【正文】 動一直延續(xù)到采購部門。因此，JIT拉動式生產(chǎn)計劃能夠真正做到“適時、適量、適物”的生產(chǎn)。看板在JIT拉動式生產(chǎn)計劃中的運用如圖36，在JIT拉動式生產(chǎn)計劃中，公司生產(chǎn)計劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。因此，看板是JIT生產(chǎn)計劃中信息流的載體。由于只在后工序需要時才生產(chǎn)，同時避免和減少了不急需品的庫存量。 從生產(chǎn)管理理論的角度來看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)計劃，是一種計劃主導型的管理方式，按照計劃“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。 JIT對制造過程的三大要求對于中小企業(yè)而言，并不強求完全達到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應地提高管理要求。生產(chǎn)能力匹配與均衡化、生產(chǎn)同期化與“一個流”生產(chǎn)就是JIT對制造過程的三大要求。在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時是允許存在中間制品庫存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。生產(chǎn)能力匹配與平衡化瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設備生產(chǎn)能力最低。如圖41所示，各個工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費，而不是把它稱為倉儲。圖41 企業(yè)生產(chǎn)能力的計算因此，在工廠布局與能力評估過程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當重要的。圖41中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=。、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）100%生產(chǎn)平衡損失率＝1生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失＝潛在能力生產(chǎn)能力＝潛在能力生產(chǎn)平衡損失率以圖41中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設備能力為8，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/=%。也就是說，%是不能夠產(chǎn)生效益的，所有的設備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點控制而不能變現(xiàn)。節(jié)拍（Cycle Time，簡寫CT）也被稱為線速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時間，即稼動時間除以生產(chǎn)計劃數(shù)量。如圖42，稼動時間是Ａ通過①、Ｂ前端到達①所需的時間。假設流水線稼動時間為27900秒，當前市場日需求為175個產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160205。圖43 流水線平衡率計算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進一步計算出流水線的理論可改善余度。也就是說，存在人員浪費現(xiàn)象。 生產(chǎn)同期化如果將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細分的工作，同時為了激勵作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個人效率為標準進行激勵。因此，整體效率是由最低的個別效率決定的。圖44 個別效率對整體效率的影響“見樹不見林”的錯誤思維企業(yè)的利潤絕不是來自中間工序過多生產(chǎn)的在制品，而是來自于銷售。精益生產(chǎn)是拉動式的生產(chǎn)方式，只有在需要的時候才進行生產(chǎn)。這就是同期化思維。除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時間（Lead Time），實現(xiàn)扁平化管理。理解JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)1.“一個流”生產(chǎn)的概念所謂“一個流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對作業(yè)場地、人員、設備（作業(yè)臺）進行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。：盡可能實現(xiàn)“一個流”在沒有實施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個作業(yè)工序之間相互獨立且各自進行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運送到下道工序，此種做法必然導致工序間大量的在制品出現(xiàn)。對于國內企業(yè)來說，目前做到“一個流”還比較困難，但是可以以“一個流”為目標，努力減少在制品的數(shù)量。 JIT對制造過程的四個關鍵點JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點是影響整個流程效率的關鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對象。在圖46所示的拉動式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個流程經(jīng)過多臺設備，而中間的設備是大部分零件都須經(jīng)過的中心環(huán)節(jié)。圖46 JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象很多知名跨國企業(yè)的核心價值不在某個制造環(huán)節(jié)上，因此在制造環(huán)節(jié)上通常以較為簡單的裝配線生產(chǎn)為主，復雜、困難或者需要大設備制造的工序都外包給供應商，因而瓶頸相對較少。在這種情況下，國內的企業(yè)更應當注重瓶頸的識別。此外，了解瓶頸點的節(jié)拍與產(chǎn)能也是控制的關鍵點之一。無論是多么復雜的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，只要把瓶頸點、緩沖庫存區(qū)、節(jié)拍與產(chǎn)能以及拉動繩索這四個控制的關鍵點掌握清楚，就能把整個精益生產(chǎn)體系建立起來。以瓶頸工序能力為依據(jù)打造“一個流”因此，生產(chǎn)平衡不是關鍵，關鍵是要做到生產(chǎn)過程中物流的平衡。對于國內的很多企業(yè)來說，情況與這些跨國企業(yè)大為不同，因而應當以追求物流平衡為首要目標。、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍市場節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍是三個互相聯(lián)系而又有所區(qū)別的概念。以22個工作日內產(chǎn)品需求量4500件為例，近期日生產(chǎn)量應為4500個/22日=200個/日，則市場節(jié)拍應為27900秒/200個=139秒/個。與瓶頸設備的固有節(jié)拍相比，如果市場節(jié)拍較長，那么產(chǎn)品的制造過程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準時交貨。在整個制造系統(tǒng)中，如果企業(yè)采用24小時連續(xù)工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時間一致時，則以瓶頸工序時間為生產(chǎn)節(jié)拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時間不一致時，則應以計劃安排周期內滿足瓶頸需求來確定生產(chǎn)節(jié)拍。在確定了生產(chǎn)節(jié)拍后，應該按照該節(jié)拍來組織生產(chǎn)，形成順暢的流水線，這是JIT生產(chǎn)對制造過程的要求。當瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實現(xiàn)成本的最低化與效率的最大化。【自檢】請根據(jù)要求回答下列問題。如果工作日為22日/月，每日稼動時間530分/日，該產(chǎn)品近期的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？市場節(jié)拍要求是多少？如果產(chǎn)品在某工段(區(qū))的制造時間為225分，該如何劃分工序?_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41在系統(tǒng)控制中，有效識別瓶頸點，了解瓶頸點的節(jié)拍與產(chǎn)能，加強對緩沖庫存區(qū)的控制，則是企業(yè)需要重視的關鍵所在。 JIT對制造過程的變革要達到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個流”，就必須以瓶頸設備管理為基礎實現(xiàn)物流平衡。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運送到下道工序，此種做法必然導致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運時間。瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率：當某一道工序或設備的加工能力無法改進的時候，其他的工序或設備只能與它相配合。JIT生產(chǎn)通過識別和管理瓶頸，提高設備利用率，降低設備故障率，使企業(yè)的改進方向明確化，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)組織目標。實際上，在加工物品過程中消耗了“設備費”與“人工費”兩種費用，這在JIT生產(chǎn)中被視為是一種浪費。在精益生產(chǎn)中，留給每個環(huán)節(jié)的配送時間是有限的，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)質量問題，可能會使整個流程被迫停止，導致嚴重后果。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟效益才能顯著增長。為了使作業(yè)人員能夠適應生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內容讓他們接受教育和訓練。這種員工的多能化主要通過職務定期輪換來實現(xiàn)?！咀詸z】請您閱讀資料，回答問題。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產(chǎn)品庫，整個庫存比一般工廠大得多。 _______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51生產(chǎn)布局的分類在制造過程中，不同的工廠可能采取不同的生產(chǎn)布局方式，常見的有以下幾種：例如，將鉗工的設備、車工的設備和銑工的設備分門別類擺在一起。但是，這種布局必然帶來大規(guī)模的在制品庫存，對小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。產(chǎn)品工藝導向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設備的編排，實行一個流向的生產(chǎn)布局。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機、輪船等大型設備時，產(chǎn)品位置不能輕易變動，此時通常采用特殊的固定布局，由設備和人員圍繞產(chǎn)品運動。所謂混合布局，是同時使用集群導向布局和產(chǎn)品工藝導向布局等布局方式。混合布局是目前絕大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導向布局。生產(chǎn)布局要實現(xiàn)“清流化”在國內很多企業(yè)的制造流程中，存在實物流長、中間在制品庫存高、對瓶頸工序的管理薄弱等諸多問題，導致企業(yè)資金積壓、設備成本高昂的嚴重后果。這在管理上被稱為“濁流生產(chǎn)”?！扒辶骰蹦苁拐麄€生產(chǎn)流程清晰明朗，能夠對瓶頸工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環(huán)節(jié)少，只要有關鍵工序信息量，生產(chǎn)控制就能實現(xiàn)。如下面的實物流示意圖所示，第一個工序是渾粉，第二個工序是壓型，隨后進行燒結。經(jīng)過二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進行全檢。整個生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀為：實物流長，中間在制品多，平均5天完成實物流，不良成本高達12萬/月，對瓶頸工序的管理薄弱。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場，完成實物流的時間大為縮短，中間在制品時間不超過一小時，不良成本從原來的12萬/月降低到8千/月，生產(chǎn)車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖51所示。圖51 推行JIT后的實物流影響設備效率的原因有很多，如設備故障和品種切換等。實際上，真正制約設備效率提高的因素是產(chǎn)品品種的頻繁更換。但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來模具的頻繁更換，導致設備效率的降低。圖52 設備效率與品種切換的關系【本講重點】設備快速換模(SMED)是精益生產(chǎn)管理中的一項核心技術，其英文名為Single Minute Exchange of Die。通過SMED方法的運用，縮短模型切換時間，壓低產(chǎn)品庫存，進而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應多品種、小批量的市場需求。SMED方法的運用有四個基本要求：第一、嚴格區(qū)分作業(yè)是內部操作還是外部操作；第二、盡可能將內部操作轉化為外部操作，減少停機時間；第三、如果內部操作確實無法轉化為外部操作，則考慮如何縮短內部操作時間；第四、開展徹底、細致的5S管理，做好基礎管理工作。品種切換時間的劃分因為要經(jīng)常變換生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，因此在生產(chǎn)流水線的運作過程中，就涉及到品種切換的時間問題。如圖53所示，品種（作業(yè)）切換時間主要可以劃分為內部切換時間和外部切換時間。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機，切換時間較短。圖53 品種（作業(yè)）切換時間的劃分如表51所示，為了縮短品種切換時間，就需要注意一系列的要點。表51 縮短品種切換時間的改善要點外部切換徹底進行作業(yè)準備事項216。 不移動216。 工具類（種類／數(shù)量） 216。 放置方法 216。 作業(yè)順序216。 工裝夾具點檢 216。 模具預熱 216。 作業(yè)面216。 基本作業(yè)徹底216。 作業(yè)分擔 216。 并行作業(yè) 216。 人員216。 成套安裝內部切換216。 工裝夾具216。 緊固方法 216。 研討模具、工裝夾具的形狀與機構216。 模具、工裝夾具共通化216。 互換性216。 排除調整216。 設備的精度216。 計測方法 216。 標準化 216。 選擇化216。【本講小結】盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的均勻，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。為了實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)，必須根據(jù)加工工件的工序對生產(chǎn)設備進行垂直布置，形成相互銜接的生產(chǎn)線。因此，“一個流”生產(chǎn)的關鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時間。第11講 JIT推進步驟點、線、面、鏈推進方式一般而言，JIT的推行遵循由點到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。所謂點的改善，就是對生產(chǎn)制造過程中的瓶頸點和問題點進行糾正和改善。對于這些點的問題，應該以課題的形式提出來，用團隊合作推進的方式加以解決。有很多國內企業(yè)急于求成，一開始就運用看板方式，結果問題依然層出不窮。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會是一件極其困難的事情。由線到面是在選定樣板（典型）產(chǎn)品之后，對此進行縱向展開。其中，面的改善還包括：設計開發(fā)體系、生產(chǎn)管理（PMC）、生產(chǎn)工藝以及柔性生產(chǎn)等。JIT的推行經(jīng)過由點到線、由線到面的改善之后，最終進入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應商庫存之間達到理想的狀態(tài)。豐田、理光等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因就在于每個環(huán)節(jié)都做得非常精細，每個環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產(chǎn)時間短，信息流和實物流也很短，資金周轉極快。持續(xù)改善的組織結構在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細致的企業(yè)管理。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會。常務推進部門負責全面推進或跨部門推進課題，在國內企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。圖61 持續(xù)改善的組織結構改善的課題需要全員的參與，需要個人的提案。但是，當企業(yè)中高層沒有改善課題的時候，員工的個人提案也會無人指導。需要注意的是，最有價值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設備的人，而是改善提案最多的人。圖62 全員參與的改善