【正文】 活動。管理者是計劃的主要制定和決策者，并對計劃工作負主要責任，管理的計劃職責主要是要高度明確目標，并就該目標與利益相關者取得一致意見，然后與管理組織就這一目標進行溝通交流，一起制定實現(xiàn)目標的各項具體計劃和集成計劃，并對成功地實現(xiàn)目標所應做的工作形成共識。作為管理者，要負責進行團隊的組建，分配團隊角色，決定哪些工作由組織內部完成，哪些工作由承包商或顧問公司完成。組織職責主要是努力為項目實施獲得足夠的人、財、物等資源，并使人與事得到合理的配置，從而保證高效的完成目標所規(guī)定的各項任務。領導就是通過有效的溝通和激勵，使組織成員能夠心甘情愿地努力地為實現(xiàn)目標而工作。領導職責主要是充分運用自己的職權和個人權力去影響他人，與組織成員進行有效的溝通，對每一個成員進行有效地激勵，并有效地解決可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，使項目組成員齊心協(xié)力、全心全意地工作。 4 控制 控制職能是指管理者為保證實際工作與目標一致而進行的活動?？刂坡氊熤饕侨鎸ぷ鬟M行監(jiān)控，了解工作實際的進展狀況，及時發(fā)現(xiàn)偏差，并采取措施加以糾正，使工作處于受控狀態(tài)。管理者應正確處理管理職能的普遍性與差異。第六講 管理的四大基本技能（上）管理案例分析【案例】主人規(guī)定大花貓每天必須捉到一只老鼠，若花貓完成了任務，就獎勵它一條炸魚，若完不成任務，花貓就要餓肚子。傍晚，它真捉到了一只老鼠，它和藹的對老鼠說：“ 不要怕，我不吃你，請你每天這個時候出來，我叼著你在主人面前遛一圈，你就會分到一塊香噴噴的炸魚。點評：主人為大花貓制定計劃和目標，要求它每天捉到一只老鼠，這個目標比較高，因為沒有那么多老鼠；而作為下屬的大花貓又不敢提出不同意見，下屬的第一個反應是：“給我分配難度那么高的任務，反正我也完不成，而我又不敢提出意見，我只能想辦法造假。因此，制定計劃一定要顧及內外條件。領導沒有任何組織的行為，沒有進行控制，只單純進行激勵，局面往往會完全失控。老鼠被貓抓住叼在嘴里，在主人面前溜一圈，對于老鼠可能面對的所有風險而言，這是最低的風險，此刻它與大花貓構成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。如何制定計劃在實踐中，管理人員“胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大”，工作沒有計劃，往往是導致管理失敗的根本原因。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標也稱之為問題；上級給你下達了新的指標，也可稱之為問題，在此，問題是個中性詞。如果是常見問題，就應做出規(guī)律性的解釋并應用相應的政策來解決；如果純屬個案，就應具體情況具體處理。接下來，管理人員就要查找影響問題的主要原因，進行診斷并確診，如果條件不具備，計劃的標準可以適當?shù)刂贫ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲速則不達。管理人員可以通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，然后在計劃中有針對性地予以解決。戰(zhàn)爭重視戰(zhàn)略也重視戰(zhàn)術，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術都是謀略，但也有區(qū)別。 1965年，美國的一位經(jīng)濟學家發(fā)表了一篇論文，題目是《企業(yè)戰(zhàn)略論》。軍隊從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質不同，但都有一個“爭”字。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展的謀略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展整體性、長遠性、基本性的謀略。戰(zhàn)略計劃是由管理者在運行計劃階段初期制定的一份文件。計劃目標的確定1 確定目標目標如果制定錯誤，一切都將隨之出錯，南轅北轍說的就是這個道理。在計劃目標的制定中，可以量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結果。邊界條件又被稱為原則，在很多情況下原則比目標更重要，即制定什么樣的目標取決于辦事原則。有了目標，就要開始擬定計劃。征求下屬意見要遵循以下兩個原則：◆ 獨立性原則所謂獨立是指在員工提出建議時應保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然有自己的觀點，但是因怕影響某人的觀點及權威而不提出自己的意見?！?排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。因為根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應另外再提出一個互相排斥的方案。因此，在制定計劃的過程中應該有一些不同的聲音，使計劃成為“眾謀和詳慮”的計劃，“眾謀”是指大家共同策劃，“詳慮”是指仔細論證。無論遇到哪種情況，在計劃制定時都應遵循“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”的原則。如果一個目標非常容易實現(xiàn)，對于下屬就會沒有任何壓力，從而無法激發(fā)下屬的潛力；但是如果壓力過大，下屬也會不堪重負。2 矩陣圖的用法制定目標時要確定分級目標和目標完成的時間，在此介紹矩陣圖的用法。它是一種通過多因素綜合思考、探索問題的好方法。矩陣圖的形式如圖32所示，A為某一個因素群，aaaa…是屬于A這個因素群的具體因素，將它們排列成行；B為另一個因素群，bbbb…為屬于B這個因素群的具體因素，將它們排列成列；行和列的交點表示A和B各因素之間的關系，按照交點上行和列因素是否相關聯(lián)及其關聯(lián)程度的大小，可以探索問題的所在和問題的形態(tài)，也可以從中得到解決問題的啟示等。 矩陣圖的最大優(yōu)點在于，尋找對應元素的交點很方便，而且不會遺漏，顯示對應元素的關系也很清楚。3 橫道圖的用法第二個推薦使用的工具是橫道圖，橫道圖也叫甘特圖（Gantt chart），是在20世紀初由亨利?甘特開發(fā)的。甘特圖直觀地表明任務計劃在什么時候進行以及實際進展與計劃要求的對比。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的線框表示活動的實際進度。計劃的實施1 計劃的實施計劃制定后實施更為重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮作用。浴盆曲線規(guī)律是指故障率是時間的函數(shù)，典型故障曲線縱軸是失效率，橫軸是過程，被稱為浴盆曲線。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率往往比較高，這是因為計劃本身有不甚完善的地方，因此屬于正?，F(xiàn)象。這就提醒管理者，計劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅持，一定要防止半途而廢，防止中途效應。在計劃實施的后期，如果發(fā)現(xiàn)有不符合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應以微調為主。中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變去，員工就會不知所措，另一方面政策的多變也證明管理者的頭腦混亂。制定計劃的目的是通過實施而獲得效益，當然，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮應有的作用。所以，應根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新計劃。 其具體編制方法是：在已編制出的計劃的基礎上，每經(jīng)過一段固定的時期（例如一年或一個季度，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調整。 滾動計劃法是根據(jù)一定時期計劃的執(zhí)行情況，考慮企業(yè)內外環(huán)境條件的變化，調整和修訂出來的計劃，并相應地將計劃期順延一個時期，把近期計劃和長期計劃結合起來的一種編制計劃的方法。在一個計劃期終了時，根據(jù)上期計劃執(zhí)行的結果和產(chǎn)生條件以及市場需求的變化，對原定計劃進行必要的調整和修訂，并將計劃期順序向前推進一期，如此不斷滾動、不斷延伸。其后依此類推，如圖33所示： 圖33 滾動計劃法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來計劃，計劃會更加合乎實際；而且能保證計劃長、中、短期的銜接；加大計劃彈性，適應外部情況變化。而且，它可使中長期計劃與年度計劃緊密地銜接起來。不同計劃的滾動期不一樣，一般長期計劃按年滾動；年度計劃按季滾動；月度計劃按旬滾動等等。 ② 較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產(chǎn)實際的作用。 需要指出的是，滾動間隔期的選擇要適應企業(yè)的具體情況，如果滾動間隔期偏短，則計劃調整較頻繁，這樣的好處是有利于計劃符合實際，缺點是降低了計劃的嚴肅性。 采用滾動計劃法，可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。企業(yè)為了完成計劃的任務目標，必須分配給人員相應的工作任務，再把這些任務整合成單位，并給予這些單位所需資源，為完成組織策略目標而進行組織資源展開，通常以組織結構表示。組織結構連結員工與職務，使得組織成為一個有系統(tǒng)、有效率、積極、協(xié)調的執(zhí)行工具，以充分發(fā)揮人力與物質資源的效能。組織的工作包括任務的分派與組合、工作程序的設定、權責的劃分、協(xié)調方式等。因此，首先要提出和尚應具備什么條件，和尚的條件就是要滿足廟的要求，使得人事相符，而不能因人設崗。組織結構的適應性在組織技能中，結構決定功能。在扁平化的組織架構中，圖中只有兩個層級，這種組織結構責權不是非常分明，但是可以互相補位。因此，這種情況特別適合于人員少任務多的情況；但這種組織架構也有一個問題，即可能員工既不在A、B項目中，也不在C項目中，即對于員工的管理出現(xiàn)失控情況。層級化的組織架構一般多于四個層級，組織架構層級化，一級管理一級。由此可知，以上兩種組織架構各有特點和不足，如果要做項目，或者員工的素質比較高的時候，則適宜使用扁平化的組織架構，而在制造業(yè)工廠，層級化的組織結構會更適合。橫道圖是一種雖然簡單但非常有用的工具，它使得管理者能夠很容易地了解什么活動已經(jīng)在進行以及評估哪些活動提前完成了、可能推遲或者按進度計劃在進行。請參照示例橫道圖制定貴企業(yè)未來半年的工作計劃。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 管理的四大基本技能（下）如何領導領導是什么 所謂領導，是指在一定的社會組織或群體內，為實現(xiàn)組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。這個定義包括下列三要素：◆ 領導者必須有下屬或追隨者，沒有下屬的領導者談不上領導◆ 領導者擁有影響追隨者的能力或力量。影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。這種權力在領導者的權力構成中占主導地位。② 組織權：是指領導者在其領導活動中，根據(jù)事業(yè)或工作的需要，對機構設置、權力分配、崗位分工和人員使用等做出安排的權力。這種權力是領導者實施領導的必要保障。這種權力往往具有重大的影響力。影響力的另外一個組成內容是自身影響力，也就是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。構成領導者影響力的因素有：① 品德；② 學識；③ 資歷；④ 情感。領導的作用在帶領、引導和鼓舞下屬為實現(xiàn)組織目標而努力的過程中，領導者要具體發(fā)揮指揮、協(xié)調和激勵三個方面的作用。領導者只有站在群眾的前面，用自己的行動帶領人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)目標而努力，才能真正起到指揮作用。因此就需要領導者來協(xié)調人們之間的關系和活動，把大家團結起來，朝著共同的目標前進。這是因為勞動是謀生的手段，人們需求的滿足還受到種種限制。在復雜的社會生活中，企業(yè)的每一個職工都有各自不同的經(jīng)歷和遭遇，怎樣才能使每一位職工都保持旺盛的工作熱情、最大限度地調動他們的工作積極性呢？這就需要有通情達理、關心群眾的領導者來為他們排憂解難、激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘、充實和加強他們積極進取的動力。領導的素質個人品質或特征是決定領導效果的關鍵因素。當判斷或預測一個人能否成為一位優(yōu)秀的領導時，只需要看他是否具有那些特定的品質和特征。前者認為領導者的品質是天生的，與后者的培育、訓練和實踐無關，因而傳統(tǒng)的特性理論也被稱為“偉人說”。究竟哪些品質是一位優(yōu)秀的領導者所必須具有的呢？斯托格第認為，與領導才能有關的品質很多，包括5種身體特征（如精力、外貌、身高等），4種智能特征，16種個性特征（如適應性、進取性、決斷力等），6種與工作有關的特征（職業(yè)成就、創(chuàng)造性等），9種社會特征（如合作性、人際關系等）。2 業(yè)務素質領導者應具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能。② 應懂得管理的基本原理、方法和各項專業(yè)管理的基本知識。③ 應懂得生產(chǎn)技術和有關自然科學、技術科學的基本知識，掌握本行業(yè)的科研和技術發(fā)展方向、本企業(yè)產(chǎn)品的結構原理、加工制造過程，熟悉產(chǎn)品的性能和用途。⑤ 應能熟練應用計算機、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡，及時了解和處理有關信息。領導者應能在紛繁復雜的事務中，透過現(xiàn)象看清本質，抓住主要矛盾，運用邏輯思維，進行有效的歸納、概括、判斷，找出解決問題的辦法。決策，特別是經(jīng)營決策正確與否，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效果影響巨大。任何正確的決策，都來源于周密細致的調查和準確而有預見的分析判斷，來源于豐富的科學知識和實踐經(jīng)驗，來源于集體的智慧和領導勇于負責精神的恰當結合。③ 組織、指揮和控制的能力。控制能力要求在實現(xiàn)企業(yè)預定目標的過程中，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施予以克服，從而保證目標的順利實現(xiàn)；在確認目標無法實現(xiàn)時，要能果斷地調整目標。善于與人交往，傾聽各方面的意見，應是交換意見溝通情況的能手。 ⑤ 不斷探索和創(chuàng)新的能力。對新鮮事物要敏感，富有想象力，思路開闊，善于提出新的設想、新的方案，對工作能提出新的目標，鼓舞下屬去完成任務。要重視人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、提拔和使用，知其所長，委以適當工作；重視教育，提高下屬的業(yè)務能力，大膽提拔，勇于啟用新人。吉沙利品質理論對于領導的素質，吉沙利提出了自己的品質理論，并就每個品質測算出了相對重要性，吉沙利品質理論和相對重要性如表41所示。往往有的品質在某項研究中對領導的成就有積極的影響，但在另一項研究中則是否定的結論。領導集體的構成組織中的領導者是復數(shù)而非單數(shù)，是一群人而非一個人。在領導集體中，為首的領導者特別重要，他在領導集體中起著核心和舵手的作用。因為世界上很少有無所不能的全才，可以說絕大多數(shù)人都是某一方面的專才，無論科學技術或管理方面都是如此。一個具有合理結構的領導班子不僅能使每個成員人盡其才，做好各自的工作，而且能通過有效的組合，發(fā)揮巨大的集體力量。1 年齡結構不同年齡的人具有不同的智力、不同的經(jīng)驗，因此，尋求領導班子成員的最佳年齡結構是非常重