【正文】 權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。在分公司，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部只派出商務(wù)代表，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)以及協(xié)調(diào)各省銷售工作。2001年美的集團(tuán)的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。壓縮機(jī)、電機(jī)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有很大的話語(yǔ)權(quán)。其后風(fēng)行于產(chǎn)品多元化的企業(yè)中。 　　而美的則延續(xù)事業(yè)部制的管理邏輯，因?yàn)槊赖哪壳爱a(chǎn)品線沒(méi)有松下龐雜，還沒(méi)有出現(xiàn)松下的管理困境。”何享健認(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。這種對(duì)于權(quán)力的制衡既能防止權(quán)力過(guò)度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。比如在投資方面，美的集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理中心嚴(yán)格控制了集團(tuán)的資產(chǎn)，對(duì)利潤(rùn)和資金進(jìn)行集中管理。 　　何享健對(duì)于分權(quán)曾經(jīng)有這樣的認(rèn)識(shí)：企業(yè)分權(quán)離不開(kāi)一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)當(dāng)一面；二是企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。能走得到哪里去呢？總會(huì)有限度的。如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來(lái)，并把原來(lái)的電子科技公司微創(chuàng)合并過(guò)來(lái)進(jìn)行集中式管理；研發(fā)部門(mén)保留基礎(chǔ)研究的模塊，將對(duì)應(yīng)于各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的部門(mén)放到相應(yīng)本部，如研發(fā)家用空調(diào)的項(xiàng)目組放到制造本部，研發(fā)出口空調(diào)的項(xiàng)目組則放到海外營(yíng)銷本部。以招聘工作為例，原來(lái)各二級(jí)子公司可以自行招聘人員，報(bào)事業(yè)部備案，現(xiàn)在則將招聘統(tǒng)一由事業(yè)部來(lái)進(jìn)行。 　　2002年7月，家庭電器事業(yè)部一分為四，原事業(yè)部總經(jīng)理張勇濤離職。而另一部分人則認(rèn)為家庭電器的四個(gè)產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，面臨著一些1997年美的建立事業(yè)部制之前同樣的問(wèn)題。而美的總裁辦副主任劉欣則認(rèn)為主要還是美的專業(yè)化的運(yùn)作的思路主導(dǎo)了此次拆分。 　　1999年，美的內(nèi)部曾一度有這樣的說(shuō)法：事業(yè)部制發(fā)展了幾年，出現(xiàn)了事業(yè)部權(quán)力過(guò)大，集團(tuán)不易監(jiān)管，不便統(tǒng)一資源的現(xiàn)象，因此集團(tuán)有意將部分權(quán)力回收，統(tǒng)一監(jiān)管。外界紛紛猜測(cè)美的要將事業(yè)部物流權(quán)上收，以統(tǒng)一號(hào)令。美的一位中層干部認(rèn)為：美的暫時(shí)無(wú)法通過(guò)內(nèi)部的物流公司來(lái)統(tǒng)一公司的制造物流和銷售物流，因?yàn)楝F(xiàn)在即使整個(gè)中國(guó)都找不到具備這樣能力的物流公司。（改編自2002年10月28日《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》“美的‘繁殖’事業(yè)部演繹權(quán)力收放變局”和2002年6月10日《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》“事業(yè)部總經(jīng)理辭職美的家電要一分為四”） 案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用[2]　　事業(yè)部制既可適用于母子公司制的組織架構(gòu)，又可適用于總分公司制的組織架構(gòu)。 　　花旗銀行的組織架構(gòu)經(jīng)過(guò)多次大的重組，其現(xiàn)有的組織架構(gòu)緣自2002年的業(yè)務(wù)重組，中心內(nèi)容是細(xì)分市場(chǎng)，圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。花旗銀行按產(chǎn)品劃分的業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)質(zhì)采取的是事業(yè)部形式，由具備相應(yīng)專業(yè)知識(shí)和從業(yè)背景的專業(yè)人士組成，負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)線條的管理。 　　美國(guó)銀行將核心業(yè)務(wù)劃分為個(gè)人與小企業(yè)業(yè)務(wù)、大公司與機(jī)構(gòu)的金融服務(wù)、資本市場(chǎng)與投資銀行、財(cái)富與投資管理業(yè)務(wù)四塊，其總行部門(mén)的設(shè)置除根據(jù)其核心業(yè)務(wù)設(shè)置的業(yè)務(wù)部門(mén)外，還設(shè)有技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與質(zhì)量、財(cái)務(wù)等支持部門(mén)。從美國(guó)銀行部門(mén)與職責(zé)的劃分以業(yè)務(wù)為單元，各個(gè)業(yè)務(wù)單元實(shí)行垂直管理的情況可以看出，美國(guó)銀行的組織架構(gòu)也應(yīng)用了事業(yè)部制。瑞穗銀行主要經(jīng)營(yíng)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，包括代理個(gè)人投資信托、金融債和個(gè)人保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。瑞穗信托銀行經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期金融業(yè)務(wù)、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等。此外，在分支機(jī)構(gòu)上，德意志銀行在新加坡與紐約分別設(shè)立兩個(gè)總部，管理整個(gè)亞太地區(qū)和北美地區(qū)各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。上級(jí)行核定下級(jí)行費(fèi)用包括兩個(gè)組成部分，一是固定費(fèi)用部分，二是根據(jù)下級(jí)行上年度上繳利潤(rùn)情況，按上繳利潤(rùn)的一定比例核定。各分行的部門(mén)設(shè)置參照總行的部門(mén)設(shè)置，要求上下對(duì)口，層層配套，可能導(dǎo)致多管理層次低營(yíng)銷層架構(gòu)狀態(tài)下運(yùn)行。 　　我國(guó)主要商業(yè)銀行的組織架構(gòu)分析 　　目前，工商銀行、中國(guó)銀行、建設(shè)銀行已經(jīng)完成股改，成功上市，而農(nóng)業(yè)銀行正在股改過(guò)程中。但是，由于種種客觀原因，國(guó)有商業(yè)銀行的組織架構(gòu)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制。 　　各國(guó)有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)架設(shè)層次共四層，為總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行及分理處，基本依行政區(qū)劃設(shè)置，與國(guó)家財(cái)政體系之間有著天然聯(lián)系。第二層是一級(jí)分行，一般按省級(jí)行政區(qū)設(shè)置，部分國(guó)務(wù)院計(jì)劃單列市和個(gè)別重點(diǎn)市也設(shè)一級(jí)分行。第四層是支行，設(shè)于地級(jí)市城區(qū)和縣或縣級(jí)市。因此，主要商業(yè)銀行的結(jié)構(gòu)均體現(xiàn)為“大總行、大部門(mén)、小分行”的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，“大總行”通過(guò)“大部門(mén)”來(lái)體現(xiàn)，很多業(yè)務(wù)集中在總行的部門(mén)完成，而分行的職能趨向單一。 　　但是考慮到客觀實(shí)際，如我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行還承擔(dān)著較大的社會(huì)責(zé)任，組織結(jié)構(gòu)大而全、點(diǎn)多面廣，管理層次和幅度沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)科學(xué)配置，也不可能一下子實(shí)現(xiàn)象國(guó)外商業(yè)銀行和國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行那樣根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度以主要中心城市為依托設(shè)立分行開(kāi)展業(yè)務(wù)。 案例三：經(jīng)緯紡機(jī)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式[1]　　一、經(jīng)緯紡機(jī)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)思想 　　作為國(guó)內(nèi)最大的紡織機(jī)械制造商，為適應(yīng)縱向發(fā)展的多元化和橫向發(fā)展的國(guó)際化，經(jīng)緯紡機(jī)形成了以子、分公司、事業(yè)部等多種組織形式并存的管理體系。通過(guò)對(duì)不同組織結(jié)構(gòu)管理體系的實(shí)踐和完善，大大豐富了經(jīng)緯紡機(jī)內(nèi)部的管理體系和發(fā)展機(jī)制，為把經(jīng)緯紡機(jī)建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)公司，進(jìn)人全球頂尖紡機(jī)制造商行列在體制建設(shè)和組織建設(shè)方面打下了基礎(chǔ)。經(jīng)緯紡機(jī)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)思想是:第一，實(shí)行在總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，事業(yè)部?jī)?nèi)部采取以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售為核心的直線式扁平化管理。第三，事業(yè)部是總部的一個(gè)分支結(jié)構(gòu)，不是獨(dú)立的法人，事業(yè)部的發(fā)展目標(biāo)必須服從總部的發(fā)展戰(zhàn)略。 　　經(jīng)緯紡機(jī)在設(shè)計(jì)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，既借鑒了其他公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，也形成了自己一套行之有效的管理特點(diǎn)。 　　，具體事務(wù)由常務(wù)副總?cè)珯?quán)負(fù)責(zé)，既保證了事業(yè)部充分運(yùn)用集團(tuán)總部授予的各項(xiàng)管理權(quán)限，又保證了清梳事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同總部的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致。 　　，全身心地投人與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)聯(lián)的專項(xiàng)管理，重點(diǎn)放在事業(yè)部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品銷售，從管理層面突出體現(xiàn)了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員、產(chǎn)品銷售人員在事業(yè)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的核心地位，大大提高了設(shè)計(jì)人員、銷售人員的積極性和主動(dòng)性。從上述清梳機(jī)械事業(yè)部的管理特點(diǎn)，不難看出，這種組織結(jié)構(gòu)模式較為有效地突出了經(jīng)緯紡機(jī)強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品、效率、快速反應(yīng)為出發(fā)點(diǎn)的現(xiàn)代管理思想，這也是目前企業(yè)各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本出發(fā)點(diǎn)。這是事業(yè)部制運(yùn)行過(guò)程中經(jīng)常遇到的一種情況，如何解決這種問(wèn)題，就涉及到事業(yè)部制的管理模式，即集團(tuán)總部如何對(duì)事業(yè)部實(shí)施積極有效地管理，既能保證事業(yè)部擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、獨(dú)立核算，是獨(dú)立的職能集合體(設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售)，又能有效保證事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是在總部控制、監(jiān)督下進(jìn)行，作為總部的利潤(rùn)中心，實(shí)現(xiàn)利益最大化。經(jīng)緯紡機(jī)總部在事業(yè)部制管理模式中，積極探索，大膽實(shí)踐，較合理的解決了總部和事業(yè)部之間在管理上的關(guān)系定位，并給予事業(yè)部適度的“分權(quán)”和“授權(quán)”。 　　，即事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況和各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)情況必須在集團(tuán)總部的監(jiān)控下進(jìn)行，并由集團(tuán)總部定期對(duì)事業(yè)部提出指導(dǎo)性意見(jiàn)。 　　。 　　，負(fù)責(zé)完成集團(tuán)總部下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。 　　。 　　，負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)部激勵(lì)政策和考核辦法的制定并進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。 　　由于經(jīng)緯紡機(jī)總部對(duì)事業(yè)部制確立了上述具體、明確的管理模式，集團(tuán)總部和事業(yè)部之間與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)限劃分、控制體系也就比較清晰了，為事業(yè)部的良好運(yùn)行奠定了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。以清梳機(jī)械事業(yè)部為技術(shù)領(lǐng)先為鴻基紡機(jī)認(rèn)可臺(tái)達(dá)平板變頻器即將上市 　　最近，鴻基實(shí)業(yè)有限公司為進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，并最大限度地節(jié)省成本，決定對(duì)即將上市的臺(tái)達(dá)平板變頻器進(jìn)行測(cè)試，測(cè)試結(jié)果表明，產(chǎn)品品質(zhì)一流，完全能夠滿足客戶要求。 　　由于在設(shè)計(jì)初期對(duì)平板變頻器的使用場(chǎng)合進(jìn)行了充分的調(diào)查研究，并針對(duì)紡織機(jī)械行業(yè)的特殊性做了大量的技術(shù)改進(jìn)，因而臺(tái)達(dá)平板式紡機(jī)專用變頻器順利通過(guò)各種性能測(cè)試，這標(biāo)志著經(jīng)過(guò)精心研發(fā)推出的臺(tái)達(dá)平板式變頻器完全滿足了紡機(jī)行業(yè)的應(yīng)用要求，從而進(jìn)一步鞏固了臺(tái)達(dá)品牌在變頻器領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。 　　由于在控制以及節(jié)能上的自身優(yōu)勢(shì)，變頻器已經(jīng)被越來(lái)越廣泛地應(yīng)用在紡織機(jī)械上，但是由于在紡機(jī)使用的環(huán)境中，環(huán)境在棉絮粉塵大，溫度高的特點(diǎn)，通用變頻器一般采用強(qiáng)風(fēng)制冷的散熱系統(tǒng)，棉絮堵塞風(fēng)道致使變頻器散熱不良而造成的跳保護(hù)的情況時(shí)有發(fā)生，影響產(chǎn)能和產(chǎn)品質(zhì)量，因而紡織行業(yè)用戶迫切需要廠家能夠解決這個(gè)間題，研發(fā)出適應(yīng)紡機(jī)行業(yè)環(huán)境特點(diǎn)的專用變頻器，以保證紡織生產(chǎn)過(guò)程的持續(xù)性和高效率。 　　眾所周知，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，通用變例。同時(shí)用價(jià)值創(chuàng)新的理念，積極尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，持續(xù)提高清梳事業(yè)部的盈利能力。圍繞著“市場(chǎng)~產(chǎn)品~市場(chǎng)”的原則，按產(chǎn)品、按客戶細(xì)分市場(chǎng)，從事業(yè)部高層到各部門(mén)人員縮短管理跨度，力求快速響應(yīng)市場(chǎng)，緊盯項(xiàng)目，把滿足最挑剔客戶需求作為我們的工作標(biāo)準(zhǔn)。 　　，采用事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的直線式扁平化管理，縮短內(nèi)部管理鏈條，強(qiáng)調(diào)速斷速?zèng)Q、快速反應(yīng)和工作流程的高效率，對(duì)各項(xiàng)規(guī)定和領(lǐng)導(dǎo)的指令不打折扣的服從執(zhí)行，業(yè)務(wù)流程細(xì)化、程序化、按流程節(jié)點(diǎn)設(shè)崗定人，每個(gè)崗位、每個(gè)人都具有不可替代性，從而避免事業(yè)部制管理層次的增加，造成機(jī)構(gòu)重疊等缺陷。 　　，在對(duì)銷售人員的績(jī)效考核項(xiàng)中，分幾個(gè)方面做到考核項(xiàng)量化、細(xì)化，真實(shí)地反映銷售人員全年的工作貢獻(xiàn)，做到貢獻(xiàn)同獎(jiǎng)金收入掛鉤，有效地調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性。 　　經(jīng)緯紡機(jī)在事業(yè)部運(yùn)行實(shí)踐中，也存在一些不足:成立多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部設(shè)置一些雷同的部門(mén)，勢(shì)必造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加。事業(yè)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，考慮問(wèn)題往往從本部門(mén)出發(fā)，注重短期績(jī)效，容易造成忽視集團(tuán)公司的整體利益。 　　這就需要我們?cè)谶\(yùn)行過(guò)程中去不斷的改進(jìn)和完善。 案例四：事業(yè)部制出版社組織結(jié)構(gòu)新探索[3]　　世界很多出版集團(tuán)也采用這種架構(gòu)。部門(mén)的編輯是一個(gè)綜合性的管理者，擁有作者、編輯公司和印刷廠資源，并自主遴選課題，管理綜合業(yè)務(wù)。2001年初，外研社在原有的“工作室”的基礎(chǔ)上成立“大學(xué)英語(yǔ)部”、“中小學(xué)英語(yǔ)部”等八大事業(yè)部。 　　事業(yè)部制在出版業(yè)的應(yīng)用，是在出版社的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)規(guī)定的出版范圍和方向，以市場(chǎng)為中心，以編輯業(yè)務(wù)為主體，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的授權(quán)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。該范圍內(nèi)的市場(chǎng)調(diào)研、選題策劃、編輯制作、圖書(shū)營(yíng)銷等業(yè)務(wù)，均由事業(yè)部負(fù)責(zé)。事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮自身的積極性和主動(dòng)性。在財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，各事業(yè)部分設(shè)賬戶，實(shí)行獨(dú)立核算。 　　。對(duì)事業(yè)部來(lái)說(shuō)，作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，也要建立相應(yīng)的管理部門(mén)。事業(yè)部全面負(fù)責(zé)自己的圖書(shū)和市場(chǎng)，編輯、印制、發(fā)行等人員對(duì)本事業(yè)部圖書(shū)的市場(chǎng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部有明確的出版方向，便于專業(yè)化生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和品牌效應(yīng)。 　　2有利于激發(fā)人才潛力，發(fā)揮各類人才的綜合優(yōu)勢(shì)。由于事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，類似一小型出版社，有利于培養(yǎng)混合型管理人才，為出版社未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部獨(dú)立核算，收人、支出一目了然，有利于成本控制，便于建立以業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡目己酥笜?biāo)體系，易于評(píng)價(jià)不同選題方向?qū)Τ霭嫔缈偫麧?rùn)的貢獻(xiàn)度。 　　然而，事業(yè)部制也是一把“雙刃劍”，盲目導(dǎo)人，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。由于關(guān)鍵人才的IL乏，以及事業(yè)部經(jīng)理全面管理能力不足，使社領(lǐng)導(dǎo)不得不介人微觀管理，重新陷人具體業(yè)務(wù)。并且，對(duì)于開(kāi)拓新市場(chǎng)的選題，簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)考核并不合理，容易挫傷開(kāi)拓創(chuàng)新的積極性。 　　，機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加。 　　當(dāng)然，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有固定不變和適用于一切的最佳模式，必須根據(jù)外部環(huán)境和自身發(fā)展不斷調(diào)整和創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)的改造是一個(gè)系統(tǒng)工程，出版社要對(duì)績(jī)效考核、分配制度、人員的重組與調(diào)配、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及重要部門(mén)的職能進(jìn)行通盤(pán)考慮，決不能生搬硬套，削足適履，蹺而就。企業(yè)規(guī)模過(guò)小，業(yè)務(wù)單純，人力資源不足，管理成本高，違背設(shè)立事業(yè)部的初衷。對(duì)于發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略重點(diǎn)、人事財(cái)務(wù)等要絕對(duì)集權(quán)。事業(yè)部應(yīng)有獨(dú)立的選題策劃、編輯管理及財(cái)務(wù)管理權(quán)，甚至圖書(shū)印制和市場(chǎng)營(yíng)銷權(quán)。出版社要根據(jù)書(shū)業(yè)狀況、市場(chǎng)份額等設(shè)計(jì)合理的考核目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部管理成本、利潤(rùn)等指標(biāo)考核，優(yōu)化激勵(lì)體系。 　　其四，保障資源共享，建立有償使用機(jī)制，提高資源利用率。出版社應(yīng)建立內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制和資源有償使用機(jī)制，保證其有效調(diào)用。 　　出版社按現(xiàn)代企業(yè)的管理模式進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新是必然趨勢(shì)。 相關(guān)條目 1