【正文】 高 | | | 金牛 明星 | | |市場 | | 份額 | | | | | | 低 | 狗 問號 | | | 　　二、一般戰(zhàn)略的分析框架 　　（BCG)對這一問題的簡單分析模型。市場增長率是市場吸引力的代名詞，當(dāng)對銷往市場的產(chǎn)品需求急劇增長，公司就擁有更多的贏利機會，增加了市場的吸引力。美國戰(zhàn)略規(guī)劃研究所研究了數(shù)千家公司的市場份額獲利效果（Profit impact of market share,PIMS）。 　　“明星”是市場銷售的一種產(chǎn)品，有較高的增長機會，并且占有較大的市場份額?！皢柼枴眲t是一項新興的業(yè)務(wù)，增長前景廣闊，但擁有較低的市場份額，并且面臨巨大的競爭。就其獲利能力、投資需求和閑余現(xiàn)金流而言，四種業(yè)務(wù)有四種不同的組合，如第二章所述，閑余現(xiàn)金流是指滿足投資需求之后的公司運營現(xiàn)金流。D）以及生產(chǎn)能力進行新的投入；“明星”則是一種獲利高、投入大的業(yè)務(wù)，閑余現(xiàn)金流量低，在這一不斷增長的市場里，為了占有較大的市場份額，就必須追加投資，才能達到贏利的目標(biāo)。追溯了產(chǎn)品及其市場的整個演變過程。 　　一家公司開發(fā)一項新產(chǎn)品，在其開始階段既有優(yōu)勢，又有負(fù)擔(dān)，由于對這一產(chǎn)品的市場需求小，但贏利的空間大，開始階段必須花大力氣開拓對這一產(chǎn)品的市場需求，并追加生產(chǎn)能力。隨著市場的擴大，第一階段即可獲得銷售量增長所帶來的較高的利差。這些公司現(xiàn)在開始在更廣泛的戰(zhàn)線展開競爭，包括價格競爭、產(chǎn)品特色競爭、產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)等非價格競爭等等，這一階段以嚴(yán)酷的競爭為特點，但仍然是一個正在增長的市場。在這一階段，通過防御性的企業(yè)兼并，通?？梢钥s小過量的生產(chǎn)能力，通過淘汰，使生產(chǎn)能力和市場需求更為匹配，也更有利于少數(shù)公司的競爭，這時已到達了產(chǎn)品周期的成熟期。 　　對其它產(chǎn)品而言，消費者的品味發(fā)生變化，或發(fā)明了新的替代品，從而引起產(chǎn)品生產(chǎn)的下降。事實上，這一階段需要撤資，這將成為現(xiàn)金流入的一個來源。 　　產(chǎn)品周期的概念有助于我們辨別單個產(chǎn)品的市場機會，以及公司在市場中的地位，舉例來說，該產(chǎn)品是處于增長期還是處于下降期。 　　BCG模型明確地考察了市場環(huán)境（增長）和公司競爭力（市場份額）之間的相互作用，它隱含于產(chǎn)品周期模型之中。 　　 安索夫產(chǎn)品—市場模型 產(chǎn) 品 現(xiàn)有的 新的 | | | 現(xiàn)有的 | 市場滲透 | 產(chǎn)品擴張 | | | | | | |市場 || | | | | | | 新的 | 市場擴張 | 多樣化 | | | | 　　，它在公司現(xiàn)有的產(chǎn)品／市場及想進入的產(chǎn)品／市場之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，為公司描繪了四種可能的戰(zhàn)略選擇。市場滲透，公司在現(xiàn)有市場增加市場份額； 　　產(chǎn)品擴張，公司將有關(guān)新產(chǎn)品銷往現(xiàn)有市場； 　　 　　公司進行特殊選擇取決于下述因素：對該公司想進入的市場吸引力的評估，公司自身競爭力以及這種競爭力和市場需求相一致情況下的創(chuàng)值潛力等等。不論是BCG模型，還是安索福模型，都難以描述決定市場競爭環(huán)境的因素或公司競爭力因素的復(fù)雜多樣性。在同一行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)之間，這五種力量并非總是等同，實際上，諸如新競爭者的威脅或替代品的威脅，實質(zhì)上基于預(yù)期基礎(chǔ)上，帶有充滿活力與生機的特性。 　　這五種競爭力的強度取決于許多因素， 所示，并通過實例予以說明市場吸引力的評估依次取決于對這些因素的評估。替代品競爭力 相應(yīng)低的替代品價格，買方對替代品的 嗜好，向買方的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本低。買方競爭力 買方集中度，向其它賣方轉(zhuǎn)換的成本低。　?。ㄋ模?zhàn)略狀況與戰(zhàn)略選擇分析 　　戰(zhàn)略模式是一項其有廣泛連續(xù)性的工作，它包括兩個主要步驟：戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析。 　　波特模型可用于戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析這兩方面，公司可以用它來考察公司現(xiàn)存業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略力量或市場吸引力結(jié)構(gòu)。這樣一種SWOT分析方法，可以揭示公司現(xiàn)有能力和市場所要求的形成、保持和加強這種競爭優(yōu)勢這兩者之間不相適應(yīng)的問題。 　　 三、公司的市場進入戰(zhàn)略 　　根據(jù)這些戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析，公司選擇了一個特殊的服務(wù)市場。市場進入模式取決于許多因素： 　　綠田（Greenfield,即有機增長,Organic growth）投資的啟動風(fēng)險 　　增值潛能 　　新成立一家公司的風(fēng)險，通常比收購一家現(xiàn)已運作的公司的風(fēng)險要大（）。 　　一家公司不可能擁有所需的全部資源和能力，去對方市場進行有效的競爭，只有通過收購或戰(zhàn)略聯(lián)合，才有可能獲得這些資源和能力。 　　 蘇格蘭薩保利公司寧取收購 　　　　　　 方式不取有機增長投資辦法 　　當(dāng)英國食品零售商泰斯科（Tesco） Low公司時，蘇格蘭的食品零售商薩保利公司（Samsbary）加入了這一收購行列， Low公司。 　　來源：《金融時報》1994年7月29日。但是，有時收購所付出的代價也是高昂的，因為要向現(xiàn)有市場的目標(biāo)公司支付控制溢價，如第十三章所述，這種控制溢價通常都很高。因此，進入市場的模式的選擇，建立在對上述方案進行仔細(xì)評估的基礎(chǔ)上。 　　四、收購的戰(zhàn)略選擇 　　公司所作的戰(zhàn)略選擇，決定了公司所采取的收購類型和目標(biāo)公司的形象，市場滲戰(zhàn)略使人聯(lián)想到對銷售相同產(chǎn)品的目標(biāo)公司進行收購，也就是說是一種橫向兼并（Horizontal Emerger）。在市場多樣化戰(zhàn)略中，隨著混合企業(yè)的兼并，目標(biāo)公司經(jīng)營著互不相關(guān)的業(yè)務(wù)。 　　 反映戰(zhàn)略選擇的收購 　　1992年，格林納大王（Greene King ，GK）（Morland）這一釀酒業(yè)同行，GK的戰(zhàn)略就是要成為英國南部最大的區(qū)域釀酒商。而收購可以在生產(chǎn)、市場營銷以及供應(yīng)品采購方面得到節(jié)約。 　　來源：GK提供的資料。 　　在兼并和收購中，兩家公司之間在資源、能力和機會方面相差懸殊，會產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。D）以及多余的生產(chǎn)能力等， 這些資源中有些采取戰(zhàn)略資產(chǎn)的形式，比如市場控制力和進入壁壘等等。公司組織包括公司的管理風(fēng)格以及公司聲譽等，這里所說的公司聲譽與公司的產(chǎn)品聲譽是有區(qū)別的。 　　（一）贈與—接受模型 　　在這一模型中，資源和／或能力從收購方轉(zhuǎn)移至目標(biāo)公司中，當(dāng)這種轉(zhuǎn)換有助于改善目標(biāo)公司的戰(zhàn)略和財務(wù)業(yè)績時，就會產(chǎn)生價值。后者包括如前所述的漢森公司（Han son）和BTR等，在這一過程中，收購方必須防止目標(biāo)公司對這一收購進行抵制。這一方法能更有效地利用兩家公司的資源和能力，增強其合作能力，通過這一方法可實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。在這一模型中，通過收購，使兩家公司的資產(chǎn)結(jié)合在一起，會形成或增加其戰(zhàn)略資產(chǎn)，比如說，該模型包括卡特爾、縱向聯(lián)合和特許經(jīng)營等。 　?。ㄋ模﹥r值鏈分析 　　價值鏈分析（Analysis of the value chain)通常在業(yè)務(wù)單位這一層面進行，旨在辨別公司業(yè)務(wù)活動的成本結(jié)構(gòu)。 　　價值鏈將產(chǎn)出總值（或銷售收益）分解成為毛利（Profit Margin）和成本這兩部分。主要活動的成本指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)方面的成本。 　　根據(jù)波特的說法，一家公司通過將其價值鏈進行分解，以確保其競爭優(yōu)勢。同樣，產(chǎn)品的差異性也和競爭優(yōu)勢一樣反映在價值鏈上，比如說反映在技術(shù)開發(fā)上?？ㄒ粒↘ay）所描述的公司的的獨特能力，可以追溯到波特的價值鏈分析上，比如說，創(chuàng)新很顯然和技術(shù)開發(fā)有關(guān)。這一重構(gòu)過程可能包括改變一家或雙方公司的價值鏈，價值鏈的改變必然導(dǎo)致兩家公司組織結(jié)構(gòu)的改變。 　　由于受希望降低資本成本的推動，大聯(lián)合企業(yè)的兼并才能可能，在這種情況下，公司的基礎(chǔ)設(shè)施成本就會下降。如果公司并購是財務(wù)導(dǎo)向型的，并且導(dǎo)致公司總部職員減少，以及將公司的中心職能轉(zhuǎn)移到收購方，那么，目標(biāo)公司價值鏈中的基礎(chǔ)設(shè)施部分也就會減少（見案例 ）。改善和提升RHM公司利潤業(yè)績的計劃包括以下幾個方面： 　　生產(chǎn)合理化 　　將RHM公司的某些分支機構(gòu)剝離出來 　　來源：《金融時報》1992年11月9日 　　價值鏈的任何變化都會反映在收益、成本、毛利以及目標(biāo)公司或收購方的投資需求上，這種變化表明收購導(dǎo)致現(xiàn)金流量的增加。 　　七、收購準(zhǔn)則與目標(biāo)公司形象 　　戰(zhàn)略狀況和戰(zhàn)略選擇的分析完成以后，公司所要做的下一步的工作，就是要分辨目標(biāo)公司的類別，這將有助于公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，達到創(chuàng)造價值的目的，從而引出了有關(guān)目標(biāo)公司的形象以及收購準(zhǔn)則的問題。積極主動的收購者圍繞其所實施的戰(zhàn)略計劃來制定其收購準(zhǔn)則。 　　.華沙爾公司 　　華沙爾公司（Wassall）是一家收購的聯(lián)合大企業(yè)，該公司制定了目標(biāo)公司應(yīng)滿足的六項收購標(biāo)準(zhǔn)： 　?。?　　、低技術(shù)產(chǎn)品； 　　（也就是說，買賣價格以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為基礎(chǔ)）； 　?。?　?。?　　。 　　 來源：Angear and Dewhurst(1989)； 　　《金融時報》1994年5月6日。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了是否采取并購行動，以及采取何種方式的并購。 　　本章還對收購的戰(zhàn)略分析提供了一個分析性框架，使用這個框架中所引伸出來的模型，收購者可以制定潛在的目標(biāo)公司所應(yīng)滿足的收購準(zhǔn)則。 第四章 收購的組織動力和人的因素 　　前一章概述了并購戰(zhàn)略分析，在選擇并購作為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一種方法時，這一分析是很有用的，而且會引伸出辨別潛在的并購對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)。 　　正確理解收購的決策過程非常重要，因為它對收購決策的質(zhì)量及其價值形成結(jié)果有很大影響；收購后整合的成功，至少很大程度上取決于全面而明確的、深謀遠(yuǎn)慮的收購決策；價值形成的結(jié)果，也已在收購決策階段就描繪出來。 　　目標(biāo)公司在成功地和收購方實現(xiàn)整合或磨合之前，收購的價值形成仍然是潛在的。在本章，我們將論述收購后之整合的兩種可供選擇的方法。整合的一個重要方面是收購方和目標(biāo)公司的文化整合，本章對收購的文化風(fēng)險進行了解釋，描述了整合過程的含義，并且對兼并與收購的人的因素進行了論述，強調(diào)了收購方必須小心謹(jǐn)慎地處理這一方面的問題。階段二是技術(shù)性階段和交換階段，涉及到目標(biāo)公司、收購方的顧問和金融家，這一階段對收購方組織而言，是非常客觀的，這一問題將在后面的章節(jié)探討，這里我們著重探討階段一和階段三的組織方面的問題。收購戰(zhàn)略、價值形成結(jié)果及收購準(zhǔn)則之產(chǎn)生 目標(biāo)公司的戰(zhàn)略評估與收購之可行性研究 階段二 對目標(biāo)公司之財務(wù)評估和定價 對組織和文化適應(yīng)性之評估 聯(lián)姻戰(zhàn)略、收購方與目標(biāo)公司間之組織與文化 對收購決策過程傳統(tǒng)的理性主義觀點進行了描述，這一觀點以對收購計劃進行經(jīng)濟戰(zhàn)略和財務(wù)方面的具體評估為基礎(chǔ)，并以此為基礎(chǔ)，預(yù)測收購的潛在價值形成效果。理性主義過程的一個重要方面，就是強調(diào)收購的預(yù)期成本和利潤的量化。公司內(nèi)部不同的人員，包括最高管理者、不同職能部門管理者之間觀點不一，他們互相爭論，各舒己見，由此得出的決策結(jié)果，最終得到大家的衷心擁護和支持。 　?。ǘQ策的組織過程論 　　組織過程論不同于理性主義模式，它考慮的是收購的前后聯(lián)系，既包括收購決策制定過程，也包括收購后之整合階段。大公司的收購決策過程存在著幾種潛在負(fù)面因素，這些因素不是彼此獨立的，而是相互聯(lián)系的，這些因素包括： 　　決策的勢頭不斷升級，可能會淡化收購的質(zhì)量； 　　管理者支持收購出于不同的動機。不同職能部門的專家，包括財務(wù)、研發(fā)、營銷、人事、環(huán)境審查以及反托拉斯法方面的專家，都參與這一評估。 　　這些不同專家組之間的溝通可能會受到限制，由于收購的復(fù)雜性以及大量專家的增加，各領(lǐng)域的專家之間的整合也變得困難。如果象投資銀行家之類的外界專家也卷入進來的話，各執(zhí)已見的問題就更多了。 　　再說，目標(biāo)公司通常具備不同的能力和機會，并非所有參與收購決策的管理者，都充分意識到這些能力和機會，以及這些因素對收購方競爭力所產(chǎn)生的影響，這樣一來，他們就會對收購的潛力形成一種片面的觀點（）