【正文】 市場(chǎng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)）向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型（既注重質(zhì)量更注重市場(chǎng)，開發(fā)、生產(chǎn)適合市場(chǎng)的產(chǎn)品）過渡，然后再向資本經(jīng)營(yíng)型（樹立品牌，依靠發(fā)展戰(zhàn)略，獲取無(wú)形資產(chǎn)）進(jìn)軍?？煽诳蓸?，僅它的品牌就值130億美元。這就是說，我國(guó)的不少企業(yè)管理者們與真正的企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)還有較大差距。企業(yè)要進(jìn)入資本經(jīng)營(yíng)，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)家的意識(shí)應(yīng)該定在：“質(zhì)量是基礎(chǔ)，品牌是生命，人才是根本”的范疇。沒有這兩個(gè)能力，企業(yè)成功的可能性不大。我國(guó)的企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家比，一是品牌不多，二是能進(jìn)入到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的就更少。（一）變被動(dòng)為主動(dòng)的策劃美國(guó)有一位老太太去麥當(dāng)勞吃快餐時(shí)吃出一小塊玻璃，劃破了嘴。麥當(dāng)勞不同意，于是與她對(duì)簿公堂。于是，他們與老太太在法院上打了40多天的官司。最后，麥當(dāng)勞同意賠償老太太，但不是1萬(wàn)美元，而是10萬(wàn)美元。果然不出所料，此后，幾乎所有新開業(yè)的分店都生意興隆。如果麥當(dāng)勞是個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)，他肯定會(huì)狠抓質(zhì)量。實(shí)際上，麥當(dāng)勞的員工們也都在注視著新聞報(bào)道，他們?cè)跓o(wú)形中也上了一堂產(chǎn)質(zhì)量量教育課。即：一個(gè)工廠在生產(chǎn)中應(yīng)將質(zhì)量放在第一位，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不能出不合格的產(chǎn)品。從理論上講，這個(gè)提法沒有錯(cuò)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都應(yīng)該重視質(zhì)量。但是這只能是質(zhì)量管理的方法，而不能作為企業(yè)管理的方法。一個(gè)企業(yè)如果出現(xiàn)了一個(gè)產(chǎn)質(zhì)量量的問題，從質(zhì)量管理上一定要抓住不放，直到找出原因。例如像麥當(dāng)勞那樣也可以出現(xiàn)另外一種效果。至少世界上的知名企業(yè)沒有一家敢打這種保票，說自己的產(chǎn)品百分之百合格。要達(dá)到百分之百?zèng)]有質(zhì)量問題，幾乎是不可能的。這樣，既可以發(fā)展品牌，又可以促進(jìn)質(zhì)量管理，兩全齊美。按照六個(gè)“確”字的原則，將確當(dāng)?shù)娜苏衅傅奖締挝粊?lái)。這些活動(dòng)就是人們平時(shí)所說的“招聘”。通過招聘錄用，單位可以擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流動(dòng)頻繁而帶來(lái)的損失，對(duì)單位人力資源管理的其它職能也有極大的幫助?，F(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對(duì)化。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。對(duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。這種作法給員工以升職的機(jī)會(huì)，會(huì)使員工感到有希望、有發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于激勵(lì)員工非常有利。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。一個(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，別人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被提拔的時(shí)候。工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其它部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的。人員重聘有些單位由于某些原因會(huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長(zhǎng)期休假人員（如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無(wú)位置還在休假），已在其它地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。他們中有的人素質(zhì)較好，對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來(lái)應(yīng)聘。這無(wú)疑是人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)之一。外部招聘的主要方法有以下幾種。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來(lái)應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。院校預(yù)定每年都有成千上萬(wàn)的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來(lái)的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。人才交流隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，人才流動(dòng)的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，越來(lái)越活躍。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求職者選工作單位。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國(guó)外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)管理人員。科學(xué)而合理地確定員工的工作報(bào)酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。由于每個(gè)員工的能力不同，所做出的貢獻(xiàn)也不一樣，因此所獲得的報(bào)酬也應(yīng)該不一樣。獎(jiǎng)勵(lì)它與員工的工作業(yè)績(jī)緊密結(jié)合在一起，具有鮮明的針對(duì)性和刺激性。福利這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大的利益分配。有時(shí)也可能是一種機(jī)會(huì)或者方便。（1）它能夠保證勞動(dòng)力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。（2）合理的報(bào)酬可以有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致人才的流失。薪金標(biāo)準(zhǔn)和待遇條件設(shè)定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻(xiàn)大小報(bào)酬一樣，等等。有時(shí)薪金解決不了的問題可以用待遇來(lái)解決，有時(shí)待遇解決不了的問題可以用獎(jiǎng)金的形式解決。如：一位勤勤懇懇、認(rèn)認(rèn)真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)可以采用享受某級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（如正科級(jí)、副處級(jí)等）的待遇來(lái)解決。總之，薪金、待遇是員工非常關(guān)心的問題，處理好了，員工們會(huì)理解到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的認(rèn)同，也可以感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視，他們會(huì)對(duì)單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。管理者對(duì)這種情況應(yīng)該有敏銳的感覺，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它。它既要保持與其它類似的單位差不多，同時(shí)又要體現(xiàn)內(nèi)部各個(gè)崗位上應(yīng)有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來(lái)設(shè)定，做到基本公平。競(jìng)爭(zhēng)性工資、福利等是吸引人的第一印象。激勵(lì)性一個(gè)單位所定的工資、獎(jiǎng)金、福利等如果不能對(duì)其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就有問題。激勵(lì)和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。 考核、獎(jiǎng)懲——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎(jiǎng)和重罰并舉 考核是同獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰緊密聯(lián)系在一起的。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事。考核就是為了實(shí)現(xiàn)單位的目的而對(duì)員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對(duì)單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識(shí)別、測(cè)量和反饋的過程?？己恕⒃u(píng)估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評(píng)估的范圍內(nèi)，所以，每個(gè)單位的考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)單位的特性。（一）考核的目的考核、評(píng)估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評(píng)估應(yīng)該具有以下作用：作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù)一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與報(bào)酬相對(duì)的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。提拔誰(shuí)，不提拔誰(shuí)，不能根據(jù)一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其它員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評(píng)估的記錄，很方便地了解每個(gè)員工的素質(zhì)、技能、行為、知識(shí)等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。（二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對(duì)員工的，同時(shí)對(duì)管理者起作用。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會(huì)造成不少管理上的問題。所以，一個(gè)單位如果希望在考核評(píng)估方面做得好，就必須把對(duì)管理的評(píng)估考核與對(duì)普通員工的評(píng)估考核區(qū)分開來(lái)。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問題。培訓(xùn)、晉升——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會(huì) “企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。社會(huì)上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，但是由于種種原因，而要價(jià)高。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實(shí)于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對(duì)于希望適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需求的企業(yè)來(lái)講，更需要在各個(gè)方面去迅速面對(duì)變革和發(fā)展。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時(shí)又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。（一）人力資源培訓(xùn)和開發(fā)和目的提高自我意識(shí)水平通過培訓(xùn)，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識(shí)到自己是在一個(gè)集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。提高員工的技術(shù)能力和知識(shí)水平許多單位由于長(zhǎng)期進(jìn)行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。因?yàn)樵谝粋€(gè)單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級(jí)管理人員。轉(zhuǎn)變態(tài)度和動(dòng)機(jī)在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識(shí)能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。而經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)后，員工和管理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識(shí)，對(duì)單位的發(fā)展目標(biāo)以及它對(duì)自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識(shí)，就會(huì)產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。由于管理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國(guó)的企事來(lái)單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來(lái)效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。（二）培訓(xùn)失敗的原因在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說不成功。然而在實(shí)際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果實(shí)施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。這種培訓(xùn)浪費(fèi)了大量的時(shí)間和人力，效果卻不好。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而忽視了所有管理人員的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時(shí)工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓(xùn)，于是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒時(shí)間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。（三）培訓(xùn)需求分析單位要發(fā)展，必須對(duì)所有員工和管理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。然而要實(shí)施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。每個(gè)人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。什么是重要的培訓(xùn)。要想制訂培訓(xùn)計(jì)劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時(shí)在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗(yàn)。（四）在職培訓(xùn)的方法講課由專家根據(jù)單位的實(shí)際情況重點(diǎn)講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識(shí)和信息，提高認(rèn)識(shí)水平，增加對(duì)各種問題的認(rèn)識(shí)能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長(zhǎng)——生產(chǎn)副廠長(zhǎng)——廠長(zhǎng)，于是車間主任就會(huì)明確為了提升到生產(chǎn)科長(zhǎng)、生產(chǎn)副廠長(zhǎng)而需要具備的知識(shí)、能力和工作、管理方法等，以及達(dá)到此目的的其它方法和思維能力。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。通過崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識(shí)。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實(shí)施起來(lái)不太容易。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的管理責(zé)任。設(shè)立“副職”在上一級(jí)崗位設(shè)立一個(gè)虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機(jī)會(huì)體驗(yàn)這個(gè)崗位。臨時(shí)提升有時(shí)出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級(jí)管理人員突然生病、出差、開會(huì)、休長(zhǎng)假等，這時(shí)候可以采用臨時(shí)提升的辦法，讓下一級(jí)管理者擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更為寶貴。因?yàn)榻槿肓诉@些小組、委員會(huì)，實(shí)際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗(yàn)人員、其它部門的管理者接觸的機(jī)會(huì)，并了解整體單位的情況。短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時(shí)單位的實(shí)際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專業(yè)、管理以及其它的學(xué)習(xí)和研究，同時(shí)在學(xué)習(xí)班上還可以了解到外面的許多信息。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時(shí)間短，能深入研究某個(gè)專題，效果明顯。（五）培訓(xùn)規(guī)劃著名的美國(guó)管理專家戴明認(rèn)為：只有一次機(jī)會(huì)去訓(xùn)練一個(gè)人，沒有第二次機(jī)會(huì)。如果你找了一個(gè)蠢才來(lái)訓(xùn)練你的員工，那么你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費(fèi)的精力、財(cái)力幾乎是浪費(fèi)。為什么這樣說呢？因?yàn)槲覀兘窈筮M(jìn)行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會(huì)干活的機(jī)器。一個(gè)單位在它的中長(zhǎng)期發(fā)展中，應(yīng)該對(duì)其要達(dá)到的中長(zhǎng)期目標(biāo)及早進(jìn)行預(yù)培訓(xùn)。對(duì)于單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹(jǐn)慎評(píng)估，最主要的是避免人力資源的浪費(fèi)。另外，一個(gè)人就可以干的工作，為了平衡或其它原因而用6個(gè)人來(lái)做，這樣誰(shuí)都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。現(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，因?yàn)闆]有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個(gè)具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵(lì)機(jī)制來(lái)，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標(biāo)。個(gè)體與單位的沖突往往發(fā)生在個(gè)體的利益和需求受到來(lái)自單位規(guī)章制度的限制或影響，個(gè)體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。對(duì)這類沖突如果解決不好，就會(huì)影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時(shí)，一定要仔細(xì)分析其原因和來(lái)龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。對(duì)管理者來(lái)講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較