核、建立網(wǎng)上職業(yè)生涯信息庫(kù)等方式，對(duì)員工培養(yǎng)工作進(jìn)行高效地管理，同時(shí)使信息傳遞和信息資源達(dá)到了最大化。 員工職業(yè)生涯發(fā)展是一項(xiàng)高層次的人力資源管理工作。從而制訂了自己成長(zhǎng)、發(fā)展和不斷地追求滿意的職業(yè)計(jì)劃。 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中薪酬體系構(gòu)建的實(shí)施 一、職位分析和評(píng)價(jià)企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定和薪酬結(jié)構(gòu)都是圍繞著職位展開(kāi)的，因此，進(jìn)行職位分析和評(píng)價(jià)是薪酬體系構(gòu)建工作的基礎(chǔ)。而通過(guò)職位評(píng)價(jià)，則能明確組織內(nèi)各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，從而形成連續(xù)的薪資等級(jí)，實(shí)現(xiàn)薪酬分配的內(nèi)部均衡。企業(yè)要樹(shù)立全球觀念，首先要求整個(gè)組織的管理層具備兩個(gè)重要的特性，即對(duì)世界多樣性的理解力和將不同的態(tài)度融合在一起的能力。為了能整合融合不同的態(tài)度，每個(gè)成員都必須具有開(kāi)闊的思路和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。早在20世紀(jì)90年代初期，美國(guó)道氏化學(xué)公司的最高管理層的22位成員中，就有10人不是在美國(guó)出生的，17名成員擁有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)看世界的角度越全面，那么該企業(yè)就會(huì)越重視和發(fā)展全球觀。二、薪酬調(diào)查為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬的內(nèi)外部均衡，并且制定出有對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)就需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行薪酬調(diào)查，以此決定自己的薪酬水平。處在國(guó)際化進(jìn)程中的中國(guó)企業(yè)，除了國(guó)內(nèi)的薪酬調(diào)查結(jié)果以外，還要關(guān)注目標(biāo)國(guó)的薪酬調(diào)查情況，從而能夠協(xié)調(diào)企業(yè)的整體薪酬水平，實(shí)現(xiàn)薪酬一體化。 三、薪酬結(jié)構(gòu)及激勵(lì)體系設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相適應(yīng)。綜合而言，現(xiàn)代企業(yè)不會(huì)單純地使用某一種薪酬結(jié)構(gòu)，而是將三種結(jié)合起來(lái)，在職位評(píng)估基礎(chǔ)上，以素質(zhì)、能力和績(jī)效的綜合評(píng)估為準(zhǔn)。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，要想取得薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須構(gòu)建合理而完善的激勵(lì)體系，包括浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金、福利和股票期權(quán)等。四、外派人員的薪酬體系當(dāng)跨國(guó)公司決定在一個(gè)國(guó)家開(kāi)辦企業(yè)時(shí)，它們面臨的決策之一是雇用人員類型的選擇。雇用當(dāng)?shù)毓蛦T還有助于促進(jìn)當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)。通常，考慮到公司的派遣成本、外派人員薪酬的公平和雇員的偏好問(wèn)題，外派人員的薪酬構(gòu)成要素主要包括：工資、稅收、住房、津貼和獎(jiǎng)金。然而，由于歷史和制度等諸多原因，我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)雖然跨出了國(guó)門，但是其管理理念和管理方式仍沒(méi)有擺脫長(zhǎng)期以來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，企業(yè)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)，薪酬管理的方式都存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，缺乏有效的薪酬管理制度和方法，導(dǎo)致企業(yè)的薪酬體系不能適應(yīng)國(guó)際發(fā)展的需要。二，薪酬體系與公司整體發(fā)展脫節(jié)。四，薪資水平過(guò)高或過(guò)低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和人才吸引力。在具體的薪酬體系構(gòu)建實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)始終本著“國(guó)際化”的思想，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)國(guó)際化人才的融合，加強(qiáng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的薪酬調(diào)查，重視對(duì)外派人員的激勵(lì)，只有這樣才能將薪酬體系與企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略相匹配，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。只要中國(guó)企業(yè)不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐科學(xué)的國(guó)際化人力資源管理，充分把握全球環(huán)境中的跨文化溝通，建立科學(xué)、合理的薪酬管理體系，在不同文化背景下采取有效方式，中國(guó)企業(yè)將會(huì)對(duì)全球員工進(jìn)行科學(xué)管理。ATM183