【正文】 意味著競(jìng)爭(zhēng)還不夠。外部競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)企業(yè)聯(lián)盟主動(dòng)提高生產(chǎn)效率，而內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)聯(lián)盟內(nèi)部業(yè)務(wù)單元具有同樣的效果。合理的競(jìng)爭(zhēng)通過(guò)促進(jìn)聯(lián)盟內(nèi)部各個(gè)企業(yè)提高效率而提高整個(gè)聯(lián)盟的效率。因此為了防止聯(lián)盟內(nèi)部成員競(jìng)爭(zhēng)能力的衰退，必須在聯(lián)盟內(nèi)部保持一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。哈佛大學(xué)校長(zhǎng)陸登庭認(rèn)為，在國(guó)際化社會(huì)里，每一點(diǎn)新鮮見(jiàn)識(shí)的增長(zhǎng)，均得益于全球知識(shí)淵博的學(xué)者之間的合作。從企業(yè)角度來(lái)看，合作本身可以分為兩類：一類是能動(dòng)的合作，另一類是進(jìn)化的合作。合作方便了企業(yè)間的技術(shù)轉(zhuǎn)移和相互借鑒過(guò)程，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)以及憑借聯(lián)盟來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！矮C鹿”博弈最先起源于法國(guó)思想家讓獵鹿時(shí)若一只兔子忽然經(jīng)過(guò)其中一人的身邊，那個(gè)人會(huì)去追逐兔子而放棄追鹿，則其余人將無(wú)法獵到鹿。對(duì)于產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟而言，它的成功要建立在大家齊心協(xié)力合作的基礎(chǔ)之上，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的本質(zhì)：犧牲小我，完成大我。也就是說(shuō)，聯(lián)盟成員企業(yè)要共同努力合作把利益之餅做大，只有當(dāng)聯(lián)盟整體的總生產(chǎn)力提高了，得利的部分才能以各種方式均分到成員企業(yè)手中，從而每個(gè)企業(yè)才能分得較大塊的餅，而不是在同一塊餅上為了吐出誰(shuí)的部分而爭(zhēng)議不休。兩個(gè)公司實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢(shì)，發(fā)掘更多更大的潛力，形成一個(gè)更大更有力的拳頭，將蛋糕做得比原先兩個(gè)蛋糕之和還要大。競(jìng)爭(zhēng)合作理論強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與合作的同時(shí)性。T都會(huì)將Motorola視為供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴的綜合體。企業(yè)聯(lián)盟雖然為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)走到一起，但彼此仍是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，有著各自的利益最大化目標(biāo)，它們之間是既競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系。在“共同做蛋糕”時(shí)，企業(yè)聯(lián)盟之間也并不純粹是合作關(guān)系，還可能就技術(shù)、資源進(jìn)行爭(zhēng)奪；而在“分蛋糕”時(shí)也并不純粹是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，相互間還存在某種妥協(xié)、默契與合作，否則分配就不可能完成。所以，Adam M. Brandenburger和Barry J. Nale buff創(chuàng)造一個(gè)新詞——合作競(jìng)爭(zhēng)（coopetition），是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的單純合作（cooperation）或競(jìng)爭(zhēng)（petition）已不能清楚地解釋伙伴之間的這種相互關(guān)系和行為。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟中競(jìng)爭(zhēng)與合作并行不悖，為競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，合作是競(jìng)爭(zhēng)中的合作，競(jìng)爭(zhēng)是合作中的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)意味著相互之間存在厲害沖突，一方的目標(biāo)阻礙了另一方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而競(jìng)爭(zhēng)與合作具有不同的內(nèi)涵。合作要求聯(lián)盟各成員企業(yè)要主動(dòng)、自覺(jué)的調(diào)整自己的目標(biāo)、戰(zhàn)略、認(rèn)識(shí)差異和文化差異使之趨于一致，符合共同利益的要求，在此基礎(chǔ)上齊心協(xié)力，精誠(chéng)合作，集中各自的優(yōu)勢(shì)資源獲取更大的合作剩余。企業(yè)聯(lián)盟為追求自身利益的最大化，可能會(huì)發(fā)生損害聯(lián)盟伙伴利益的機(jī)會(huì)主義行為，由此會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)與合作的矛盾激化。企業(yè)聯(lián)盟的一些真實(shí)信息或弱點(diǎn)可能會(huì)在合作過(guò)程中暴露出來(lái)，從而會(huì)使該企業(yè)處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不利地位。如1985年微軟與蘋果公司合作設(shè)計(jì)包括電子表格軟件Excel在內(nèi)的多種應(yīng)用軟件，在合作過(guò)程中，微軟為了自己的利益，竊走了蘋果公司最具魅力的核心技術(shù)——圖形界面并將之移植到Windows操作系統(tǒng)之中。競(jìng)爭(zhēng)合作能力是維持企業(yè)聯(lián)盟健康發(fā)展的關(guān)鍵。過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)必然損害聯(lián)盟的整體利益，降低聯(lián)盟的凝聚力，分散聯(lián)盟資源，降低聯(lián)盟整體的效率；而過(guò)度的合作則容易導(dǎo)致企業(yè)聯(lián)盟對(duì)聯(lián)盟形成依賴心理，搭聯(lián)盟的便車，缺乏創(chuàng)造力，因?yàn)楹献麝P(guān)系是相互依賴、相互制約、相互鎖定的關(guān)系。過(guò)度合作給聯(lián)盟攜帶了很大的風(fēng)險(xiǎn)，這容易被企業(yè)忽視，主要有以下原因，企業(yè)聯(lián)盟可能失去對(duì)核心作業(yè)流程的控制；可能導(dǎo)致重要知識(shí)泄漏，喪失關(guān)鍵的技術(shù)或市場(chǎng)；企業(yè)聯(lián)盟可能失去獨(dú)立性；管理合作關(guān)系所耗費(fèi)的協(xié)調(diào)成本可能很大；可能產(chǎn)生妥協(xié)成本（例如，共用銷售力量可能意味著營(yíng)銷人員對(duì)兩種產(chǎn)品都一知半解，從而造成損失）；合作伙伴會(huì)用“狡詐的手段追求個(gè)人利益”的機(jī)會(huì)主義傾向，導(dǎo)致企業(yè)暴露于道德風(fēng)險(xiǎn)之中；合作可能形成很大的無(wú)彈性成本（如對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行為做出反應(yīng)方面存在著潛在的困難、退出障礙）；可能形成對(duì)合作伙伴一邊倒的依賴。因此，企業(yè)聯(lián)盟必須在競(jìng)爭(zhēng)與合作間加以權(quán)衡和平衡，保持必要的張力?？偠灾献魇菫榱烁?jìng)爭(zhēng)，而且是為了更大規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，合作越必要。辨證的競(jìng)爭(zhēng)合作觀應(yīng)該是，競(jìng)爭(zhēng)中有合作，合作中有競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)不排斥合作，合作是為了更好的競(jìng)爭(zhēng)。只有在競(jìng)爭(zhēng)中加強(qiáng)合作，在合作中不斷提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)自身持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，才是科學(xué)的態(tài)度。企業(yè)之間提供中間產(chǎn)品形成供求關(guān)系是社會(huì)分工的必然產(chǎn)物，是專業(yè)化生產(chǎn)的需要，它使社會(huì)生產(chǎn)效率得以提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得以加強(qiáng)。因此企業(yè)間中間產(chǎn)品的供求關(guān)系普遍存在。而所謂縱向企業(yè)聯(lián)盟是為獲得專用性或準(zhǔn)專用性中間產(chǎn)品又避免市場(chǎng)不確定的下游買方企業(yè)，向上游賣方企業(yè)提供中間產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)、提供專用制造設(shè)備或?yàn)樯嫌纹髽I(yè)進(jìn)行專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)等，有時(shí)還會(huì)進(jìn)行部分股權(quán)的收購(gòu)而成為上游企業(yè)的股東之一，而上游企業(yè)可能會(huì)通過(guò)這種方式與多家下游企業(yè)建立協(xié)作關(guān)系，維持生產(chǎn)多種專用性中間產(chǎn)品的柔性生產(chǎn)能力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這種縱向企業(yè)聯(lián)盟與仍然從市場(chǎng)購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)中間產(chǎn)品的企業(yè)之間的相互關(guān)系有什么特點(diǎn)，企業(yè)聯(lián)盟新增投入與整個(gè)市場(chǎng)中企業(yè)聯(lián)盟數(shù)量等對(duì)這種相互關(guān)系以及企業(yè)利潤(rùn)有什么影響，都是值得加以深入研究的問(wèn)題?？傊?，最后都可以反映到企業(yè)通過(guò)一個(gè)更低的生產(chǎn)成本獲得更多的企業(yè)利潤(rùn)。有時(shí)最終產(chǎn)品之間可以是有差異的，即消費(fèi)者愿意接受更高的價(jià)格獲得具有更高使用價(jià)值的高檔商品，可高檔商品的生產(chǎn)成本也會(huì)更高，如專用性投入，但高價(jià)格與高成本之差往往也大于低檔商品的低價(jià)格與低成本之差。在此設(shè)下游企業(yè)聯(lián)盟投入的資源為，這些投入使其生產(chǎn)最終產(chǎn)品的成本下降幅度為，假設(shè)。所有企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)需求函數(shù)取線性形式，a為常數(shù)，因而反需求函數(shù)為，則企業(yè)聯(lián)盟與非企業(yè)聯(lián)盟利潤(rùn)分別為：， （1）， （2）其中，為敘述方便假設(shè)企業(yè)為企業(yè)聯(lián)盟，企業(yè)為非企業(yè)聯(lián)盟。第一階段，做出聯(lián)盟決策的企業(yè)選擇自己的投入水平，使自己的利益達(dá)到最優(yōu)；第二階段，企業(yè)聯(lián)盟與非企業(yè)聯(lián)盟在共同的市場(chǎng)上出售產(chǎn)品，按Coumot博弈展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。（1）均衡產(chǎn)量第二階段的Coumot博弈是在第一階段y家企業(yè)做出聯(lián)盟決策并選擇投入水平降低成本后進(jìn)行的，所有成本及投入水平是給定的，則n家企業(yè)進(jìn)行Coumotnash競(jìng)爭(zhēng)，各企業(yè)產(chǎn)量選擇的一階條件是 （3） （4）其均衡產(chǎn)量為 （5） （6）由均衡產(chǎn)量可以看出，企業(yè)的產(chǎn)量隨著自己的成本上升而下降，隨著對(duì)手的成本上升而上升，企業(yè)組建聯(lián)盟投入一定的資源使自己的成本下降，從而導(dǎo)致自己的產(chǎn)量增加。（2）最優(yōu)投入強(qiáng)度在博弈的第一階段，企業(yè)聯(lián)盟根據(jù)自己收益最大化的原則選擇自己的最優(yōu)投入水平，各企業(yè)按照均衡產(chǎn)量生產(chǎn)，其利潤(rùn)為： （7） （8）最優(yōu)投入的一階條件為： （9）由此得： （10）則最優(yōu)投入為 （11）為便于分析比較，假設(shè)各個(gè)企業(yè)原生產(chǎn)產(chǎn)品的成本相同，即 ，則最優(yōu)投入為 （12）上述公式表明企業(yè)組建聯(lián)盟的最優(yōu)投入與整個(gè)市場(chǎng)中組建聯(lián)盟的企業(yè)數(shù)量成反比，也就是說(shuō)整個(gè)市場(chǎng)中建立聯(lián)盟的企業(yè)越多，各個(gè)企業(yè)聯(lián)盟對(duì)上游企業(yè)的投入減少。（1）投入、利潤(rùn)與組建企業(yè)聯(lián)盟數(shù)之間的關(guān)系在各個(gè)企業(yè)原生產(chǎn)產(chǎn)品的成本相同情況下，即，各企業(yè)按照均衡產(chǎn)量生產(chǎn)，其利潤(rùn)為 （13） （14）為進(jìn)一步分析企業(yè)投入、利潤(rùn)以及企業(yè)聯(lián)盟數(shù)之間的關(guān)系，不妨考慮三家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的下游企業(yè)，分別就以下三種情況的投入及利潤(rùn)。此時(shí)三家企業(yè)按Coumot博弈展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，在均衡產(chǎn)量下，其利潤(rùn)分別為 （16）企業(yè)1在自己利潤(rùn)最大化原則下，選擇最優(yōu)投入為 （17）此時(shí)，三家企業(yè)的利潤(rùn)分別為 （18）分析公式16可知，企業(yè)l的利潤(rùn)隨著投入量的增加先上升后下降。再比較公式17和18，得，即企業(yè)1組建聯(lián)盟后，企業(yè)1的利潤(rùn)增加了，而企業(yè)3的利潤(rùn)都下降了。這是因?yàn)槁?lián)盟與外部企業(yè)相比通過(guò)縱向聯(lián)盟，具備成本比較優(yōu)勢(shì)。 再次，企業(yè)l與企業(yè)2分別與上游企業(yè)組建聯(lián)盟，并向上游企業(yè)投入資源，其中為企業(yè)投入資源后使成本下降的幅度；企業(yè)3直接從市場(chǎng)中購(gòu)買中間產(chǎn)品，不進(jìn)行聯(lián)盟投入。首先，企業(yè)2使自身的利潤(rùn)增加，而企業(yè)1聯(lián)盟后，企業(yè)2聯(lián)盟前，企業(yè)2的利潤(rùn)最小，所以企業(yè)1聯(lián)盟的形成刺激了企業(yè)2的聯(lián)盟，形成了序貫行動(dòng)。 小結(jié)本節(jié)建立了組建縱向聯(lián)盟的企業(yè)以及非企業(yè)聯(lián)盟之間的兩階段博弈模型，第一階段企業(yè)聯(lián)盟選擇組建聯(lián)盟的最優(yōu)投界，第二階段企業(yè)聯(lián)盟及非企業(yè)聯(lián)盟通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇最優(yōu)產(chǎn)量。導(dǎo)出了組建企業(yè)聯(lián)盟的最優(yōu)投入以及各企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)覺(jué)和利潤(rùn)。此外，隨著市場(chǎng)上組建聯(lián)盟的企業(yè)越來(lái)越多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不是減弱而是更加激烈，非企業(yè)聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，利潤(rùn)進(jìn)一步下降；而各企業(yè)也不能急于實(shí)施“聯(lián)盟”策略，要認(rèn)真分析組建聯(lián)盟的成本與利潤(rùn)，因?yàn)橹挥薪档屯度氤杀?，才能獲得聯(lián)盟最大利潤(rùn)。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)相互合作，共同降低成本，使各企業(yè)利潤(rùn)都有所提高，取得雙贏或多贏。第五章 企業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟中的合作管理所有戰(zhàn)略最終都會(huì)在實(shí)施過(guò)程中蛻化變質(zhì)，同樣聯(lián)盟戰(zhàn)略的本意和效果也會(huì)在實(shí)施過(guò)程中受到扭曲或削弱。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟中競(jìng)爭(zhēng)與合作并存，只有通過(guò)有效的管理，平衡兩種方式在聯(lián)盟中的作用，才能使聯(lián)盟既具有凝聚力，又充滿活力。共同愿望是對(duì)企業(yè)聯(lián)盟共同目標(biāo)協(xié)調(diào)的升華，指導(dǎo)企業(yè)聯(lián)盟并肩作戰(zhàn)，將合作的效果和價(jià)值發(fā)揮到極致的一份共享的指引圖。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)聯(lián)盟共同愿望的實(shí)質(zhì)內(nèi)容包括：共同愿望必須是由企業(yè)聯(lián)盟共同達(dá)成的，任何單方的一廂情愿都難以維持聯(lián)盟繼續(xù)；共同愿望必須有明確的核心價(jià)值觀念，即雙贏；共同愿望必須明確描繪出潛在的價(jià)值。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟共同愿望的形成并不是一蹴而就的，它需要聯(lián)盟內(nèi)各個(gè)成員企業(yè)謹(jǐn)慎地思考各自的目標(biāo)及所要達(dá)到的成就，并思考彼此利益和需求的重疊之處，以及可以為市場(chǎng)帶來(lái)哪些獨(dú)特的價(jià)值，在此基礎(chǔ)上通過(guò)謹(jǐn)慎地多次談判逐步形成的。因?yàn)槁?lián)盟從本質(zhì)上來(lái)講是不穩(wěn)定的，國(guó)外學(xué)者研究認(rèn)為聯(lián)盟的壽命一般為7年，而企業(yè)聯(lián)盟合作過(guò)程中的短期行為是導(dǎo)致聯(lián)盟不穩(wěn)定的重要原因之一?！卑紫Ｖ骸冬F(xiàn)代國(guó)際關(guān)系學(xué)導(dǎo)論》，北京：中國(guó)政法大學(xué)出版社，1991年，第242頁(yè).這句話的意思是各國(guó)都有特定的國(guó)家利益，國(guó)家利益是一國(guó)外交的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)亦是如此。企業(yè)聯(lián)盟除了聯(lián)盟共同利益之外，還有各自的獨(dú)立利益，這部分利益是無(wú)法共享的，而共享利益與獨(dú)立利益存在著此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，聯(lián)盟中的一方或多方有可能會(huì)犧牲共同利益而最大化自身的獨(dú)立利益，進(jìn)而威脅到聯(lián)盟的生存。法國(guó)標(biāo)致的這種短期行為嚴(yán)重?fù)p害了雙方的合作關(guān)系，最終導(dǎo)致聯(lián)盟雙方分道揚(yáng)鑣。Arrow曾說(shuō)，“實(shí)質(zhì)上，每一項(xiàng)商業(yè)交易本身都含有信任因素，這對(duì)一段時(shí)間內(nèi)的交易當(dāng)然正確，因?yàn)閷?duì)大多數(shù)交易來(lái)說(shuō)，監(jiān)督每個(gè)細(xì)節(jié)是不可能的，所以公司必須有最低限度的信任，信任在聯(lián)盟中尤其重要。而且企業(yè)聯(lián)盟建立信任，還可以降低企業(yè)運(yùn)作的交易成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)運(yùn)作效率，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，降低正式合同的程度，促進(jìn)分歧的解決。寶貢敏、王慶喜把信任分為基于能力的信任和基于“善意”的信任?；凇吧埔狻钡男湃谓幸庠感湃?，是企業(yè)聯(lián)盟主觀合作的意愿和態(tài)度，是信任中的感性成分。溝通是一個(gè)循環(huán)的相互影響的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程包括信息發(fā)出者、接受者和信息本身。溝通對(duì)企業(yè)聯(lián)盟成功合作是至關(guān)重要的，企業(yè)聯(lián)盟通過(guò)以下方式加強(qiáng)彼此的溝通。企業(yè)聯(lián)盟只有彼此理解，從對(duì)方的角度去分析其立場(chǎng)、處境和行為，才能避免不必要的摩擦、糾紛和沖突。施樂(lè)的股利年分配率平均在70%－80％之間，有時(shí)甚至達(dá)到100％，而富士的年分配率僅為7％－8％，在所有日本跨國(guó)公司中股利政策最為保守。施樂(lè)對(duì)富士所奉行的低股利分配政策表示理解，而富士也明白施樂(lè)有相當(dāng)比例的股份由機(jī)構(gòu)投資者持有，一旦施樂(lè)削減股利分配，那些機(jī)構(gòu)投資者將馬上撤走基金使施樂(lè)股票下跌。建立一種有效的溝通機(jī)制是彼此消除隔閡和分歧的有效手段。建立有效溝通機(jī)制一般有幾個(gè)步驟。有效的溝通需要有順暢的渠道支持，但在溝通渠道的每一階段，都存在著許多噪音與干擾項(xiàng)，如信號(hào)的選擇不當(dāng)、媒介物選擇不利、個(gè)人偏見(jiàn)、知識(shí)水平不同，進(jìn)而使信息接受者接受到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息不一致。第二，組建加強(qiáng)溝通的機(jī)構(gòu)。如三菱重工和西屋公司組建了一系列委員會(huì)用以加強(qiáng)彼此的溝通，這些委員會(huì)包括指導(dǎo)委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)和銷售委員會(huì)。技術(shù)委員會(huì)將雙方的經(jīng)理人員和工程師不定期地召集在一起，討論產(chǎn)品、技術(shù)和新戰(zhàn)略。第三，建立有效的水平溝通機(jī)制和雙向溝通機(jī)制。因此企業(yè)聯(lián)盟在溝通過(guò)程中應(yīng)彼此平等，避免一方壓倒另一方的行為，建立有效的水平溝通機(jī)制。因此企業(yè)聯(lián)盟在合作過(guò)程中，應(yīng)多采用面對(duì)面的溝通通道，建立起有效的雙向溝通機(jī)制，加強(qiáng)彼此的溝通，減少摩擦，從而促進(jìn)雙方的緊密合作。企業(yè)聯(lián)盟應(yīng)把溝通視為一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，對(duì)內(nèi)對(duì)外保持溝通的持續(xù)性。在溝通過(guò)程中，有一些因素是自己和他人都了解的，這些因素組成的區(qū)域稱為開(kāi)放區(qū)域，自己不知他人知道的區(qū)域稱為盲目區(qū)域，自己知道他人不知的區(qū)域稱為秘密區(qū)域，自己和他人都不知道的區(qū)域稱為未知區(qū)域。在聯(lián)盟合作過(guò)程中，企業(yè)聯(lián)盟的企業(yè)文化往往會(huì)出現(xiàn)相互沖突、排斥和對(duì)抗，這在一定程度上妨礙了相互間的合作。具有民族性、多樣性、相對(duì)性、沉淀性、延續(xù)性、整體性和發(fā)展性等特征。物質(zhì)層是凝聚著企業(yè)文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，是企業(yè)文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分，既包括企業(yè)實(shí)體性的文化設(shè)備、設(shè)施等，如帶有本企業(yè)色彩的工作環(huán)境、作業(yè)方式、圖書館和俱樂(lè)部等，也包括企業(yè)整個(gè)物質(zhì)的和精神的活動(dòng)過(guò)程、企業(yè)行為、企業(yè)體產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式。精神層是企業(yè)文化的核心層面，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、價(jià)值觀念和道德觀念等。企業(yè)聯(lián)盟間出現(xiàn)文化沖突主要由于以下幾方面原因：（1）經(jīng)營(yíng)思想與經(jīng)營(yíng)方式、價(jià)值觀方面和勞動(dòng)人事方面存在差異；（2）缺乏對(duì)對(duì)方社會(huì)文化環(huán)境的了解和文化自我意識(shí)，以己度人；（3）信息壁壘和雙重指令鏈；（4）對(duì)異文化不熟悉而心理上產(chǎn)生焦慮、緊張、對(duì)立，也即文化休克；（5）企業(yè)文化的歷史延續(xù)性。要有效地解決文化沖突，就需要增進(jìn)文