【正文】 ，全所共有科研人員700多人，其中中國科學(xué)院院士就有5人。通過合作，可以促進(jìn)聲學(xué)所的科研成果迅速向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，促使聲學(xué)所的科研人員走出“象牙塔”，直接與企業(yè)技術(shù)人員密切合作，改變過去科研工作特別是應(yīng)用研究偏離企業(yè)和社會需求的狀況?？讫埣瘓F(tuán)是中國最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)，主要生產(chǎn)冰箱、空調(diào)和冷柜，擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個品牌。容聲冰箱連續(xù)8年產(chǎn)銷量穩(wěn)居全國同行業(yè)第一位，科龍空調(diào)連續(xù)6年在全國空調(diào)質(zhì)量檢測中名列前茅。科龍集團(tuán)幾年來一直堅持“科技領(lǐng)先，質(zhì)量取勝”的經(jīng)營方針，特別是重視科學(xué)技術(shù)的研究、開發(fā)與運用?，F(xiàn)在，科龍集團(tuán)與中科院聲學(xué)所建立聯(lián)合實驗室，是提高噪聲控制技術(shù)水平的最佳捷徑，能夠在較短的時間內(nèi)占領(lǐng)噪聲控制技術(shù)的制高點，提高產(chǎn)品的市場競爭力，使科龍集團(tuán)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。2．從科龍集團(tuán)的角度，結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料分析聯(lián)合實驗室可能會給科龍集團(tuán)帶來的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業(yè)霸主。只不過，令業(yè)界公認(rèn)的經(jīng)營奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末。2006年10月底，TTE的大股東相繼發(fā)布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的才式結(jié)束其在歐洲的業(yè)務(wù)；終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這一業(yè)務(wù)的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進(jìn)行重組；視情況變現(xiàn)在歐洲的資產(chǎn)和庫存。TCL方面一再表示，退出只是暫時的，其自有品牌肯定會重新進(jìn)入歐洲市場= 資料來源：：// home to，在歐洲則用Haier and higher。資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，：公司層國際化戰(zhàn)略還有其他類型嗎？本土化是沃爾瑪國際化的保障。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員僅占中國所有員工的1%。為能很好地迎合消費者心理，沃爾瑪實行多業(yè)態(tài)并舉的策略．形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。只有充分的本地化才能鍛造出國際化經(jīng)營的跨國企業(yè)。資料來源：穆健瑋．沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗? //：沃爾瑪是如何實施多國本土化戰(zhàn)略的？（1）企業(yè)簡介1961年馬塔斯正式成立哈根達(dá)斯公司，1989年，哈根達(dá)斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴510倍的價格,通過精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達(dá)斯美國商標(biāo)使用權(quán)，并計劃收購全球的品牌使用權(quán)。以“純天然原料加工”,“高價質(zhì)優(yōu)”成為冰激凌市場的高端品牌。因此，實行差異化戰(zhàn)略，定位高端無疑是個聰明的舉動，這意味著競爭對手的銳減———哈根達(dá)斯不需要在那些陌生的地方市場與價格低廉的地方品牌拼規(guī)模，而是瞄準(zhǔn)了只占市場20%的高端客戶，用品質(zhì)、品牌和服務(wù)的優(yōu)勢，將他們培養(yǎng)成為哈根斯的忠實消費者。選址策略上，哈根達(dá)斯會選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。第三步，創(chuàng)造口碑,不斷保持注意力。? 細(xì)膩的情感營銷哈根達(dá)斯賦予自己的品牌以愛情的內(nèi)涵，為自己貼上永恒的愛情標(biāo)簽，把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發(fā)散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。除此之外，哈根達(dá)斯還經(jīng)常在高檔寫字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發(fā)印制精美的哈根達(dá)斯卡片、書簽，不知不覺中，消費者心中便有了這種產(chǎn)品品牌概念。哈根達(dá)斯的目標(biāo)消費群體很小。哈根達(dá)斯實行了會員制度，通過專門析客戶的電腦系統(tǒng)，研究出客戶消費的規(guī)律曲線，定期給他們寄直郵廣告。? 一流的跨文化營銷跨文化營銷是本土化戰(zhàn)略的一個組成部分，跨國公司經(jīng)濟一體化戰(zhàn)略的一種創(chuàng)新模式?？缥幕癄I銷也是哈根達(dá)斯拓展中國市場的戰(zhàn)之一，哈根達(dá)斯在中秋、除夕等中國傳統(tǒng)佳節(jié)，不時機地推出自己的創(chuàng)新產(chǎn)品。同時哈根達(dá)斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。資料來源：朱勇、劉培，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇——哈根達(dá)斯國際化戰(zhàn)略分析及啟示，技術(shù)與創(chuàng)新管理，2009年3月，第30卷第2期。海爾收購的這家意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地?！叭齻€窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其他產(chǎn)品輻射。兩家公司在日本設(shè)立銷售海爾產(chǎn)品的合資公司，海爾集團(tuán)借此進(jìn)入日本市場。三洋海爾公司通過三洋在日本的渠道銷售海爾的產(chǎn)品。資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．想一想：海爾進(jìn)入意大利和日本市場的方式相同嗎？企業(yè)還可以采取哪些方式進(jìn)入國際市場？：在咖啡中喝出文化在白領(lǐng)階層，流行著這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。星巴克的經(jīng)營理念是：品牌背后是人在經(jīng)營。星巴克對加盟者的要求非常苛刻，這就需要星巴克的加盟者絕對服從總部的要求。據(jù)說每個星巴克咖啡店的設(shè)計都需要美國總部的審批。在星巴克，產(chǎn)品并不只是咖啡，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗一種感覺”。如何讓地區(qū)授權(quán)方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過公司上下一層層的培訓(xùn)來保證的。1 999年。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。Asda的一些經(jīng)營理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當(dāng)日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等，就連服務(wù)口號“樂于助人”郝與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現(xiàn)金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。Safeway占有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業(yè)，而成為市場霸主。企業(yè)的國際化經(jīng)營，實際也是企業(yè)的價值鏈在地理上的拓展。所謂“兩頭在外”，是指奧康集團(tuán)將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品研究開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在國外?！爸虚g在內(nèi)”，則是指奧康將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即皮鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國，如廣州、溫州、璧山等地的生產(chǎn)基地。此外，奧康還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合怍關(guān)系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應(yīng)。進(jìn)軍國際市場之初，雖有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和生產(chǎn)能力，但在皮革產(chǎn)品國際市場營銷方面，既缺“硬件”——海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”——具有國際營銷經(jīng)驗的人才。GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場同行業(yè)排名第一，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全珠50多個國家，雙方合作被譽為是國內(nèi)制鞋行業(yè)與國外同行之間進(jìn)行的一宗最大的強強合作案例。巨大的市場潛力，使得皮革市場的競爭愈演愈烈。為此，公司決定采取“高質(zhì)優(yōu)價”的銷售策略，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的品牌和信譽。幾年來，奧康的國際化經(jīng)營迅猛發(fā)展，%的速度增長。2003年，公司已岌展成為國際化企業(yè)集團(tuán)。中國最大的金屬貿(mào)易公司——中國五礦集團(tuán)（下稱“五礦”），正加速布局海外鐵礦石資源領(lǐng)域?！皣?yán)格來說，這個項目不能算是收購，而是同毛里塔尼亞國家礦業(yè)公司合作的一個鐵礦石勘探項目；這也是五礦在海外鐵礦石開發(fā)上，第一個從勘探階段做起的項目。此前，在海外收購上，五礦很少投資“從零開始”的礦產(chǎn)項目。馬駿告訴記者，五礦同毛里塔尼亞國家礦業(yè)公司有長達(dá)5年的合作關(guān)系，今后將進(jìn)一步深化雙方在貿(mào)易、勘探開發(fā)、投資等方面的合作?！钡R駿拒絕透露五礦在該礦區(qū)的具體投資金額，“這是雙方的約定”。來自五礦網(wǎng)站資料顯示，毛里塔尼亞位于非洲西北部，面積103萬平方公里，擁有豐富的鐵礦資源。此外，據(jù)中鋼協(xié)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，毛里塔尼亞已成為我國第九大鐵礦石供應(yīng)國，2009年19月，中國從毛里塔尼亞進(jìn)口了490萬噸鐵礦石，較上年同期規(guī)模增長了三倍?！鄙鲜鲋槿耸拷榻B。（1）重點關(guān)注海外中小礦山除了毛里塔尼亞，五礦還正在澳大利亞、非洲其他地區(qū)、巴西等地尋找新的鐵礦石項目。”馬駿稱。馬駿解釋，之所以重點關(guān)注海外中小礦山，是因為目前鐵礦石產(chǎn)業(yè)鏈基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大礦商控制，三大礦山的壟斷地位使得世界其他有效產(chǎn)能無法釋放。如果我們加大對中小礦山的投資力度，能幫助這些產(chǎn)能釋放出來，從而削弱三大礦山的壟斷力度。在2009年國際礦業(yè)大會上，周中樞已呼吁業(yè)界重視對礦產(chǎn)資源的投資?！敝苤袠幸园拇罄麃喌谌箬F礦石生產(chǎn)商FMG為例，“FMG是幸運者，如果獲得中國高達(dá)60億美元的投資，F(xiàn)MG一定會很快發(fā)展起來”，而“類似FMG這樣缺乏開發(fā)投資的中小礦業(yè)企業(yè)很多，分布范圍也很廣”。（2）向金屬加工環(huán)節(jié)延伸上游控制金屬礦產(chǎn)資源，下游掌握營銷網(wǎng)絡(luò)，這是五礦近年來確立的發(fā)展戰(zhàn)略。馬駿表示，五礦將適度進(jìn)入冶煉加工環(huán)節(jié)，包括鋼鐵和有色金屬，但前提是“有利于提高礦產(chǎn)資源控制能力”，以及“有利于以加強公司的產(chǎn)品供應(yīng)能力”。在鋼鐵方面，2008年，五礦聯(lián)合新興鑄管集團(tuán)有限公司與印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合資在印度成立新印度鋼鐵有限公司，該公司將建立一家具有600萬噸球團(tuán)、250萬噸鋼的綜合鋼廠，目前該項目的建設(shè)方已經(jīng)進(jìn)駐工地，尚未進(jìn)入正式的運營階段。此外，德國五礦有限公司投資建立了意大利五礦公司，收購了德國不萊梅PILZ不銹鋼加工中心。其中，10月初，五礦營口已正式啟動寬厚板升級改造項目。截至2008年底?！?0月29日，一位接近中鋁的人士向本報記者證實，中鋁和力拓正就蒙古銅金礦項目的合作進(jìn)行探討。蒙古Oyu Tolgoi銅金礦是世界上最大的未發(fā)開銅金礦之一，其位置與中蒙邊境線僅隔80公里。根據(jù)計劃，在2013年底之前，Oyu Tolgoi將開始生產(chǎn)，而整個投資規(guī)模高達(dá)45億美元。”上述知情人士透露，在這一項目中，中鋁與力拓將在包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、融資、市場等方面進(jìn)行商談。而對中鋁來說，銅是與鋁并列的三大板塊之一?！爸袖X如能入股Oyu Tolgoi銅金礦，肯定有利于改善其銅精礦自給率過低的局面。對于中鋁、力拓的再度牽手，這位人士表示，“什么事情都得往前看。事實上，“中鋁和力拓的關(guān)系已經(jīng)正?！?，上述知情人士透露，從中鋁和力拓高層到具體的職能部門，雙方的聯(lián)系已經(jīng)正?；?，并準(zhǔn)備就可能的項目進(jìn)行合作。”上述知情人士認(rèn)為，中鋁與力拓從自身利益出發(fā)選擇合作無可厚非，“項目的合作與雙方的態(tài)度，并無必然的聯(lián)系，即使以后雙方公開某個合作項目，但也不能說明雙方已經(jīng)和好如初”。是中國最大的氧化鋁生產(chǎn)商，同時也是中國規(guī)模最大的原鋁生產(chǎn)商，而中國是世界上增長最快的大型鋁市場。氧化鋁是通過一系列化學(xué)過程從鋁土礦中提煉所得，是生產(chǎn)原鋁的主要原料，而原鋁是廣泛使用的金屬，也是進(jìn)行鋁產(chǎn)品加工的主要原料。而對中國的MBTS則做出傾銷裁決，征收相應(yīng)的反傾銷關(guān)稅。涉案中圉企業(yè)十多家，參加應(yīng)訴的只有3家，陽谷華泰是其中之一。在商會、應(yīng)訴企業(yè)及代理律師的共同努力下，該公司首先爭取到了“市場經(jīng)濟地位”待遇，這樣就徹 底排除了印度政府以第三國情況作為評判依據(jù)的可能，為應(yīng)訴反傾銷案排除了一個最主要的前期障礙。在事實面前，申請立案的印度NOCII,公司不得不以撤訴結(jié)束這場官司。資料來源：：//所謂綠色貿(mào)易壁壘，又稱環(huán)境壁壘，是指在國際貿(mào)易活動中，進(jìn)口固以保護(hù)生態(tài)環(huán)境、自然資源和人類健康為由而制定的一系列貿(mào)易措施，如過分高于國際公認(rèn)或大多數(shù)國家所能接受的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，或比本國商品更高的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，從而限制或禁止外國商品的進(jìn)口，使得外國產(chǎn)品無法進(jìn)口或者進(jìn)口受到一定限制，從而達(dá)到保護(hù)本國產(chǎn)品和市場的目的的一種非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。1992年里約熱內(nèi)盧聯(lián)合國環(huán)境與發(fā)展大會后，發(fā)達(dá)國家利用其技術(shù)和環(huán)境的優(yōu)勢實行“綠色貿(mào)易壁壘”的傾向愈加明顯，致使包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家的出口貿(mào)易形勢面臨不利局面。這些綠色保護(hù)措施，還具有不確定性和可塑性，在具體實施時容易受發(fā)達(dá)國家的刁難和抵制。資料來源：林漢川，田東山．國際貿(mào)易的綠色壁壘及其突硝弗程r，中國軟科學(xué)，2002(3)．始創(chuàng)于1837年的寶潔公司是全球最大的日用消費品公司之一。公司經(jīng)營的300多個品牌里，年銷售額超過10億美元的就達(dá)23個，有人們所熟悉的玉蘭油、海飛絲、潘婷、碧浪、佳潔士，等等。寶潔公司在20世紀(jì)80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布推向世界，進(jìn)入中國香港和德國市場。但是，這次寶潔公司認(rèn)為，嬰兒尿布就是嬰兒尿布，這種尿布已經(jīng)在美國銷售多年，受到普遍好評，因此決定跨越試銷階段，直接進(jìn)入中國香港和德國市場。中國香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。中國香港的消費者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，尿布被尿濕就更換，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；德國的母親比較規(guī)律，早晨給孩子換塊尿布，然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。美國柯達(dá)公司由喬治‘伊士曼創(chuàng)立于1880年，產(chǎn)品涉及民用影像、專業(yè)影像、磁記錄產(chǎn)品、醫(yī)學(xué)影像等四大領(lǐng)域，全球500強排名最高34位，年營業(yè)超過160億美元。但在第二次世界大戰(zhàn)之后，為了日本工業(yè)的恢復(fù)和重振，柯迭公司與許多外國企業(yè)一樣被迫遷出日本。而柯達(dá)的產(chǎn)品僅占有15%的市場份額?？碌玖⒓凑{(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略。柯迭膠卷及攝影器材在南美洲市場始終打不開銷路，敵不過富士?？逻_(dá)公司奇謀突萌，利用以色列雞蛋在南美洲各國十分暢銷的契機，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上印“柯達(dá)”彩色膠卷的商標(biāo)，然后運到南美洲各國銷售，柯達(dá)公司給這家公司500萬美元。（2）反擊日本本土。首先，在日本的東京、大阪等大城市設(shè)立銷售公司，共投入500萬美元與當(dāng)?shù)厝毡旧倘撕献鹘?jīng)營，借助他們的力量開展促銷活動。例如，買下了日本啟農(nóng)工業(yè)公司的20%股份，這家公司生產(chǎn)20毫米小型照相機和影片攝像鏡頭，但知名度不高。最后，不惜成本進(jìn)行廣告宣傳，柯迭公司花了幾百萬美元在日本各大中城市豎立起霓虹燈廣告牌，在電視和報刊上大量投放廣告，同時還對日本流行的相撲、柔道、網(wǎng)球等運動大搞贊助治動。1990年，柯迭公司在日本的銷售額已達(dá)13億美