【正文】 理功能的下放只需要較少的管理人員。16 / 46西 門 子 混 合 型 控 股 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖監(jiān) 事 會 ， 由 21人 組 成總 裁 執(zhí) 委 會產(chǎn) 品 部電 機自 動 化交 通 系 統(tǒng)無 源 件 及電 子 管 電 動 機 械元 件汽 車公 共 通 信網(wǎng) 絡(luò)能 源 傳 輸視 聽 系 統(tǒng)醫(yī) 療 工 程私 人 通 信系 統(tǒng)工 業(yè) 及 大 樓系 統(tǒng)網(wǎng) 絡(luò) 系 統(tǒng)半 導(dǎo) 體電 子 防 御動 力 及 標(biāo) 準(zhǔn) 件 集 團 財 務(wù)SIEMENS NIXDORF AG 科 研 發(fā) 展 中 心 集 團 溝 通公 用 設(shè) 施 服 務(wù)人 事 服 務(wù)計 算 機 網(wǎng) 絡(luò)經(jīng) 濟 研 究 及 公 關(guān)人 力 資 源 開 發(fā)生 產(chǎn) 及 物 流計 劃 發(fā) 展 中 心OSRAM有 限責(zé) 任 公 司獨 立 法 人 實 體地 區(qū) 性 組 織 ： 地 區(qū) 分 部 ， 地 區(qū) 代 表 處 ， 子 公 司 ， 銷 售 公 司 ， 銷 售 代 理總 部 橫 向 協(xié) 調(diào) 職 能 部 門 總 部 服 務(wù) 機 構(gòu)圖 6：西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖? 戴姆勒奔馳模式該模式的特點是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略群或子集團），以減少管理跨度和適當(dāng)集中管理資源。總部要確定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責(zé)任關(guān)系。執(zhí) 行 董 事 委 員 會MercedesBenz梅 賽 德 斯 奔 馳 ADRANZ戴 姆 勒 奔 馳 工 業(yè) DASA戴 姆 勒 奔 馳 航 空 戴 姆 勒 奔 馳debis私 人 轎 車商 業(yè) 用 車 鐵 道 系 統(tǒng)微 電 子柴 油 發(fā) 動 機能 源 技 術(shù)自 動 化 技 術(shù) 航 空 學(xué)宇 航 學(xué)軍 用 和民 用 系 統(tǒng)發(fā) 動 機其 它 貿(mào) 易 領(lǐng) 域 軟 件 系 統(tǒng) 開 發(fā)金 融 服 務(wù)保 險商 業(yè)市 場 服 務(wù)移 動 通 訊房 地 產(chǎn)戰(zhàn) 略 控 股 實 例 —DaimlerBenz戴 姆 勒 奔 馳圖 7：戴姆勒奔馳戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)圖17 / 46? 可供借鑒的馬士基組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案競爭環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運/運輸集團近年來對其組織結(jié)構(gòu)作大幅度調(diào)整，以下是馬士基進行調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和組織中三個層次的職能分工（見圖 8）。181。241。162。185。237。194。225。171。242。170。175。177。225。224。214。247。200。175。177。225。189。223。220。237。208。190。192。178。206。190。192。207。205。185。192。190。192。商 務(wù) 及 后 勤 經(jīng) 理181。199。176。202。180。 181。199。176。202。180。 181。199。176。202。180。195。214。178。181。199。176。202。180。 181。199。176。202。180。 181。199。176。202。180。197。214。178。181。199。176。202。180。 181。199。176。202。180。 181。199。176。202。180。209。214。178。220。195。航線管理/經(jīng)營則下放到地區(qū)分部。繼馬士基之后，日本三井船公司也開始了權(quán)力下放的組織改革。這種集團型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位（Strategic Business Units ，SBU）。SBU 的另一含義是指目前的直屬廠或公司通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。戰(zhàn)略群 SBG 是具備圖 8：馬士基組織結(jié)構(gòu)圖18 / 46制定相對獨立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實行投資收益管理及人事管理。? 上海機電控股（集團）公司管理模式的演變上海機電控股是從上海機電工業(yè)管理局改制后演變而來的。圖 9 是上海機電控股（集團）公司管理模式演變的示意圖。從原則上講，大企業(yè)集團的每一部分，反映在其組織結(jié)構(gòu)上，都由功能、產(chǎn)品和地域三要素組成。集團可以依據(jù)這三個基本要素的特點或需要把組織活動歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。? 國際部結(jié)構(gòu)公司下設(shè)一個專門負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的機構(gòu)來管理國外的實體及業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)國外部分與國內(nèi)部分的關(guān)系。上海機電工業(yè)管理局政府行政管理上海機電控股（集團）公司董事會戰(zhàn)略控股操作控股上海機電控股（集團）公司董事會戰(zhàn)略控股 財務(wù)控股上海電氣集團董事會財務(wù)控股SBGSBUSBUSBG SBG上海電氣集團董事會財務(wù)控股1995 1996 1997 199819 / 46優(yōu)點為：國際部設(shè)立方便，不會對公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善公司對國外事務(wù)的管理和協(xié)調(diào)；缺點為：國際部的業(yè)務(wù)需依賴國內(nèi)其他部門，協(xié)調(diào)和發(fā)展國外經(jīng)營活動的資源大多掌握在國內(nèi)部門手中，因此，他適合于國際業(yè)務(wù)不多的公司。如：埃克森石油，西門子，奔馳集團等。176。220。191。197。176。220。191。197。208。161。176。220。191。197。208。161。190。192。(185。188。1) 220。173。237。210。176。220。191。197。190。192。(185。188。1) 220。173。237。210。這種方法適應(yīng)于技術(shù)實力、資本實力和管理能力強的企業(yè)。優(yōu)點：信息流豐富，應(yīng)變能力強，有利于應(yīng)付復(fù)雜的國際業(yè)務(wù)環(huán)境的需要；缺點：組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，易發(fā)生沖突，難以管理。其演變的典型過程如圖 13 所示。214。196。178。195。198。203。200。199。206。178。198。178。214。196。178。195。220。173。237。168。184。169。190。192。163。185。188。163。總 經(jīng) 理(產(chǎn) 品 A)214。196。178。195。220。173。237。168。169。168。210。169。190。192。163。185。188。1163。220。173。237。168。169。168。210。169。190。192。163。185。188。2163。總 經(jīng) 理(地 區(qū) 甲 ） 其 他 地 區(qū) 部CEO21 / 46其組織結(jié)構(gòu)也要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整。? 跨國公司海外機構(gòu)的管理方式跨國公司海外機構(gòu)要由總部派出的跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)毓蛦T共同管理。表 11：跨國經(jīng)理類型及職能要求類型 職能要求執(zhí)行主管型負(fù)責(zé)整個企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)的所有或幾乎所有業(yè)務(wù)，所有下屬單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé)。強協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個聯(lián)系緊密，比較統(tǒng)一的組織，在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi)，經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負(fù)有贏虧和其他的經(jīng)營責(zé)任，并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的海外職能部門。SONY 曾采取過這種類型。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色。建立這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)更多地照顧其全球化發(fā)展而較少兼顧局部單獨發(fā)展的機會。代表主管型這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對外代表總公司，對內(nèi)促進企業(yè)的經(jīng)營。建立這種類型的企業(yè)更多的強調(diào)全球一體化而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。無全能主管型 無海外區(qū)域統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理，各直線單位直接對總部相應(yīng)機構(gòu)負(fù)責(zé)。中遠在近期可采用執(zhí)行主管型和強協(xié)調(diào)主管型，遠期可采用弱協(xié)調(diào)主管型。? 營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過程。? 更注重規(guī)模經(jīng)濟，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。中遠主要競爭對手們已經(jīng)從實力上和中遠拉開了距離，若中遠經(jīng)營和財務(wù)狀況進一步惡化，實現(xiàn)全球承運人的長期主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則更加困難。3．中遠集團以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題面對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，中遠集團領(lǐng)導(dǎo)自 1997 年初希望通過實施“營銷一體化”建立利益共同體、加強攬貨能力，提高船公司的競爭力。對“營銷一體化”方案的批評，主要集中以下幾個方面：? “營銷一體化定義不清，長遠設(shè)計有問題，推出時機不利”；? “缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡(luò)”；? “營銷一體化缺少實際推進力，原‘四條標(biāo)準(zhǔn)’哪條都不符”；? “不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”；23 / 46? 對一體化“理解過于簡單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險又沒能發(fā)揮中遠的優(yōu)勢”；? “中遠的目標(biāo)客戶定義不清楚，三層客戶管理做法過粗”? 管理素質(zhì)/手段跟不上管理范圍/復(fù)雜度的提高；? “總部對海外網(wǎng)點考核效益，中集運考核箱量和箱管費，指標(biāo)沖突” 。這些問題主要包括：? 海外的攬貨能力到底如何加強，如何爭取全球性直接大客戶；? 應(yīng)該確定地區(qū)重點和階段目標(biāo)；? 管理一體化不意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的簡單一體化，要運用預(yù)算制考核目標(biāo)；? 如何落實內(nèi)部激勵機制，加強內(nèi)部客戶服務(wù)觀念；? 海外平臺與船公司的長遠關(guān)系；? 為不同層次客戶提供不同的服務(wù)方案；? 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式。新管理模式在加強對主業(yè)支持功能的同時，必須明確對其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展如何支持和列為管理重點、投入管理資源和相應(yīng)的關(guān)注力。下圖反映出在中遠集團完善母子公司體制的實際需要與中遠集團目前對“產(chǎn)權(quán)管理模式”的理解之間還有距離。現(xiàn)在看來，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵和約束機制，而不是簡單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵和約束必須借助來自市場的力量。除了要進一步深化對現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)特別是產(chǎn)權(quán)多元化的認(rèn)識之外，要改進中遠集團的管理模式并制定相應(yīng)的組織方案，還需要圍繞多元化業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性來決定控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)，重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則和根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)決定控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議）；重新制訂包括投資審批程序在內(nèi)的重要管理程序、引入新型的計劃預(yù)算、人事管理和報告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、建立集團高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)。項目組認(rèn)為要提高集團運作效果，實施主業(yè)和多元化并進的戰(zhàn)略，目前的總部結(jié)構(gòu)必須進行調(diào)整。3．中遠集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)思中遠新組織模式屬于以產(chǎn)品劃分為主的混合型組織結(jié)構(gòu)模式（見圖 13），這也是26 / 46國際大企業(yè)集團普遍采用的組織模式，在遠期可過渡到矩陣型組織結(jié)構(gòu)。表 12：中遠總部需要的管理職能集團的需求 需要的管理職能 集團定位財務(wù)監(jiān)控和運作? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報? 財務(wù)管理/財務(wù)審計/預(yù)算控制? 投資銀行業(yè)務(wù)監(jiān)控戰(zhàn)略管理? 集團戰(zhàn)略計劃/控制? 參股計劃/收購兼并（M+A）項目? 通過戰(zhàn)略委員會和項目組進行協(xié)同管理? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào)? 核心骨干培訓(xùn)/管理能力發(fā)展? 需要時設(shè)立中央服務(wù)/專業(yè)功能發(fā)展操作管理? 操作控制/預(yù)算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品（服務(wù)）發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 大宗采購的協(xié)調(diào)? 信息管理服務(wù)4．循序漸進推進集團公司全面改制集團公司的改制是一個復(fù)雜的組織變革的過程，如何采取穩(wěn)妥的步驟，采取循序漸進的方法，一步步的達到全面改制的目標(biāo)，并不是一件簡單的工作。其次應(yīng)選擇條件較好，有不同代表性的（行業(yè)、產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略）二級單位27 / 46（SBU）進行改制試點。在后期應(yīng)為全面推進改制進行大規(guī)模人員培訓(xùn)。28 / 46第三節(jié) 中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議經(jīng)反復(fù)內(nèi)外調(diào)研，項目組認(rèn)為中遠總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞功能改善進行六個方面的調(diào)整，強化四項關(guān)鍵管理流程，突出資本運作的一個核心。為此我們建議總部業(yè)務(wù)部門做以下調(diào)整：? 成立航運事業(yè)部將目前分散在各部門中與航運業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)歸并，統(tǒng)一由航運事業(yè)部管理。具體組成建議見圖 14：圖 14 航運事業(yè)部的組成? 成立陸上產(chǎn)業(yè)部為支持現(xiàn)有陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展，歸并原各部門與陸上產(chǎn)業(yè)有關(guān)的業(yè)務(wù)職責(zé)，推動陸上產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化和股權(quán)多元化改造，建議成立陸上產(chǎn)業(yè)部，著重對二級公司的下屬企業(yè)進行重組，陸上產(chǎn)業(yè)部的組成見圖 15。根據(jù)中國物流市場迅速發(fā)展態(tài)勢和中遠實際情況，集團應(yīng)該首先允許各單位根據(jù)自身資源優(yōu)勢和特點進入綜合物流業(yè)，集團內(nèi)部的沖突（如外代和中貨）可以通過聯(lián)盟、劃分區(qū)域、劃分客戶類、甚至參股來緩解。? 成立海外發(fā)展辦中遠已經(jīng)是一個跨國型組織，在海外有八大地區(qū)性公司和數(shù)十個派出機構(gòu)和 5000多員工。海外發(fā)展辦的組成見圖 16。鑒于中遠當(dāng)前海外分公司管理的情況，短期內(nèi)建議海外部分采取強協(xié)調(diào)型經(jīng)理，也就是建立一個較緊密或較統(tǒng)一的組織。下屬部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，同時還得向上級對口部門負(fù)責(zé)。圖 17 海外組織類型近期和遠期設(shè)想但長期采用這種組織模式的缺點也是顯而易見的：由于各項考核指標(biāo)和子公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，很難要求海外子公司的總經(jīng)理長期符合中集一個產(chǎn)業(yè)的利益。圖 18 航運事業(yè)部的組成海外辦事處是一個較松散的組織，由總部提供行政平臺，各產(chǎn)業(yè)單元進駐。下屬的一些職能中 遠 總 部航運產(chǎn)業(yè) 陸上產(chǎn)業(yè) 新產(chǎn)業(yè)首席代表 職能代表（可兼任）航運各產(chǎn)業(yè)航運各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)策援機構(gòu)（職能部門）海外發(fā)展辦國際部A 區(qū)域B 區(qū)域C 區(qū)域海外發(fā)展處航運業(yè)務(wù)陸上產(chǎn)業(yè) 遠期弱協(xié)調(diào)型經(jīng)理海外發(fā)展辦中集業(yè)務(wù)處香港處海外發(fā)展處A 區(qū)域B 區(qū)域近期強協(xié)調(diào)型經(jīng)理航運業(yè)務(wù)C 區(qū)域31 / 46部門可能會向其報告，但下屬直線部門主要向上級對口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。2．強化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能財務(wù)管理和會計核算體制的完善和規(guī)范，很大程度上要取決于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化。為此，項目組建議在財金部中將會計職能和財務(wù)職能分離，改造現(xiàn)有的會計處和海外處，組建新的會計處，賦予其所有的會計職能。增設(shè)財務(wù)監(jiān)控處，執(zhí)行投資和經(jīng)營預(yù)、決算的監(jiān)控功能，分行業(yè)對各業(yè)務(wù)單元進行評估和監(jiān)控；考慮到財務(wù)人員對具體業(yè)務(wù)多半不熟悉，這一部分人員可從原管理部抽調(diào)補充。財 金 部綜 合 財 務(wù) 處財 務(wù) 監(jiān) 控 處資 金 處1