【正文】 何種方式展開輔導(dǎo)；確定輔導(dǎo)日期；明確所需的資源；檢查的日期和責(zé)任人；書寫成正式的輔導(dǎo)計劃。上下級的績效伙伴關(guān)系常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧四、評估輔導(dǎo)結(jié)果和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞，正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。二、用15%的工作時間干以下的活：（1）填寫有關(guān)運貨的各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機或理貨單、保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。管理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊的問題，要求獨立工作。工作設(shè)備：操縱提貨升降機、電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。行走自如，攀登安全，提貨方便。授權(quán)的意義本人生產(chǎn)力可得到延伸對部屬的激勵和信任可達到優(yōu)勢互補日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作可以代表其身份出席的工作準備報告人事問題（如激勵、保持士氣）發(fā)展及培養(yǎng)部下維護紀律和制度授權(quán)的流程下達授權(quán)部屬工作督導(dǎo)檢查說明任務(wù)內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源允許部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法在部屬進行任務(wù)中，不作任何干涉與工作細節(jié)保持距離成果評估任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。授權(quán)練習(xí)哪些工作可以授權(quán) 這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關(guān)嗎？ 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。 如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。 如果部屬做得不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個機會。 如果是，則可授權(quán)。 這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ 這項工作是否是你最感興趣的工作？這項工作到底授權(quán)給誰 該部屬能否勝任？若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時間和輔導(dǎo)方式該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？ 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若自信不夠，則要給予更多的信任和支持有效的解決問題（一）傳統(tǒng)解決問題的方法 問題——對策（點）憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決 問題——原因——對策（線）針對問題，進行分析，參考以住經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決。發(fā)生型問題 改進型問題 有效解決問題（二）績效評估是具有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來評估行為不是評估人評估是一個不斷進行的過程績效評估系統(tǒng)考評 考評 考評 考評 考評目的 項目 技術(shù) 方法 程序績效 上下參予 發(fā)展將來 描述抨語 上級準備考績表態(tài)度 不間斷考評 開發(fā)潛力 360分評分 上級對照考評休分 及時反饋 及時指導(dǎo) 制定個人發(fā)展目標給出考評結(jié)果（總分）保證招聘到合適的員工正確制定人力資源規(guī)劃及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題合理進行人員調(diào)整評估促使員工目標與企業(yè)目標一致績效評估中4種員工類型高安分型號 工作表現(xiàn) 1 貢獻型 2 工作貢獻 低 高隨落型 沖鋒型3 4低員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)： 出現(xiàn)大量違紀與不滿情緒。 缺勤率增長、懶散。 請病假人數(shù)增多。 人員流動增多，常發(fā)生爭吵。激勵理論人的行為的基本活動過程：內(nèi)刺激——需要——動機——行為——目標外需要理論赫茨伯格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健 激勵因素：成就感、認可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展 保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感。個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量 一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有報負，怕負責(zé)任，要求安全。 參予、授權(quán)、給予信任、講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃，提供工作支持，給予承諾，讓部屬制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)性。西安楊森激勵機制管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)揮人的潛能，就是一個成功的重點。團隊激勵：注意培養(yǎng)團隊意識和合作精神。團隊內(nèi)成員國相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。培養(yǎng)團隊意識：強化培訓(xùn)，樹立員工團隊意識；通過開展團隊活動，增強凝聚力。運用企業(yè)精神：公司的遠大目標，激勵員工，宣傳公司信條、使命、目標。主管必須建立溝通管道 你的部屬 你的上司其他部門 外部機構(gòu)Jahair窗口我 知 我不知公 開 區(qū)盲 區(qū)隱 藏 區(qū)求 知 區(qū) 你 知 你不知思考題：最理想Jahair窗口形式應(yīng)是怎樣的？ 打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？怎樣與上級溝通上級需要(部屬) 部屬溝通行為執(zhí)行指令————承諾、聆聽、詢問、響應(yīng)為領(lǐng)導(dǎo)分憂——————理解上級、敢挑重擔(dān)、提出建議關(guān)心————主動詢問、問候、了解需求與困難指導(dǎo)————誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、健全溝通渠道給予協(xié)調(diào)————溝通、調(diào)解、解決沖突同級需要 溝通行為幫助————給予支持再往前走到第二個十字路口右拐，再走100米即可。提供你對事情的看法 提供更多的信息 對復(fù)雜的問題提供建議 指引適當(dāng)?shù)姆结? 提供支援與保護 隆巴迪指出成功球隊的特征： 必須從基礎(chǔ)教起，每個隊員職責(zé)明確，球藝高超。 全隊擰成一股繩，相互關(guān)心，互相熱愛，克盡職守。主動了解外部用戶，內(nèi)部用戶的需求，并盡力使之滿意。作為內(nèi)部用戶主動向你的服務(wù)者反饋你的需求和期望。建立暢通的內(nèi)外工作網(wǎng)絡(luò)。團隊成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗主動尋找問題，并能有效解決問題。成員之間相互補臺，優(yōu)勢互補。團隊目標及團隊成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠懇交流信息。上下、左右建立伙伴關(guān)系、相互信任、支持。成員間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突。每位成員主動提供信息并虛心接受反饋。團隊成員均將團隊工作的責(zé)任作為本人的責(zé)任，并參與團隊的重大活動。建立有效的組織架構(gòu)加速成員角色的認知健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)如何團隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織愿景深入人心三、 適應(yīng)階段四、 生產(chǎn)階段團隊建議練習(xí)分組演練 模擬甲級足球隊開賽前會議會前多人充分準備，會議目的明確，議程清楚。開會時，大家群策群力，士氣高漲，氣氛熱烈。各人各級參預(yù)，奉獻自己的信息、經(jīng)驗，并毫無保留地發(fā)表自己的意見。各個隊員職責(zé)明確，分工不分家，每個人責(zé)任心極強，為了球隊的利益，相互支持，不計條件，例如：后衛(wèi)除負責(zé)防守外，不主動協(xié)助其他隊員。強調(diào)整個球隊作用，不突出球星，但支持主力隊員，發(fā)揮骨干作用，甘儔鋪路石。會上沒有顧慮，敢于發(fā)表不同意見，不相互指責(zé)，正確對待不同意見。制定多種方案，以備不測。賞罰分明，容忍出錯，越困難、越相互鼓勵。隊長鼓勵大家發(fā)言，善于總結(jié)不同意見，權(quán)力因素