【正文】 以人為本人盡其才服務取勝團隊精神客戶至上服務社會不斷創(chuàng)新嚴守商業(yè)道德股東利益第一充分考慮員工利益u 集團很多員工帶有灰色情緒，如利益分配不均的抱怨、看不到個人發(fā)展前途的失望、做一天和尚撞一天鐘的人浮于事等，但高管層并沒有對這些灰色情緒進行有效的管理和引導，致使這些灰色心理在公司內蔓延，上層感染下層，老員工感染了新員工；u 缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻的動力；u 目前集團雖不很大，但官僚層級作風卻日漸塵囂等。：懶惰、無序、消極是企業(yè)中唯一可自然產生的東西。u 企業(yè)文化應由核心價值觀和圍繞核心價值觀的一系列子價值觀群構成企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)基于行業(yè)認識、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價值理念，是較為籠統(tǒng)的概說。如企業(yè)的核心價值觀可分為企業(yè)觀、經營觀、人才觀、團隊觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導作用。否則，企業(yè)文化只會是喊得漂亮口號而流于形式，產生不了企業(yè)文化所應有的塑造企業(yè)精神、推動企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長日久必會帶來員工的逆反心理和抵觸情緒。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會形成這樣的企業(yè)文化。因此企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚棄原有文化、組織行為特點的基礎上，重新設計我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點，他們有哪些共有的價值觀，整個組織表現(xiàn)出怎樣的一種風格、作風，才能達成我們的目標，形成持續(xù)的核心競爭力。（1） 科學地確定企業(yè)文化的內容n 采取批判與繼承的態(tài)度；n 博采眾長，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化；n 著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神；n 重視個性發(fā)展。（3） 積極強化，持之以恒n 企業(yè)員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物；n 企業(yè)文化建設應是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。在此次項目中，我們將與海通一起，實現(xiàn)以下目標：u 根據海通集團的實際情況，在人力資源管理體系構建上貫徹公司的價值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略；u 建立總體方針指導下的人力資源規(guī)劃、招募甄選、培訓管理、薪酬體系、績效管理五個子模塊組成的人力資源整體架構；u 細化績效管理方案，運用平衡計分卡技術，與決委會一起設計公司級、部門級及高中層崗位的績效摜標體系，確定相關目標值、權重、數據來源及考核主體；制訂績效管理制度及操作手冊等；u 實施方案的培訓，確保海通集團高中層干部能理解運用。D. 職能職責劃分模糊，責、權、利不對等，計劃、檢核、控制、反饋體系不健全。戰(zhàn)略不清，直接導致目的模糊，因此，系統(tǒng)、功能、主流程、能力、結構、流程、人事等都失去了基礎，這時候所進行的組織結構調整，只能是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的小手術，無法解決企業(yè)的根本性問題，因此，也出現(xiàn)了海通頻繁調整組織結構的問題。? 工作的組織。? 使系統(tǒng)發(fā)揮功能所需的各分別任務類（如預算、訓練、焊接、包裝等）。服務形成? 領導及維持每一功能所需的設備、機器與相關的技能、知識、經驗、洞察力、訣竅等。? 描述各部門在運作上的關系；? 描述工作在同一部門運作的順序。服務服務服務服務服務服務形成形成形成形成形成形成缺乏科學的職能分析和崗位設計，部門職能職責劃分模糊、不合理、不明確，模糊地帶多，致使部門之間條塊分割嚴重，溝通少，協(xié)調性差；經常存在偶爾不存在說不清部門間職責不清員工主動性不強部門本位主義嚴重規(guī)章制度不健全業(yè)務流程不合理授權執(zhí)行u 計劃、檢核、控制、反饋等管理流程不很健全，加之越級管理、越級報告的情況頻繁發(fā)生，使得中高層干部的管理權威很難樹立，中高層負責任的心態(tài)難以維護，導致集團的執(zhí)行能力大打折扣；u 授權管理缺位，授權不充分，有責無權，有責無利，給中高層管理者的工作開展帶來諸多困難，對其激勵也難以到位。從組織結構調整的角度看，也就是有必要構建集團總部形式，并將其定位于戰(zhàn)略決策中心和戰(zhàn)略實施的控制中心。實體經營管理效率的提升，在很長的一段時間內，仍將是海通集團的重要課題。從目前的情況來看，強化實體經營中營銷的功能，是海通的當務之急。（4） 有效激勵經營層海通經營的成功得益于集團的員工尤其是一直伴隨海通成長的中高層管理人員的勤懇努力和對海通的忠誠。而且，今天的海通已經跨入了一個新的發(fā)展階段，一個需要激發(fā)各層級員工尤其是各路諸侯——各分子公司經營層的能動性和創(chuàng)造力，去應對未來要面臨的更大的不確定性和快速發(fā)展要求的階段。根據以上思路，將形成如下組織架構：（1） 集團劃分為兩大塊：集團總部和實體經營部分。（2） 為強化營銷功能，成立營銷總部。（4） 加大對各分子公司經營層的激勵。要一步調整過來，一方面難度很大，另一方面，也會給海通的經營帶來比較大的沖擊。具體的方案及詳細闡述參見《組織結構調整建議書》。一、問題的表現(xiàn)營銷戰(zhàn)略u 營銷戰(zhàn)略尚未完善，不能將公司的發(fā)展戰(zhàn)略落實到營銷層面，細化為可操作的具體戰(zhàn)術和行動；u 公司上市之前，銷售重點放在海外市場，對中國市場重視不夠，加之與臺商合作開發(fā)國內市場的計劃失敗，未把內銷作為戰(zhàn)略舉措提到日程上來。u 至于市場研究、品牌塑造、服務意識等問題，只要海通在營銷戰(zhàn)略上清晰以后，憑借海通目前在資本上的優(yōu)勢，完全不是問題。（1） 人治大于法治，造成了有法不依、有法難依、違法不糾、制度流于形式的現(xiàn)象，管理上缺乏必要的嚴肅性。作為民營企業(yè)，一直采用的是粗放式的管理方式，所有的管理就是老總和管理人員的發(fā)現(xiàn)一個問題，給出一個命令，采取一次行動，而沒有對所發(fā)生的問題、所采取的措施進行經驗總結，形成固定的方法。海通作為從民營企業(yè)發(fā)展起來的上市公司，仍然無法從骨子里擺脫民營企業(yè)的特點，在其發(fā)展過程中，同樣存在民營企業(yè)的通性問題，這也是目前海通在制度管理上出現(xiàn)問題的根本原因。另一個重要的問題，就是制度的執(zhí)行問題，如何解決制度難以有效地執(zhí)行是目前海通在制度上面臨的最大的問題，因為長期形成的“人治大于法治”的文化，使得公司上下對制度的執(zhí)行已經出現(xiàn)麻痹的心理，要解決這個問題，最有效的方法，使用突變代替漸變，首先改變員工的心理模式，然后才能保證制度的執(zhí)行力強化；另外，在此次項目中，我們將幫助海通建立行政管理體系框架，為海通強化執(zhí)行力提供有力的支持。會計財務u 管理會計尚未充分發(fā)揮其應有的功能，只是一些圖表和數據，未能進行提煉和深入剖析，對高管層的經營決策指導作用少；解決思路：強化會計財務功能，從人力資源、制度體系等方面提供支持。預算管理u 公司對預算管理重視不夠，尚未科學規(guī)范地進行全面預算管理，年度預算只是用來應付董事會，不能對經營工作提供科學的指導作用。學習機制u 公司沒有建立起從錯誤中學習的機制，導致一些錯誤一而再再而三的發(fā)生，學費繳了但沒產出示范性效果，并沒有引以為鑒，學費沉沒為成本。