【正文】 從而使中國(guó)在未來(lái)可以獲得的增長(zhǎng)環(huán)境不是改善而是惡化。眼下，國(guó)際社會(huì)對(duì)人民幣匯率的高度關(guān)注就是一個(gè)典型的外部不平衡的表現(xiàn)。在中國(guó)制造的出口產(chǎn)品絕大多數(shù)還是國(guó)際知名的品牌，除了一些傳統(tǒng)的紡織和機(jī)電產(chǎn)品之外，在國(guó)際市場(chǎng)上難見(jiàn)中國(guó)自己的企業(yè)和自己的品牌。 66 ? 最近，關(guān)于印度經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)正在引起國(guó)際的關(guān)注。雖然印度的經(jīng)濟(jì)總量還不到中國(guó)的一半，但是這些年來(lái)印度的經(jīng)濟(jì)保持著 6%~7% 的增長(zhǎng)率。印度今天實(shí)際上擁有大量在國(guó)際上具有競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)。 在制藥行業(yè) ， 印度最大的制藥企業(yè)之一 ， 蘭巴可西公司 (Ranbaxy)， 在 1995年的年銷售額為 。 （ 評(píng)述結(jié)束 ） 68 特許經(jīng)營(yíng) ? 所謂特許經(jīng)營(yíng)是由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)。由于在多數(shù)情況下特許經(jīng)營(yíng)者不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，而且負(fù)責(zé)與市場(chǎng)銷售有關(guān)的任務(wù)，因而企業(yè)在決定國(guó)外市場(chǎng)介入程度上并沒(méi)有太多的靈活性。它的優(yōu)點(diǎn)是可以以較低的投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。 ? 契約式經(jīng)營(yíng)企業(yè)向提供資金的東道國(guó)合作伙伴派出管理專家和提供專有技術(shù)。 70 案例評(píng)述 ： 東軟在“打工”中積蓄力量 ? 2023年 ， 東軟的海外業(yè)務(wù)可能突破 2400萬(wàn)美元 ， 占公司總營(yíng)業(yè)額的 7%。 東軟對(duì)日軟件外包業(yè)務(wù)從 1989年開(kāi)始 ， 至今已有 14年 。從接手 3000美元的項(xiàng)目做起，東軟同日本軟件企業(yè) ALPINE一步步建立合作，后來(lái)兩者組建了合資公司東大阿爾派，專門從事日本 ALPINE的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。而東軟在這一演變過(guò)程中逐漸積累了技術(shù)能力和企業(yè)綜合實(shí)力，企業(yè)規(guī)模得到急速擴(kuò)張。 “ 軟件外包的規(guī)模超出我們的想象 。 ” 劉積仁絲毫不掩飾自己對(duì)軟件外包業(yè)務(wù)的興趣和藉此來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值上移的底氣 ， “ 所有的日本公司都必須考慮如何將中國(guó)市場(chǎng)納入他們的計(jì)劃 。 中國(guó)的企業(yè)不要心急 。 價(jià)格優(yōu)勢(shì) ， 依然是東軟乃至眾多國(guó)內(nèi)廠商走出國(guó)門的有力武器 。這也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。收購(gòu)現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購(gòu)合格的員工，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，得到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)和同當(dāng)?shù)仡櫩秃驼年P(guān)系。 并購(gòu) 74 ? 中國(guó)企業(yè)在利用收購(gòu)與兼并的途徑進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。中國(guó)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式跑到中國(guó)來(lái)，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終被人家以牙還牙。 比如那些有品牌或?qū)＠线M(jìn)入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤(rùn)可能很低，但如果放到中國(guó)可能還有 30%40%的成本下降空間，可以通過(guò)降低成本，獲取更高的利潤(rùn)。由于長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)提高了進(jìn)入門檻，通過(guò)收購(gòu)和兼并來(lái)進(jìn)入這些企業(yè)是一個(gè)非常好的方法。 TCL認(rèn)為歐美市場(chǎng)更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險(xiǎn)。新的工廠意味著新的開(kāi)始，這是跨國(guó)公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C(jī)會(huì)。當(dāng)今世界跨國(guó)公司國(guó)際化發(fā)展的總趨勢(shì)是境外生產(chǎn)、境外研發(fā)、境外銷售三位一體化，特別是國(guó)際化的營(yíng)銷戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的組成部分。中興在全球建立 7大營(yíng)銷服務(wù)區(qū)域，50多個(gè)海外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，覆蓋 70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。另外由于不了解東道國(guó)的文化而形成的障礙也是潛在的，在一個(gè)完全不熟悉的國(guó)家創(chuàng)建自己的品牌必然會(huì)面臨商標(biāo)、信譽(yù)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不確定性大等重重問(wèn)題。 海爾集團(tuán)從 1998年開(kāi)始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略 ， 目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國(guó) 、 意大利 、 巴基斯坦 、孟加拉 、 伊朗 、 尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)建立了 12個(gè)生產(chǎn)工廠 ， 還有 10個(gè)工廠在建 。 所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況尋找適合自己的道路 。 82 海爾模式 ——“先難后易” ? 海爾是國(guó)內(nèi)最早開(kāi)始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見(jiàn)的。 而這只是海爾將自己打造成一個(gè)國(guó)際化品牌中的一個(gè)細(xì)節(jié) 。 ? “海爾”的品牌越來(lái)越值錢了。而不久前，在一項(xiàng)名為“世界最具影響力的 100個(gè)品牌”的評(píng)選當(dāng)中，海爾同麥當(dāng)勞、諾基亞等品牌一同上榜，排在第 95位。 另外 ， 發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體 ， 新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受 ， 這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期 ， 客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力 ， 要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損 。美國(guó)的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國(guó)際化之旅》，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、 GE等國(guó)際品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國(guó)家的低端市場(chǎng)的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場(chǎng)群體。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。 87 TCL模式 ——“先易后難” ? 與海爾模式恰恰相反， TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。在菲律賓市場(chǎng)， TCL彩電成長(zhǎng)也很快。 88 ? 李東生的出招總在大家的意料之外 。 匆忙之中 ， 李東生未改其志：帶領(lǐng) TCL向著世界 500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn) 。 ? TCL集團(tuán)引入了日本東芝、住友、香港金山等五大戰(zhàn)略投資者。 89 ? 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)池水太淺，資源相對(duì)單調(diào)。 2023年 TCL以 820萬(wàn)歐元收購(gòu)了德國(guó)施耐德； 2023年 9月， TCL通過(guò)在美國(guó)的控股公司蓮花太平洋全資收購(gòu)了美國(guó)高威達(dá)公司。并且，這樣的并購(gòu)合作還將繼續(xù)進(jìn)行下去。 90 ? 在發(fā)展中國(guó)家推廣自有品牌；在發(fā)達(dá)國(guó)家 ， 活用當(dāng)?shù)刂放仆卣巩?dāng)?shù)厥袌?chǎng) ， 并積極拓展OEM、 ODM業(yè)務(wù) 。 ? 接下來(lái)，李東生要做的是把這些資源充分整合利用，將各個(gè)品牌的效能充分發(fā)揮出來(lái)。 91 ? 像 TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說(shuō)海信、榮事達(dá)等。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。第三，進(jìn)退方便。從目前 TCL的情況來(lái)看，效果比較理想。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯 ， 一步一步往上攀 ， 越攀越高 。 其二 ， 由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家 ， 對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō) ， 有一定弱化影響 。 93 ? 仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路 ， 結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼 、 松下 、 惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類似 ， 都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng) ， 而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似 。 94 四、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn) ? （一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析 ? （二） 國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn) ? （三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 95 （一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析 ? 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在 1982年到 1987年間設(shè)在日本的日本與外國(guó)公司的合營(yíng)企業(yè)有 88家解體；美國(guó)與國(guó)外公司在亞洲的 800多個(gè)合營(yíng)合作項(xiàng)目中，60%維持了 4年多，只有 14%維持了 10年多；在包括美國(guó)、日本、臺(tái)灣、新加坡和香港的合作伙伴在內(nèi)的 110家合營(yíng)企業(yè)中，只有不到 5%的企業(yè)達(dá)到了它們的預(yù)定目標(biāo)，絕大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)更新慢、市場(chǎng)份額低、利潤(rùn)率小，處于難以維持或破產(chǎn)的邊緣。 這三方面的穩(wěn)定性分別受各自影響因素的影響，同時(shí)亦相互影響，構(gòu)成合營(yíng)企業(yè)更深層次的不穩(wěn)定性。 97 （二） 國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn) ? 國(guó)際多元化總是會(huì)伴隨著多種風(fēng)險(xiǎn)的。主要的風(fēng)險(xiǎn)是政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)這些環(huán)境有利于發(fā)展公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，但有時(shí)它們對(duì)公司的努力也有消極影響。 ? 匯率風(fēng)險(xiǎn)是指在不同貨幣之間的相互兌換和折算中，因匯率在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)生始料未及的變動(dòng)，致使有關(guān)國(guó)際金融主體的實(shí)際收益與預(yù)期收益或?qū)嶋H成本與預(yù)期成本發(fā)生背離，從而蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。 100 對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的幾點(diǎn)建議 ? 走出去要具有一定實(shí)力 ? 任何企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)占有一席之地，就必須以質(zhì)量、品牌求生存。為創(chuàng)世界名牌，康佳在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中堅(jiān)持不用＂ OEM＂貼牌方式，而是全部打“ KONKA＂商標(biāo)，在彩電開(kāi)發(fā)技術(shù)方面已達(dá)世界領(lǐng)先水平，獲得多項(xiàng)國(guó)際國(guó)內(nèi)質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，在國(guó)際市場(chǎng)暢通無(wú)阻。貼近國(guó)際市場(chǎng)，在境外設(shè)立研發(fā)中心，充分利用國(guó)際智力資源，直接參與國(guó)際先進(jìn)科技領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)與合作，已成為當(dāng)今跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中搶占制高點(diǎn)的戰(zhàn)略選擇。 TCL集團(tuán)在美國(guó)洛杉磯和香港建立研發(fā)中心，有 300多名專家組成研發(fā)隊(duì)伍，并與飛利浦、東芝、三洋等公司開(kāi)展國(guó)際合作，每年向市場(chǎng)投放近百種新產(chǎn)品，其中家庭信息顯示器和高清晰度彩電的開(kāi)發(fā)處于國(guó)際先進(jìn)水平。華為在全球 40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國(guó)家和地區(qū)的銷量和市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)。 104 走出去要完善宏觀環(huán)境 ? 中國(guó)的跨國(guó)公司雛形已經(jīng)凸現(xiàn)，但是也應(yīng)清醒地看到，這些優(yōu)勢(shì)企業(yè)同國(guó)際上有實(shí)力的跨國(guó)公司還有相當(dāng)?shù)牟罹唷? 我國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)資金匱乏，缺少境外擴(kuò)張和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。 105 ? 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)用匯困難，不能根據(jù)需要靈活調(diào)度資金。項(xiàng)目審批手續(xù)繁雜，審批時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。而人員出境不方便，往往貽誤商機(jī)。 106 ? 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)海外投資環(huán)境不夠熟悉，信息有限，蘊(yùn)藏著較大的投資風(fēng)險(xiǎn)。 107 ? 國(guó)家對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)境外投資的宏觀調(diào)控尚不到位，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃和有效的指導(dǎo)。 108 ? 中國(guó)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展要靠自己，而支持企業(yè)做強(qiáng)做大，培育一批有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司，需要政府的大力扶植，創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。加大金融支持力度，支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)采取多種融資方式在境內(nèi)外獲得國(guó)際化發(fā)展所需的資金。 109 ? 同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)和改進(jìn)外匯管理，采取區(qū)別對(duì)待方針。還要制定有利于實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的稅收政策。簡(jiǎn)化出入境審批手續(xù)，方便企業(yè)人員出國(guó)從事商務(wù)活