【正文】 條件的惡化自然是導致按美元計算的 GDP增長慢于貿易增長的主要原因。 65 ? 第三，盡管中國的出口貿易和經濟增長表現出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉口貿易方式主導了中國的出口貿易，中國自己的企業(yè)并沒有真正“起飛”和獲得國際化的機會。人們在猜測，印度會不會成為下一個經濟增長的“奇跡”。 67 ? 根據哈佛大學商學院黃亞聲教授提供的資料 ，中國最大的私人企業(yè)集團是四川的四兄弟創(chuàng)辦的希望集團 ， 1999年 ， 希望集團的年銷售額約為 6億美元；而印度最大的私人企業(yè) ， 塔塔集團 (Tata Group)， 在 1995年的年銷售額就達到了 72億美元 ， 僅茶葉這一項 ， 每年的銷售額就有 。轉讓者不控制戰(zhàn)略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。目前，契約式生產正在成為進入國際市場的一種重要模式。 其中軟件外包占 95%， 數字醫(yī)療產品占 5%。 1991年，國際業(yè)務是東軟公司的 100%，之后，這一比例不斷下降，直到 2023年的 6%。 任何一個跨國公司都可能外包出上億美元的業(yè)務 。 ” ? 2023年 7月 ， 東軟的數字醫(yī)療產品首次出口到美國 ， “ 我們至少有 20％ 的價格優(yōu)勢 ， ” 劉積仁說 。收購與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進入海外市場。不僅獲得成本上的優(yōu)勢，而且也能獲得進入的價值。這樣的企業(yè)，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業(yè)，因為很大的企業(yè)，可能早就跑到中國來了。在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險。而且也可以避免很多和新技術的泄漏。但是自創(chuàng)品牌、自建渠道的方式投資大，建設時間長，回收久，難撤離。 但是由于各種不利因素 ， 以這種方式進行海外擴張的中國企業(yè)失敗案例也有很多 。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發(fā)達國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家的市場的成功。 “ 海爾大廈 ” 、 “ 海爾路 ”伴隨著海爾的產品一起逐漸讓世界了解 。 84 ? 海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強大的品牌影響力和產品創(chuàng)新力 ， 因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器 。 86 ? 對于中國的大多數企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。聯系最近 TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德一事，表明 TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。 ? 上市之后的 TCL即宣稱要在相關行業(yè)內通過國內外的資源整合，通過并購杠桿實現企業(yè)發(fā)展歷程中的階段性跳躍。 1999年的時候， TCL在越南投資建廠。獲取產能擴張規(guī)模之外，更重要的是， TCL有可能借此實現產業(yè)關鍵專利技術問題上的突破，也為自己繞過反傾銷壁壘提供了便利途徑。而在TCL之前很少有公司能長久維持多個品牌共生的局面，韓日企業(yè)收購歐美企業(yè)重組成功的并不多 ?? 這些因素讓很多人擔心李東生的棋是否有些冒險？而被 TCL寄予厚望的數字電視等業(yè)務能否在全球范圍內給 TCL帶來持續(xù)的利潤增長，也還需要市場的證明。這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。 92 ? 2023年 ， TCL出口創(chuàng)匯達到 ， 2023年前 7個月達到 ， 預計全年將超過10億美元 ， 成為國內國際化效益最顯著的企業(yè) 。 不管是這些市場的不發(fā)達還是在這些市場所占據的位置來說 ， 不利于其今后進入歐 、 美等發(fā)達國家 。 96 ? 作為合營企業(yè)，國際企業(yè)的不穩(wěn)定性表現在如下幾個方面， 即技術方面、組織結構方面和價值方面（財務方面）。由于這些風險，實施國際擴張很困難，實施后的管理也很困難。 98 ? 政治風險 ? 經濟風險 ? 國際擴張的限制：管理問題 ? 其他管理問題 99 （三）財務風險 ? 財務風險主要是指匯率風險。海爾認為，“走出去”首先是品牌，品牌“走出去”代表著國家，代表著一個國家的綜合競爭能力。 102 ? 海信集團每年的技術投入占銷售收入的 4％，不斷孵化新產品和新增長點，并在美國公司建立了研發(fā)中心。中興在全球建立 7大營銷服務區(qū)域， 50多個海外營銷機構，覆蓋 70多個國家和地區(qū)。我國企業(yè)到境外進行跨國經營，需要大量的資金進行境外擴張、市場推銷、廣告宣傳和售后服務工作，而我們的企業(yè)普遍反映資金緊張，在國際市場一般只能“看菜吃飯＂，無法與國際知名的跨國公司抗衡。通常一個項目審批需要 46個月時間。我國企業(yè)跨國投資大都集中在經濟欠發(fā)達的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽等方面又有很多的不確定因素，風險很大；而我國目前境外投資風險保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。應加強對實施“走出去”開放戰(zhàn)略的總體規(guī)劃和宏觀指導。對于國家鼓勵的境外投資項目和重點扶植的跨國經營企業(yè)，在國家境外投資年度用匯額度內，保證其境外投資所需外匯；取消匯回利潤保證金。 110 ? 本節(jié)課到此結束，謝謝同學們！ 111 。規(guī)范和加強境外投資管理，簡化審批程序，提高效率。推動有條件的企業(yè)在國際資本市場融資，并利用國際商業(yè)貸款；國內有關部門和金融保險機構在固定資產和流動資金貸款、出口（買、賣方）信貸、出口信用保險和援外優(yōu)惠貸款以及外貿基金方面給予積極支持；要建立境外投資風險保障機制。 1999年 3月份以來，國家有關部門為鼓勵企業(yè)開展境外加工貿易，相繼出臺了 10個政策性的文件，但原則性的意見多，可操作性不強，特別是企業(yè)最關心的資金、出口退稅、外匯管理等方面，真正的優(yōu)惠作用并不大。像華為這樣的民營企業(yè)，出國不能拿公務護照，只能使用因私護照，有的國家簽證很困難。由于我國一直實行嚴格的外匯管制，企業(yè)在境外投資、用匯的審批程序繁瑣，受到很多限制。我國企業(yè)“走出去”，到境外進行跨國經營，還面臨著許多困難和問題。 103 ? 當今世界跨國公司國際化發(fā)展的總趨勢是境外生產、境外研發(fā)、境外銷售三位一體化，特別是國際化的營銷戰(zhàn)略和網絡，已經成為企業(yè)的核心競爭能力的組成部分。 101 ? 這些企業(yè)的實踐表明，任何企業(yè)想要在競爭激烈的國際市場占穩(wěn)自己的陣地，就必須以技術創(chuàng)新求發(fā)展，以人才優(yōu)勢提升綜合競爭能力。 ? 匯率風險可以分為交易風險、折算風險和經濟風險三種類型?？紤]到這些風險，高度多元化的公司對于造成始料未及的競爭環(huán)境的市場條件已是習以為常了。技術方面的重要調整會觸發(fā)組織結構的變化，進而改變公司的價值標準以適應變化的技術和行政環(huán)境。 也就是說 ， 海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略 ， 而TCL模式則更適合于準備打持久戰(zhàn)的企業(yè) 。 但是 ， 這種模式也存在著較大的弊端：其一 ， 對于這些第三世界國家和東南亞國家來說 ， 日本產品占據著其高端市場 ， 國內企業(yè)只能占據中 、 低端市場 ， 而這些國家里中 、 低端市場的利潤空間非常低 ， 在一段時間里 ， 甚至是賠本賺吆喝 。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。 在這樣的一個戰(zhàn)略實施初步完成之后 ， TCL在全球市場中的一個骨架也基本搭建完成 。 2023年 11月同湯姆遜合并彩電等業(yè)務，一下將產能提升到 1800萬臺。在資本市場實現成功上市，優(yōu)化其產權結構，也為 TCL資源并購提供充裕的資金支持。 國內并購樂華 、 國外并購施耐德牽手湯姆遜 ， 一連串的組合拳下來 ， 真有些眼花繚亂 。 TCL彩電經過 3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。 85 ? 日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。有評估顯示，海爾的品牌價值 530億人民幣。 83 ? 2023年 8月 20日 ， 海爾在東京銀座的燈箱廣告被點亮了 ， 這里每平方米價值 1500萬日元 ， 是城市的中心 ， 也是所有世界品牌都想立足的地方 。 80 ? 三、國際市場進入的模式選擇 ? 針對全球多個市場，國際企業(yè)市場戰(zhàn)略是如何組合的呢？企業(yè)一般采用以下三種模式： ? 單一進入模式 ? 循序漸進模式 ? 系統(tǒng)選擇模式 81 我國企業(yè)國際市場進入模式 ? 中國企業(yè)的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以 TCL為代表的“先易后難”式。 79 ? 在今天 ， 幾乎所有的大型跨國公司都已經在國外大量生產 ， 市場機會已經很少 ， 在這樣的形式下 ，中國企業(yè)要想走這樣的道路首先必須具備強大的經濟 、 技術 、 管理實力 。 78 案例評述 ? 華為在全球 40多個國家和地區(qū)建立營銷網絡，使產品在這些國家和地區(qū)的銷量和市場份額不斷增長。 77 建立新公司 ? 對跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的技術和設備，也可以避免改變收購進來的公司的習慣做法所可能遇到的麻煩。 76 ? 比如 2023年 11月 4號 TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并 DVD和彩電的資產及業(yè)務，成立 TCL湯姆遜電子公司，其中 TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占 67%的股份，湯姆遜則占 33%的股份， TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商。 75 ? 同低成本戰(zhàn)略一樣，收購和兼并也要根據行業(yè)的不同做出適當的選擇， 對于品牌、技術、進入壁壘比較高，同時生產成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優(yōu)勢都很高的行業(yè)就具有比較好的并購基礎。在一些市場上，如果當地的工業(yè)已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。 73 ? 在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。 我只在乎價值 。 72 ? 作為國內對日最大的軟件出