【正文】 高 缺少高附加值的自有產品，低價競標，成本意識差，造成工程項目利潤率偏低 “管理軟肋” 金自天正的主要領導都是技術業(yè)務出身，很少有專業(yè)的管理人才，造成了整體管理效果的弱化 人事權不完全獨立 和大股東自動化院一脈相承 、水乳交融，受它的影響比較大 受原有科研院所背景影響，官本位的現(xiàn)象嚴重，領導意志和“人情”大于制度，因此制度得不到很好的執(zhí)行 問題 根源 管理制度有一些，但是不完善 領導意志和“人情”大于制度 制度得不到很好的執(zhí)行，久而久之就形同虛設 領導干預和人情關系，沿襲了院里的一些做法 人力資源部沒有從“人事部門”的窠臼中跳出來，仍然以人事、勞資、職稱評定等事務性工作為主 “您認為企業(yè)文化有哪些不足？” “官場文化，糊弄老百姓，沒人做學問，大家都想 著去賺錢?！? “公司 500人，管理層干部越來越多，太多了，夠 用就行了。” 管理體系必須為戰(zhàn)略服務，由于戰(zhàn)略進行調整，組織結構相應發(fā)生變化，金自天正原有的人力資源管理體系也迫切需要升級重構 戰(zhàn)略方向的調整 由于公司發(fā)展的需要，業(yè)務方向將由“以工程為主”逐步向“工程帶動產品，未來將以發(fā)展產品為主”的方向轉移，這個戰(zhàn)略已經基本確定， 目前正在進一步明晰中 組織和流程的適應 組織為戰(zhàn)略服務，在不同的業(yè)務方向下企業(yè)內部的主要流程也不同，與之同時企業(yè)的管理體系必須要進行適應性的調整 現(xiàn)有人力資源體系存在的關鍵問題 由于以前是以工程為主，所以相應的人員管理、考核、分配等等都有其存在的合理性，而從現(xiàn)有的業(yè)務方向來看，這種以“承包 /項目組”工作方式為其基本特征的管理體系就成為問題根源之一 導讀 問題剖析 初步建議 人力資源規(guī)劃 主要問題呈現(xiàn) 工作分析 招聘 考核 薪酬 培訓 職業(yè)生涯規(guī)劃 根源探究 從高屋建瓴的戰(zhàn)略眼光出發(fā)，痛 下決心根除弊病，慎密地診斷問題，穩(wěn)定妥善的分步解決問題，重構科學完善的管理體系 戰(zhàn)略 流程設計 組織設計 管理體系 企業(yè)文化保障 管理制度保障 從戰(zhàn)略上步子要大，要從根本上進行變革，動作要大，管理體系要徹底重構，觀念要徹底革新 從實施上步子要穩(wěn)，要慎密分析，要穩(wěn)定妥善、穩(wěn)扎穩(wěn)打地分步解決問題 從人力保障上，在內部需要培訓現(xiàn)有管理人員、引進專門管理人才，提高綜合管理水平 從外部可以借助外腦，借助外來力量客觀地診斷問題、系統(tǒng)地設計管理體系 人力資源管理體系建立的原則： 以人為本，強化制度的建設和執(zhí)行 原則一 ： 人力資源管理目標從金自天正整體經營目標出發(fā)進行考慮 原則二： 立足于金自天正新的組織結構考慮其可行性 原則三： 通過定崗定編，優(yōu)化人員結構 原則四： 以考核和激勵為核心，致力于經營效率的提高 以人力資本增值為目標，加強員工培訓和個人發(fā)展規(guī)劃管理 原則六： 淡化人際關系，強化工作關系 原則五： 人力資源體系中各個組成部分要有機地結合在一起，成為一個富有生命力的體系 人力資源規(guī)劃 招聘 工作分析 職業(yè)生涯規(guī)劃 培訓 績效考核 合理的薪酬激勵 招聘符合要求的的員工 能適應組織和不斷更新技能與知識的員工 能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工 環(huán) 境 外部供給 內部供求 人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是針對目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展對人員需求的差距制定補足規(guī)劃 現(xiàn)有業(yè)務 人員需求 現(xiàn)有人員 人員使用情況 人員結構變遷 人力需求計劃 新業(yè)務擴展 新業(yè)務工作量 人員需求 數(shù)量 類別 素質 年齡 職位結構 入職 離職 晉升 降職 其他 計劃： 招聘、培訓、使用計劃 短缺 過剩 減少招聘 /裁員 供求平衡 合理新陳代謝 擴大 招聘 進行系統(tǒng)的工作分析，明 確崗位職責，并編制權責分明、界定清晰的職務說明書 用人部門提供新增職位或職位變更資料 人力資源部制作標準化職位說明書 各部門根據(jù)職位說明書指導員工開展工作 根據(jù)現(xiàn)有人員狀況和未來人力需要制定出擬招聘崗位的職務說明書 工作分析的內容： 一、明確應該具有的完整、準確的工作目的 二、陳述與規(guī)范每項工作的執(zhí)行細節(jié) 三、明確規(guī)定勝任某項工作的組織成員所應具備的條件和資格 做何事 如何做 所需技術 與經驗 為何做 在工作分析的基礎上，建立公開、平等、高效、擇優(yōu)的招聘體系，并且逐步健全合理的人才流動機制 原則 “公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)” 招聘需求 現(xiàn)有職位的空缺 業(yè)務擴大的需要 組織機構調整的需要 不合格的員工的處理 確保公司發(fā)展所需的人才儲備 急需的外部資深的專業(yè)人士 突發(fā)的人員需求 招聘形式 內部招聘（競聘） 外部招聘（目前以校園招聘和人才市場為主） 為公司選用合適的人才，充分滿足公司的人才需求 建立合理的人才引進和淘汰機制，做到能者進，庸者退，能進能出，能上能下 設計目標 整個公司從上而下建立起科學考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員 的考核職能 合理授權，推動考核制度建立 制定具體制度，組織考核的執(zhí)行 直接上級 高層領導 積極配合人力資源部，貫徹本部門的考核工作 設定目標 執(zhí)行考核 普通員工 認真對待和執(zhí)行考核 有效反饋 人事決策 改進建議 人力資源部 在科學考核的基礎上建立“多貢獻多得”的薪酬體系 制定公司的薪酬原則與策略 職務說明書與工作分析 薪酬結構設計 崗位評價 薪酬狀況調查及數(shù)據(jù)收集 工資分級與定薪 薪酬制度的執(zhí)行、控制與調整 確定企業(yè)薪酬策略 在組織結構設計的基礎上編寫職務說明書并進行工作分析 選擇評價方法 確定薪酬結構 地 區(qū)及行業(yè)調查 工資范圍及數(shù)值的確定 競爭力與成本控制，最終調整與確認 加強培訓工作，提升員工的整體知識和技能，增強企業(yè)競爭力及凝聚力 提高企業(yè)競爭力 減少管理成本，提高管理效率 使企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展相結合，從而 穩(wěn)定職工隊伍 現(xiàn)代管理理論認為：人 才是企業(yè)競爭的重要資 源，人力成為一種“資 本”走上歷史舞臺 培訓是人力資本“增值” 的過程，是獲取人員優(yōu) 勢的重要手段，是形成 核心競爭力的重要渠道 培訓有利于增強企業(yè)凝 聚力 和員工自覺性，溝 通思想、化解矛盾、減 少信息不對稱和內部消 耗、降低管理成本 個人驅動 組織驅動 企業(yè)是否有針對性的培訓 已經成為吸引和留住人才 的最重要因素之一 針對不同職系的員工建立多種發(fā)展通道，使員工有充分的發(fā)展空間 管 理 職 位 研發(fā)人員 技術人員 銷售人員 各專業(yè)人員 其他人員 一、不同職系人員的職責劃分清晰 二、不同職系晉升通道有平等的晉升機會 三、不同職系同一級別享受同等的基本待 遇，薪酬隨晉升而相應提高 四、根據(jù)公司需要、員工個人情況和興趣 允許在不同通道之間轉職 為不同職系建立多種發(fā)展通道 管理職位有限， 滿足不了所有人 的需求 謝謝！