【正文】 和跟蹤軟件的幫助下可以把物流看成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，在跟蹤正向物流的同時(shí)也同樣可以掌握到逆向物流的情況。 積極尋求第三方逆向物流供應(yīng)商和戰(zhàn)略合作企業(yè)在第三章中，我們已經(jīng)討論了目前最適合B2C市場的逆向物流模式，即第三方逆向物流模式。目前國內(nèi)的企業(yè)在逆向物流領(lǐng)域都尚處于起步階段，若能結(jié)成行業(yè)聯(lián)盟為實(shí)現(xiàn)共同的利益互相合作，探討逆向物流中遇到的問題，協(xié)作解決，則企業(yè)的逆向物流探索之路就能更順暢一些。 零退貨策略零退貨策略中，商家并不通過逆向物流渠道收回退貨，取而代之的是，他們制定政策給予下游零售商或客戶一定的折扣，在一些行業(yè)中折扣通常為3．5～4％。不僅如此，折扣率相對穩(wěn)定且容易掌握和測算，對于控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保持穩(wěn)健的資金狀況很有好處。因此，不論零售商還是客戶部因考慮逆向物流的處理成本。聯(lián)邦快遞公司最近就推出逆向物流服務(wù)，該服務(wù)主要面向每天退貨在l50件以上的零售商，接受這項(xiàng)服務(wù)的客戶可以把退貨放在聯(lián)邦快遞全球服務(wù)中心或授權(quán)運(yùn)送中心，存放成本根據(jù)貨物重量和運(yùn)輸距離而定。退貨經(jīng)過整理后，由聯(lián)邦快遞地面運(yùn)輸公司運(yùn)到聯(lián)邦快遞加工中心，在那里，來自同一個(gè)零售商的所有商品被放在一起，并運(yùn)到零售商指定的地點(diǎn)。當(dāng)然，實(shí)施操作中仍然會(huì)有很多無法預(yù)見的障礙，這里只是在學(xué)習(xí)和參考了前輩們的研究成果所作的一些歸納總結(jié)，還有很多未知問題等待我們?nèi)ミM(jìn)一步發(fā)掘和研究。飛利浦公司可能算不上完全是電子商務(wù)中的B2C企業(yè)，但是他們所面臨的逆向物流問題正是B2C市場中常見的退貨問題，而且在電子商務(wù)迅速滲透的今天，飛利浦也早已躋身電子商務(wù)行列，故將其作為案例研究，也稱得上與論題相符。目前，家電公司的退貨現(xiàn)象幾乎成為家常便飯，盡管大部分的家電公司都把退貨服務(wù)看成是推動(dòng)新的銷售渠道及銷售額增長所必須付出的成本，但隨著退貨現(xiàn)象的增加，一個(gè)讓人不能滿意的數(shù)據(jù)——無缺陷退貨率（NoFound）也逐漸變得很高。一些種類的小家電更是超過了90%。為了運(yùn)輸這些退回來的產(chǎn)品，飛利浦家電公司和其零售商都付出了巨大的成本；再加上由這些退貨現(xiàn)象衍生出來的索賠、反索賠等問題，飛利浦公司每年都會(huì)因此造成幾千萬美元的損失。一方面這些代理清算公司本身存在著財(cái)務(wù)問題；另一方面這些公司在飛利浦家電公司的二級市場上所能追回的成本也很少。 　　這個(gè)問題將飛利浦公司逼到了火山口。這個(gè)決定是飛利浦服務(wù)公司的副總裁兼總經(jīng)理凱恩因?yàn)榇蠖鄶?shù)人認(rèn)為，退貨問題應(yīng)該交給信用、財(cái)務(wù)部門或其他專業(yè)的服務(wù)公司來管理。 　　飛利浦公司傳統(tǒng)的做法是，為了應(yīng)對因退貨產(chǎn)生的運(yùn)輸量的增長，公司開始設(shè)計(jì)逆向物流的工作流程，以便更有效率地沿供應(yīng)鏈逆向把這些退貨送回去。要減少因退貨而產(chǎn)生的成本，退貨管理部門必須在減少退貨上做文章，在貨物進(jìn)入逆向物流供應(yīng)鏈之前，就努力阻止退貨現(xiàn)象的發(fā)生。在接下來的分析中，我們將進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)看到，飛利浦公司的主要退貨管理策略就是減少退貨，特別是減少無缺陷退貨。那么，造成消費(fèi)者退貨、尤其是對無缺陷退貨的原因是什么呢？經(jīng)過托尼和他的管理人員對零售商和消費(fèi)者的深入調(diào)查，以及對公司內(nèi)原因的仔細(xì)分析，他們發(fā)現(xiàn)了以下幾方面的原因。在調(diào)查中他們發(fā)現(xiàn)，零售商對三分之二的退貨都進(jìn)行了退款處理。其實(shí)，出現(xiàn)這個(gè)問題的主要原因是零售商沒有使用修理商服務(wù)的意識(shí)；另外，零售商的銷售人員沒有受到很好的培訓(xùn)，不能讓消費(fèi)者很好地明白產(chǎn)品的性能和好處。 　　二是消費(fèi)者的錯(cuò)誤習(xí)慣。令人感到驚訝的是，居然有超過75%的顧客承認(rèn)，他們知道其所退回的產(chǎn)品實(shí)際上是沒有什么質(zhì)量問題的。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的一個(gè)主要原因就是，在零售商這種非常開放、幾乎是毫無節(jié)制的退貨政策的慫恿下，人們逐漸養(yǎng)成了一種把貨物“退回去”的習(xí)慣；并且大部分的消費(fèi)者在沒有購貨發(fā)票時(shí)仍然得到退款處理的現(xiàn)象，也起到了推波助瀾的作用。 　　三是公司內(nèi)部的問題。產(chǎn)品銷售人員從來就不清楚由退貨所產(chǎn)生的成本有多少，甚至連公司本身也從來就沒有對總的退貨成本進(jìn)行過集中的統(tǒng)計(jì)。其次，由于各部門缺乏溝通與合作，公司缺乏一種通用退貨衡量體系。公司各部門對按哪個(gè)時(shí)間段進(jìn)行測量和如何對退貨進(jìn)行分類，不能達(dá)成一致的意見。調(diào)查表明，飛利浦公司的產(chǎn)品包裝上缺乏透明性，使用說明書不能很好地說明產(chǎn)品如何使用。除了產(chǎn)品的復(fù)雜性和技術(shù)問題之外，一些產(chǎn)品的硬件制造商和其他的軟件或服務(wù)提供商之間的配合也存在著問題，使得說明書使用起來非常困難。還有其他一些問題，比如公司對有些產(chǎn)品不能提供上門維修服務(wù)，或者是能夠提供上門服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)提供商在逐漸減少等，都進(jìn)一步加劇了退貨現(xiàn)象的發(fā)生。 　　 合縱連橫：把零售商、服務(wù)商拉進(jìn)戰(zhàn)團(tuán)　　托尼和他的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，要減少退貨，必須提高公司內(nèi)外的協(xié)調(diào)性，加強(qiáng)公司內(nèi)部和外部的合作。全程掌握退貨信息 　　在高層領(lǐng)導(dǎo)的直接干預(yù)下，2001年，飛利浦公司終于在公司內(nèi)部建立了一個(gè)跨部門的退貨管理協(xié)作團(tuán)隊(duì)和一些相應(yīng)的退貨衡量標(biāo)準(zhǔn)。 　　飛利浦公司現(xiàn)在的退貨報(bào)告都是按照經(jīng)銷商、產(chǎn)品種類和型號(hào)分類做出的。報(bào)告還包括退貨率和減少退貨的目標(biāo)百分比，這些數(shù)據(jù)使得協(xié)作團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)和成效一目了然。這些信息按產(chǎn)品型號(hào)、部門和經(jīng)銷商分類列出，并同時(shí)提出相關(guān)的改進(jìn)措施。這樣連貫持續(xù)的退貨管理報(bào)告，讓一些主要部門的人員在收到這些報(bào)告的同時(shí)，也都接受了相應(yīng)地減少退貨的責(zé)任和目標(biāo)。另外，SAP系統(tǒng)將退貨報(bào)告細(xì)分到型號(hào)和經(jīng)銷商的層面，其嵌入式適應(yīng)功能使得退貨管理部門可以出具月度或具體日期的退貨報(bào)告，這些報(bào)告出來之后就提供給財(cái)物和物流部門，以便他們做出銷售預(yù)測和庫存計(jì)劃。可以發(fā)現(xiàn)，這就是第三章中提到的積極尋求第三方合作策略，同時(shí)運(yùn)用了信息系統(tǒng)參與退貨管理。為了降低產(chǎn)品使用的復(fù)雜性，使產(chǎn)品更加容易使用，飛利浦公司采取了很多措施。 二是在產(chǎn)品的包裝盒內(nèi)填加“阻止性”說明書。這些措施鼓勵(lì)消費(fèi)者通過直接接觸制造商去解決產(chǎn)品問題。 　　三是使用IEP。EOU是一個(gè)計(jì)算機(jī)和消費(fèi)類電子產(chǎn)品行業(yè)協(xié)會(huì)，旨在幫助消費(fèi)者更好地使用高科技類產(chǎn)品。IEP是新產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)所使用的一種工具，其中涉及25個(gè)調(diào)查問題，可以幫助新產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員預(yù)測消費(fèi)者使用新產(chǎn)品的各種體驗(yàn)。這個(gè)措施非常有利于提高飛利浦公司產(chǎn)品的易用性，從而減少了電話咨詢中心的呼叫次數(shù)，提高消費(fèi)者的滿意度，繼而減少了無缺陷產(chǎn)品的退貨量。 　　一是強(qiáng)化退貨規(guī)定的管理。Buy等。這些規(guī)定都提出了“重新進(jìn)貨費(fèi)用”的概念，實(shí)際上已經(jīng)有零售商在開始收取這些費(fèi)用了。為了解決退貨問題，其他一些零售商還增加了新的舉措，比如向顧客提供制造商和本地服務(wù)商的聯(lián)系方法等，并且事先聲明并非在各種情況下都接受退貨。 　　二是改善銷售系統(tǒng)。這些新系統(tǒng)可以按顧客、信用卡號(hào)碼甚至產(chǎn)品的序列號(hào)對商品進(jìn)行跟蹤，以便于零售商能夠確保退回來的商品是顧客在自己的商場購買的，并對那些反復(fù)退貨的人進(jìn)行跟蹤。這些系統(tǒng)為零售商提供了強(qiáng)有力的證明材料，使得他們可以拒絕那些不合理的或具有欺騙性的退貨。 　　 讓服務(wù)商看到利潤 　　在得到零售商支持的同時(shí)，飛利浦公司也把服務(wù)商“拉攏”進(jìn)了阻擊無缺陷產(chǎn)品退貨的統(tǒng)一戰(zhàn)線。隨著消費(fèi)類電子產(chǎn)品升級換代不斷加快，再加上這類產(chǎn)品的不易維修性，服務(wù)商也需要擴(kuò)大自己的服務(wù)范圍，以增加營業(yè)收入。通過提供諸如此類的解決方案，服務(wù)商就可以變成處理制造商退貨的“一站式商店”。 　　在過去5年中，所有這些減少退貨策略的實(shí)施。在前兩年的時(shí)間里（即1999到2000年），飛利浦公司有了一個(gè)單獨(dú)的退貨管理部門，退貨責(zé)任也由多個(gè)部門負(fù)責(zé)，但退貨率還是高于消費(fèi)類電子行業(yè)的平均水平。在2003年里，飛利浦公司又采取了幾項(xiàng)退貨管理措施，其退貨率已經(jīng)降到了消費(fèi)類電子產(chǎn)品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下。 　　從飛利浦公司的案例中我們可以看到，如果想改善公司的退貨逆向物流的管理狀況，必須從根本上尋求解決問題的辦法。相信飛利浦的成功定會(huì)帶給目前正為退貨管理發(fā)愁的B2C商家們很多啟示和幫助。逆向物流是物流系統(tǒng)中不可避免的一環(huán)，正如加拿大物流管理委員會(huì)(Canadian Association of Logistics Management)主席David Long所說的：“在作為一個(gè)完整系統(tǒng)的物流體系中，你不僅要關(guān)注你所生產(chǎn)的，還要關(guān)注那些你丟在一邊的”。對于采用B2C電子商務(wù)模式的企業(yè)而言， 管理好退貨逆向物流是企業(yè)尋求降低成本、提高客戶滿意度、 提升競爭能力的有效途徑，建立一個(gè)有效的逆向物流系統(tǒng)勢在必行。參考文獻(xiàn)[1] Barros A I，Dekker．Atow—level network for recycling sand：a case study[J]．European Journal of Operational Research． 1998．110：199～ 214[2] Beamon B M．Designing the green supply chain,[J]．Logistics Information Management． 1999．12(4)：332～342[3] 付曉帆等. 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