【正文】 大成就的人，并給予豐厚回報(bào)。在個(gè)人主義文化里，我們把成功和失敗的責(zé)任歸咎于個(gè)人。然而，績(jī)效往往是由個(gè)人本身加其他外界因素共同決定的。但是我們被要求在個(gè)人基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果我們強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效而不看前因后果和限制績(jī)效的條件，那么我們的努力將以失敗而告終。問題在哪里？在思想方式上。我們大家也知道這一情況，所以在績(jī)效考核時(shí)，我們難以下手，因?yàn)槲覀冎牢覀儧]有多大把握給別人以公正的評(píng)價(jià)，我們是為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果是要與工資直接聯(lián)系，所以我們覺得在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)鋼筆是如此的沉重。評(píng)級(jí)法、排名法與目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法是常用的三種評(píng)價(jià)方法。排名法會(huì)刺激不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不合作，但對(duì)于流水作業(yè)來講，問題不是這個(gè)，而可能是不同崗位之間是否具有可比性問題。針對(duì)公司的現(xiàn)狀，對(duì)重復(fù)勞動(dòng)為主的一線員工來說，排名法是個(gè)較優(yōu)的選擇。對(duì)每個(gè)員工工作績(jī)效，按下面的一線員工績(jī)效考核表進(jìn)行每月進(jìn)行考核，考核成績(jī)與當(dāng)月的工資不掛鉤，每個(gè)季度綜合計(jì)算考核成績(jī)。 考核結(jié)果通過一定的時(shí)滯與工資掛鉤，員工一個(gè)月干得不好，還有兩個(gè)月去改善、去彌補(bǔ)，在評(píng)定等級(jí)的時(shí)候，因?yàn)樾枰判颍瑔T工雖然知道每個(gè)月的考核成績(jī)，但不會(huì)知道自己的成績(jī)能排到什么樣的位置，獲得什么樣的級(jí)別，就可以將重點(diǎn)從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)到關(guān)注績(jī)效本身。下圖是設(shè)計(jì)思路的模型。 另外，各員工年底評(píng)優(yōu)選劣，可以直接依據(jù)員工一年中的級(jí)別進(jìn)行。班組個(gè)人操作質(zhì)量30個(gè)人操作質(zhì)量由班組內(nèi)部打分，實(shí)行扣分制；外部反饋質(zhì)量問題追溯扣分：廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)個(gè)人工位失誤，該失誤個(gè)人扣2分；發(fā)現(xiàn)者加2分。臨時(shí)任務(wù)緊急的、臨時(shí)的或上級(jí)要求的工作任務(wù)品質(zhì)改善任務(wù)、返修表、售后服務(wù)等20按完成情況計(jì)分，如沒有，此項(xiàng)分值計(jì)入主要指標(biāo)。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達(dá)到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。班組班組績(jī)效考核表指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)說明分值考核操作考核人主要指標(biāo)工位操作質(zhì)量班組工位操作質(zhì)量60下一班組給上一班組操作質(zhì)量檢查，質(zhì)量控制點(diǎn)檢查，每發(fā)現(xiàn)一次質(zhì)量問題，發(fā)現(xiàn)（班組）加分＝上游工位數(shù)（從失誤班組算起）1，失誤班組（包括未發(fā)現(xiàn)失誤的下游班組）扣分＝本班組工位數(shù)1；外部用戶投訴，失誤班組每次扣5分。車間基礎(chǔ)指標(biāo)工作態(tài)度服從意識(shí)、協(xié)作精神、遵守勞動(dòng)紀(jì)律和標(biāo)準(zhǔn)要求。車間學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、參與培訓(xùn)或培訓(xùn)他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加QCC）10積極參與培訓(xùn)：10分；班組自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加3分，（以班組名義提案）。即管理人員每月根據(jù)共同制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，這塊應(yīng)盡量量化考核，如果必須要和工資掛鉤的話，那就將能直接量化的部分用來與工資掛鉤。所以我建議這一塊必須要考核，但不與工資掛鉤，這是必須要做好的，如果一定要和錢掛鉤，那我認(rèn)為跟年終獎(jiǎng)掛鉤比較合適，因?yàn)樗窃隽?，不?huì)引起考核人或被考核人的極度緊張。這個(gè)過程不能省略，因?yàn)楦鞑块T長(zhǎng)自己才最了解自己部門的工作，他們自己提出最合適，我們不要擔(dān)心他們會(huì)往低里報(bào)，想想大多數(shù)人是傾向于高估自己的能力的，我們就會(huì)明白這一點(diǎn)，只要我們能給他們足夠的信心，以及切實(shí)能給他們的工作提供支持。這里有個(gè)小案例：這次來廠實(shí)習(xí)的員工，我?guī)麄?，就完全按照上面的思路來進(jìn)行管理的，我不是直接就表達(dá)我的要求，而是讓他們自己提出目標(biāo)，他們到底想通過實(shí)習(xí)來達(dá)到什么目的，他們最清楚也最有想法，聽完他們的想法，再引導(dǎo)他們的想法，以取得一致，好像目標(biāo)是他們作出來的，但確實(shí)是在引導(dǎo)下由他們說出來的，這樣一來，效果完全不一樣。目標(biāo)由他們提，標(biāo)準(zhǔn)由他們提，最后連考試題都由他們自己出，每人出一道題，我挑選一些題，并評(píng)出最佳出題人，給予小獎(jiǎng)勵(lì)。我每天就講一句話：“我能幫你們做點(diǎn)什么嗎？”重申一個(gè)觀點(diǎn)：“我不是來監(jiān)督你們的，而是幫助你們達(dá)到成功的。做到這一步我想就成功了一大半。再困難也得做，下面是品質(zhì)部經(jīng)理的考核表。產(chǎn)品經(jīng)理品質(zhì)改善40對(duì)生產(chǎn)過程中發(fā)生的異常和一直存在問題及時(shí)匯報(bào)并組織分析、給出糾偏預(yù)防措施；可以每月制定計(jì)劃和目標(biāo)。 售后服務(wù)30及時(shí)對(duì)用戶投訴給予反饋并組織分析、給出糾偏預(yù)防措施；以用戶投訴及時(shí)有效反饋率考核。50采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達(dá)到合格為60分，優(yōu)秀線為100分，不合格為40分，且提出整改要求。50自身學(xué)習(xí)：20分；培訓(xùn)和幫助他人提高：30分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加10分（問題點(diǎn)提案除外及上級(jí)要求的除外）。關(guān)于績(jī)溪考核與工資收入的關(guān)聯(lián)，我想主要指標(biāo)可與每月工資掛鉤，基礎(chǔ)指標(biāo)與年終獎(jiǎng)掛鉤，我知道會(huì)有人提反對(duì)意見。部門經(jīng)理如果沒有完成自己制定的目標(biāo)，他們站在講臺(tái)心里也不舒服。其實(shí)許多時(shí)候我們都想把工作做好，但我們?cè)谠u(píng)價(jià)時(shí)太關(guān)注工作是否做好本身，而不是去追究為什么沒有把工作做好。如果我們大家都有心把工作做好，通過溝通就可以解決問題，反之，即使扣再多錢也沒用。其他部門可以參照品質(zhì)部門的考核表來作，但一定是部門經(jīng)理和董總共同溝通產(chǎn)生的，而不是壓下去的。部門的目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)都制定完后，我們就可以做個(gè)人的，也可以參照同樣的格式，能量化的與工資掛鉤，不能量化的與年終獎(jiǎng)、升遷等較遠(yuǎn)目標(biāo)掛鉤。5．績(jī)效診斷和改善前面都做好后，就該閉環(huán)了，我們不是喜歡講閉環(huán)嗎？績(jī)效管理也講閉環(huán)。而且績(jī)效管理還講循環(huán)，績(jī)效改善后，又該進(jìn)入下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)。最好先找尋系統(tǒng)方面引起錯(cuò)誤的可能性，然后再考慮個(gè)人因素。這就是我們的思想方式。流水線常出問題，可能是因?yàn)楣ば虬才呕靵y造成的，而不是僅由工人的責(zé)任心不夠所造成的。有了這樣的心態(tài)，績(jī)效診斷和分析就不會(huì)再是譴責(zé)會(huì)。然后就可以設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃來解決這些問題，最好也是同員工共同來制定。6． 后續(xù)工作處罰績(jī)效管理并不都能解決問題，有一些人可能就是不能達(dá)到目標(biāo)。處罰是指由于某種行為引起的直接后果。處罰和懲罰之間是有較大差別的，處罰是中性的，不涉及人身攻擊，受到處罰的人知道這是因?yàn)樽约旱男袨榛虿粸閹淼?。如果某?xiàng)處罰是針對(duì)員工某個(gè)行為或行動(dòng)的，員工必須知道某個(gè)具體的行為或行動(dòng)會(huì)受到處罰，也就是說，經(jīng)理有責(zé)任早在實(shí)施處罰前就處罰行為跟員工溝通?！?剛開始總應(yīng)以幫助的角色出現(xiàn)，如果不起作用，你可以實(shí)施一些處罰措施和進(jìn)行更多單方面的決策，總之要盡量減少使用強(qiáng)制力?！?你選擇的處罰措施應(yīng)同績(jī)效問題相適應(yīng)和對(duì)稱，嚴(yán)重的問題需要嚴(yán)厲的措施，次要問題應(yīng)用輕度措施?？?jī)效考核與工資的關(guān)聯(lián)從表面上看，將績(jī)效管理同績(jī)效工資聯(lián)系起來似乎是合乎邏輯的、明智的。其一，沒有一種度量和評(píng)價(jià)個(gè)人價(jià)值的方法是完全正確和有效的，如果評(píng)價(jià)不與工資掛鉤，主管和員工之間的爭(zhēng)論也有問題，但是個(gè)小問題，雙方很容易達(dá)到一致。其二，一份考核表不可能同時(shí)滿足兩個(gè)條件：它包含了員工所有的工作；所有指標(biāo)都能準(zhǔn)確量化。以往的做法是不能量化的目標(biāo)去掉，留下能量化的。例如，你可能鼓勵(lì)員工以一種無情的方式工作，回避幫助同事，或回避哪些同績(jī)效工資沒有聯(lián)系但卻是重要的、必須的額外職責(zé)。從上面的績(jī)效工資設(shè)計(jì)中，我們遵循一個(gè)思路：能被準(zhǔn)確量化的指標(biāo)將與工資掛鉤，不能被量化的指標(biāo)與年終獎(jiǎng)等遠(yuǎn)期目標(biāo)掛鉤，但要時(shí)刻告訴員工，這些指標(biāo)同樣重要。要明白我們要做的事就是要幫助每位員工取得成功，這是我們作為管理者的價(jià)值所在。溝通如此重要，需要的話，我們會(huì)有一次關(guān)于溝通方