【正文】 的成本增加。說到底，這些環(huán)節(jié)都是人在操作，所以沈陽中山皇冠假日酒店應(yīng)該因才使用，充分的發(fā)揮員工的特長，如善于交流、擁有較好的人際關(guān)系的可以任用為采購員。以上種種在采購方面的細(xì)節(jié)，將會影響到沈陽中山皇冠假日酒店餐飲成本控制。同時(shí)，沈陽中山皇冠假日酒店餐飲管理應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，充分挖掘職工潛力，合理地進(jìn)行定員編制，控制職工業(yè)務(wù)素質(zhì)、控制非生產(chǎn)和經(jīng)營費(fèi)用，防止人浮于事。同樣，酒店的餐飲成本管理是需要全體員工積極參與才能完成的，許多服務(wù)型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，基層員工是直接接觸酒店的各種物資。所以應(yīng)該高度重視員工的作用，發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，加強(qiáng)職工的業(yè)務(wù)和技術(shù)培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)水平，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)員工的工作滿意度和敬業(yè)精神，使員工能把企業(yè)當(dāng)成自己的家，主動的執(zhí)行酒店的制定的餐飲成本控制計(jì)劃?！　∩蜿栔猩交使诩偃站频暝谪?cái)務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，酒店財(cái)務(wù)部應(yīng)按酒店財(cái)務(wù)的先進(jìn)業(yè)務(wù)流程，把其分成五個(gè)模塊即：會計(jì)核算、現(xiàn)金收入、成本控制、商品采購、提供服務(wù)。這樣業(yè)務(wù)流程的設(shè)置便可以便利財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，還可以體現(xiàn)內(nèi)部有效性。各業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)崗位職責(zé)明確，職位清楚，對各個(gè)崗位日常工作范圍作了十分詳細(xì)的規(guī)定，使各崗位的工作制度化、明晰化，不會因人員的變動而影響，也有利于分清責(zé)任，便于對各個(gè)崗位工作進(jìn)行考核和監(jiān)督。以成本控制總監(jiān)職責(zé)為例，其職責(zé)復(fù)核采購申請單，可審查采購單價(jià)、數(shù)量的合理性，可采購部門的工作進(jìn)行有效監(jiān)管。這樣可實(shí)現(xiàn)對會計(jì)賬務(wù)處理與倉儲部門每月工作情況互相驗(yàn)證、互相制約，達(dá)到了內(nèi)部控制的目的，起到有效控制成本的作用?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　≈?謝　　首先衷心感謝我的論文導(dǎo)師楊金忠老師。給我提供了大量建議，告訴我應(yīng)該注意的細(xì)節(jié)問題，細(xì)心的給我指出錯誤。楊金忠老師誨人不倦的工作作風(fēng)，一絲不茍的工作態(tài)度，嚴(yán)肅認(rèn)真的治學(xué)風(fēng)格給我留下深刻的影響，值得我永遠(yuǎn)學(xué)習(xí)。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　參考文獻(xiàn)[1].張方.《餐飲成本控控制》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2010[2].宋鳴等.《飯店經(jīng)理人怎樣駕馱財(cái)務(wù)》.北京；[3].孫茂，姚岳.《成本管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社，2011[4].宿春禮.《星級酒店成本控制手冊》.北京；[5].陳斯雯，雷雯雯. 《新編現(xiàn)代酒店財(cái)務(wù)管理與成本控制》.北京；[6].曾繁英.《新時(shí)期飯店餐飲成本控制的思考》[J].2012[7].熊燕.《論飯店餐飲成本控制》[D].[8].喻啟軍.《酒店業(yè)成本控制問題研究》[D].[9].趙軍.《論酒店成本控制》[J].《集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究》.2012[10].聶曉偉,，(5):9798[11].，(6):3435 [12].Roger J. AbiNader Reference for Business，Encyclopedia of Business, 2nd ed.Appendix 附錄成本控制成本控制，也被稱為遏制成本或管理成本，一個(gè)廣闊的成本管理技術(shù)，它的經(jīng)濟(jì)增長目標(biāo)是降低成本提高企業(yè)效率。20世紀(jì)90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關(guān)注。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷售價(jià)格就比其競爭對手具更大的利潤。在20世紀(jì)90年代的一個(gè)顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧?yán)?綽號“電鋸阿爾”，盡管他大幅降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，但他領(lǐng)導(dǎo)的小器具制造公司依舊未能盈利。因此，在1998年公司董事會解雇了鄧?yán)?，對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。該預(yù)算有助于：（1）組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售、服務(wù)和管理職能。根據(jù)財(cái)政歷年的進(jìn)步形式，將預(yù)算與實(shí)際結(jié)果作比，生成新的計(jì)劃和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用以評價(jià)目前的行動。 管理是一個(gè)過程，將其分為兩個(gè)階段： 規(guī)劃是指管理計(jì)劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計(jì)劃的程序是否符合實(shí)際表現(xiàn)。一個(gè)分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，由責(zé)任方控制的。通常一個(gè)人單獨(dú)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心更具實(shí)質(zhì)性，如果控制活動不徹底，中心控制的人在活動過程中，難以得到預(yù)期的活動結(jié)果。例如會計(jì)部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務(wù)和類似提供內(nèi)部服務(wù)的部門。例如，生產(chǎn)線或一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門可能會被認(rèn)為是利潤中心。責(zé)任中心使用的控制報(bào)告使管理者更具責(zé)任性，并且有助對利潤的計(jì)劃。建立一個(gè)預(yù)算責(zé)任中心，規(guī)定其責(zé)任中心代表所承擔(dān)的責(zé)任，并確定組織內(nèi)的決策點(diǎn)。反饋：提供一種測量實(shí)施后的控制基礎(chǔ)。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋?？刂茍?bào)告是告訴管理者一個(gè)實(shí)體的活動的管理信息報(bào)告。會計(jì)向管理層提供一種格式來檢測管理的變化?？刂茍?bào)告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預(yù)算中分析的成本差異的原因。由于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會計(jì)控制報(bào)告必須及時(shí)修改。此外，會計(jì)控制報(bào)告的及時(shí)傳播，給管理層足夠的時(shí)間采取行動。管理者成功的程度取決于利潤，管理人員在行動的時(shí)應(yīng)意識到自己更有效地對費(fèi)用進(jìn)行控制取得的收入也會更多。因此，管理性能的優(yōu)良可從其運(yùn)作的成本控制方面進(jìn)行評價(jià)。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫出一個(gè)路線圖，指導(dǎo)企業(yè)的工作。會計(jì)在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個(gè)關(guān)鍵角色。會計(jì)師事務(wù)所在設(shè)計(jì)和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。經(jīng)營管理人員有責(zé)任對企業(yè)各元素進(jìn)行規(guī)劃、編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會計(jì)科目的可行性及預(yù)算利潤率的分析來確定符合公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費(fèi)用成本的措施不可作為實(shí)施可行目標(biāo)的途徑。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運(yùn)輸成本，可能是獲得更大利潤的關(guān)鍵。如果便宜的材料或其他運(yùn)輸系統(tǒng)會產(chǎn)生負(fù)面影響，這種情況下，管理者需要謹(jǐn)記不能因眼前好處而丟失長遠(yuǎn)利益。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測，評價(jià)，并最終提升效率的具體領(lǐng)域，如部門，部門，或產(chǎn)品線。一般而言，外包企業(yè)重組，撤資的外圍活動，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認(rèn)為是需要升提升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。一些成本控制的支持者認(rèn)為，這種戰(zhàn)略的成本削減計(jì)劃必須慎重，因?yàn)椴⒎撬薪档统杀镜姆椒ǎ紩ζ髽I(yè)產(chǎn)生有利的影響。 鄧?yán)战夤土顺汕先f的工人和出售企業(yè)的業(yè)務(wù),在他擔(dān)任CEO兩年內(nèi)貢獻(xiàn)不大，且使公司的競爭地位和股票的價(jià)格大幅下滑。行為管理涉及員工的態(tài)度和行為。另一方面,績效評估員工的行動措施的業(yè)務(wù)成果，是比較實(shí)際結(jié)果和預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)的差距。 這一補(bǔ)救措施的過程評價(jià)，被稱為成本控制。該預(yù)算有助于：（1）組織，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售，分銷，服務(wù)和管理職能。根據(jù)財(cái)政歷年的進(jìn)步形式，將預(yù)算與實(shí)際結(jié)果作比，生成新的計(jì)劃和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用以評價(jià)目前的行動。 管理是一個(gè)過程，將其分為兩個(gè)階段： 規(guī)劃是指管理計(jì)劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計(jì)劃的程序，是否符合實(shí)際表現(xiàn)。一個(gè)分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，責(zé)任方發(fā)起控制的行動。通常一個(gè)人單獨(dú)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心更具實(shí)質(zhì)性，如果控制活動不徹底，中心控制的人在活動過程中，難以得到預(yù)期的活動結(jié)果。例如會計(jì)部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務(wù)和類似提供內(nèi)部服務(wù)的部門。例如，生產(chǎn)線或一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門可能會被認(rèn)為是利潤中心。責(zé)任中心使用的控制報(bào)告使管理設(shè)計(jì)更具責(zé)任性，從而協(xié)助對利潤的計(jì)劃。建立一個(gè)預(yù)算責(zé)任中心，其責(zé)任中心代表所承擔(dān)的責(zé)任，并確定組織內(nèi)的決策點(diǎn)。反饋：提供一種測量實(shí)施后的控制基礎(chǔ)。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋。從而提高評價(jià)和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。管理層提出控制報(bào)告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財(cái)務(wù)部門發(fā)展量身訂作的報(bào)告格式。此外，管理層還提到了企業(yè)的對外報(bào)告和特定行業(yè)的常規(guī)報(bào)告如損益表和資金報(bào)表。 一個(gè)好的控制報(bào)告能重點(diǎn)突出管理層不同部門所需的重要信息。會計(jì)期間各不相同的控制報(bào)告必須涵蓋整個(gè)期間，由此管理層才可以采取有效的補(bǔ)救措施。當(dāng)他們進(jìn)行有效的管理，企業(yè)將會達(dá)到的目標(biāo)和預(yù)算確定的目標(biāo)一致。管理人員在行動的時(shí)應(yīng)意識到自己更有效地對費(fèi)用進(jìn)行控制取得的收入也會更多。因此，管理的性能的優(yōu)良可從其運(yùn)作的成本控制方面進(jìn)行評價(jià)。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫出一個(gè)路線圖，指導(dǎo)企業(yè)的工作。一個(gè)對預(yù)算的計(jì)算和檢驗(yàn)的細(xì)節(jié)表明，管理層預(yù)期銷售人員在達(dá)到銷售預(yù)測的花費(fèi)。根據(jù)計(jì)算的預(yù)算費(fèi)用和當(dāng)前數(shù)據(jù)的對比審核，有力地表明生產(chǎn)一個(gè)1000單位的特定奢侈品將花費(fèi)10萬美元，每單位100美元。根據(jù)每單位180美元的總支出，管理設(shè)定這個(gè)奢侈品的銷售單價(jià)為500美元。 會計(jì)在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個(gè)關(guān)鍵角色。預(yù)算和控制管理。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預(yù)訂有關(guān)的詳細(xì)資料。經(jīng)營管理人員有責(zé)任對企業(yè)各元素進(jìn)行規(guī)劃、會編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會計(jì)科目的可行性及預(yù)算的利潤率分析來確定符合公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費(fèi)用成本的措施不可作為實(shí)施可行目標(biāo)的途徑。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義的，哪些不是。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運(yùn)輸成本，可能是獲得更大利潤的關(guān)鍵。如果便宜的材料或其他運(yùn)輸系統(tǒng)會產(chǎn)生負(fù)面影響，這種情況下，管理者需要謹(jǐn)記不能因眼前好處丟失長遠(yuǎn)利益。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。 in new variable business environment is not latent any andas response for stockholders another implement great organization.提供更好的翻譯建議28