【正文】 師”，由主任工程師組建項目小組去攻關(guān)這一課題。同時保證開發(fā)速度與質(zhì)量，項目小組同意大利的科技人員共同開展工作，對海爾制定的4個月開發(fā)出這一超薄型洗衣機的計劃，意大利專家連連搖頭，不可能，在意大利至少需要兩年時間。它標志著海爾集團的國際化邁出了重要的一步。 以上這些不過是海爾集團海外投資事業(yè)的“牛刀小試”，而其企業(yè)國際化的真正重心則是在美國，在美國進行投資建廠。 (二)跨國發(fā)展戰(zhàn)略的成因 促成海爾集團積極向海外發(fā)展跨國經(jīng)營的原因是多方面的，既有國際因素，也有國內(nèi)因素。價格戰(zhàn)在各種家電領(lǐng)域中，此起彼伏，愈演愈烈。 在國際市場中，隨著世界經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，每個國家國內(nèi)企業(yè)都受到了來自以跨國公司為代表的外部經(jīng)濟力量的競爭與沖擊。海爾集團不甘心自己僅僅是中國的名牌生產(chǎn)企業(yè)，還希望主動打入國際市場，將海爾產(chǎn)品在國外叫響，從國外同類產(chǎn)品的著名品牌中，搶得一塊國際市場份額。1991年，海爾首次在國外（阿聯(lián)酋）注冊商標，緊接著，1992年4月，海爾獲得：ISO9001質(zhì)量體系認證，成為中國家電行業(yè)第一個通過此項認證的企業(yè)，這些都為張瑞敏實現(xiàn)其在國際市場中創(chuàng)造馳名商標的設(shè)想打下了重要基礎(chǔ)。在1998年東南亞金融危機的影響下，中國的外貿(mào)出口受到嚴重沖擊，但是海爾集團的出口創(chuàng)匯卻比1997年增長了36%。它在美國的三位一體（即設(shè)計、生產(chǎn)和營銷）的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)了張瑞敏及其部屬的超前意識，為海爾艦隊的今后航向指明了新的坐標。海爾集團一反這一定式，它的策略是：將海外發(fā)展的目標定位于執(zhí)世界經(jīng)濟發(fā)展之牛耳的發(fā)達國家，一旦在發(fā)達國家站穩(wěn)腳跟，便可以以易如反掌之勢進入并占領(lǐng)發(fā)展中國家市場。如今海爾在全面實施國際化戰(zhàn)略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。但是，海爾人認為，這里的機遇也是極大的，根據(jù)主客觀因素，成功的概率也很高。而且，在美國的經(jīng)驗具有提綱挈領(lǐng)的重要意義。同時，這一新的發(fā)展模式，也為我國企業(yè)海外投資事業(yè)探索出一條成功之路。同世界500強相比，海爾集團遠非國際化大公司，但是，起步晚，不一定起點就低。這就是他的“高起點”原則。通過國際市場的信息反饋，迫使企業(yè)改進管理。 實現(xiàn)三個1/3，一是通過產(chǎn)品質(zhì)量的國際化來實現(xiàn)的，實行質(zhì)量水平全方位與國際接軌；二是通過科研開發(fā)的國際化，實現(xiàn)在科研開發(fā)上與國際水平保持同步發(fā)展來實現(xiàn)。從1992年冰箱公司在全國家電行業(yè)內(nèi)第一通過 ISO9001認證后，又有冷柜、空調(diào)、洗衣機等產(chǎn)品相繼通過了這一認證。集團由原來的家電產(chǎn)品數(shù)量2個冰箱品種發(fā)展到目前擁有的冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機、微波爐、熱水器等眾多門類3000個規(guī)格的產(chǎn)品，在冰箱的大冷凍無氟節(jié)能技術(shù)、空調(diào)的變頻技術(shù)、洗衣機的洗滌脫水和烘干三合一技術(shù)和美洲攪拌式洗衣機技術(shù)都達到了目前國際同行業(yè)的先進水平。使得海爾產(chǎn)品得以十分順利地進入這些發(fā)達國家市場。而企業(yè)國際化所急需的人才，分為專業(yè)型和復(fù)合型。而復(fù)合型人才則是指除了具有一定的專業(yè)技能外，還應(yīng)具備更為廣泛的知識與能力。三者缺一，在處理跨國經(jīng)營出現(xiàn)的問題時，都不能得心應(yīng)手。在張瑞敏的號召下，海爾集團已有越來越多的干部向這方面努力，同時，也有更多的人才被吸引到海爾集團工作。 1.“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的定價策略 海爾集團在走向國際市場創(chuàng)中國自己的名牌道路上，一直堅持優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的原則。他認為，這種做法，不可能在國際市場上樹立自己的名牌產(chǎn)品形象。西方國家不認中國產(chǎn)品，無形中也創(chuàng)造了機會。目前，海爾產(chǎn)品在歐美市場享有一定的美譽，的確同當初海爾的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價原則有很大的聯(lián)系。 為了了解國際家電市場的最新情況，包括技術(shù)和市場動態(tài)，海爾集團建立了由各個信息站組成的海爾國際信息網(wǎng)絡(luò)，進行信息的搜集和反饋活動。信息站工作人員都是由當?shù)厝嘶蛘吆Ｍ饬魧W生構(gòu)成。海爾信息部每天將這些信息加以甄別、篩選和分類，把各種有用信息分門別類地呈送給決策機構(gòu)和其他相關(guān)部門。其中，第一個海外設(shè)計分部— 海爾東京設(shè)計分部是在1994年10月22日成立的。海外設(shè)計分部主要職責，就是幫助本部專門開發(fā)適合當?shù)厝讼M的家電產(chǎn)品。因此，在向海外發(fā)展過程中，海爾集團海外信息站和設(shè)計分部起到了十分重要的作用。最早的是1991年與日本三菱重工在空調(diào)上的技術(shù)合作，目前，他還同意大利的海梅公司、美國的ESS公司在朗迅公司、德國的邁茲（Metz）公司、荷蘭的飛利浦公司建立起技術(shù)聯(lián)盟，在冰箱、洗衣機、數(shù)字彩電等許多領(lǐng)域?qū)嵭屑夹g(shù)合作與共同開發(fā)。 (四)海外子公司的建設(shè)與管理經(jīng)驗 論起來，以國有企業(yè)為主的中國企業(yè)的海外投資事業(yè)僅有十余年的時間，而且，發(fā)展速度較為緩慢，即使同韓國等一些國家（地區(qū)）相比，也僅僅屬于初級階段。尤其在如何規(guī)避投資風險，并以最小成本獲得最佳投資收益方面，亟需尋找和總結(jié)更多的相關(guān)案例與成功經(jīng)驗。從資本市場完成對海外企業(yè)的購并后，面臨的最重要的問題是如何選擇企業(yè)管理的人員，在此問題上，我國多數(shù)投資企業(yè)都是從國內(nèi)派遣相當多的人員前往海外子公司，實行“大包大攬”，這就容易產(chǎn)生兩方面的問題，一是派出人員因待遇問題而“跳槽”不歸，二是由派出人員全盤把持企業(yè)管理，影響當?shù)貑T工積極性。 其次，在投資過程，一些國有企業(yè)對海外投資環(huán)境缺乏應(yīng)有的了解，盲目投資上馬。那么，海爾集團在這方面的經(jīng)驗又是怎樣的呢？ 1.“盈虧平衡點”投資思維 海爾集團注重海外投資的時機選擇，它認為，當產(chǎn)品在國外尚無市場時冒然進行投資的做法是危險的，失敗的概率極大。簡單而言，就是要先有市場，再建工廠，從而使母公司在投資之前對未來投資的目標市場有個清醒的理念分析。出口創(chuàng)匯不是惟一目標，重要的是能否在當?shù)厥袌鲋写_立名牌地位。海爾集團國際化的歷程，簡單地說，就是在發(fā)展出口并不斷取得成功的基礎(chǔ)上，才在國外投資的。 2.“合資與控股結(jié)合”投資方式 海爾集團的海外子公司都是采取合資的投資方式。因為，有些問題可以由當?shù)貐⒐煞街苯哟碜庸九c東道國進行交涉，如此做的結(jié)果，最終也是為了減少投資風險。新成立的合資企業(yè)生產(chǎn)的是海爾產(chǎn)品，技術(shù)是海爾的技術(shù)，那么，如果海爾集團不是采取控股的形式，一旦生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量或者服務(wù)出現(xiàn)問題，海爾產(chǎn)品在國際市場上的聲譽就會受到影響。管理當?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當?shù)鼗簿褪菑埲鹈羲f的“融治”，即海外企業(yè)的管理要融合于當?shù)厝瞬殴茌犞隆，F(xiàn)在，在海爾集團的四個海外分廠中，除了 菲律賓暫時還留有中方人員外，其余都是由當?shù)厝诉M行管理。 同時，張瑞敏認為，對于雇用當?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實行企業(yè)管理人才當?shù)鼗撸傮w衡量對母公司來說，是十分劃算的。但通過綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國的薪金水平，才能雇傭到合適的當?shù)厝瞬?，而當?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造的價值，則是中方管理人員難以達到的。這樣做，就是為了發(fā)揮其才智，使之安心為海爾服務(wù)。因為，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，主要在當?shù)丶捌溧弴N售。實行當?shù)鼗?，對于減少母公司的資金投入，對于海爾子公司同東道國管理當局建立和諧的關(guān)系，調(diào)動當?shù)貑T工的積極性，最終實現(xiàn)海爾當?shù)鼗陌l(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義