【正文】 界公司。 所以，人才本土化對(duì)于ＡＢＢ來(lái)說(shuō)比任何公司都有意義，ＡＢＢ也因此更重視在它的業(yè)務(wù)發(fā)展到的每一個(gè)地方，不遺余力地推行人才本土化戰(zhàn)略。 ＡＢＢ在中國(guó)的人才本土化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了積極進(jìn)展。ＡＢＢ的業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，這一計(jì)劃就會(huì)擴(kuò)展到哪里，中國(guó)也不例外。截止1998年底，ＡＢＢ在中國(guó)擁有6000名員工，17家銷售代表處，20家合資、獨(dú)資企業(yè)，累計(jì)投資額達(dá)到6億美元。 博思達(dá)先生說(shuō)：“短短20年的時(shí)間，ＡＢＢ能在中國(guó)取得如此巨大的發(fā)展，我們必須承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)，即優(yōu)秀的中國(guó)本土人才在其中作出了巨大貢獻(xiàn)。3年前，ＡＢＢ的中國(guó)員工為3000多人時(shí)，外籍員工有90多人；而如今，本土員工已經(jīng)增加到了6000多人，而外籍員工并未增加，依然是90多人?！? ＡＢＢ公司稱，隨著公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，ＡＢＢ計(jì)劃將本土員工的人數(shù)增加到1萬(wàn)人，而外籍員工的人數(shù)則會(huì)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上減少。公司給這些高潛能的員工規(guī)定了明確的發(fā)展方向，以便在公司的協(xié)助下使他們的能力和職務(wù)得到更快的提升。 博思達(dá)先生稱，中國(guó)人才本土化在職位晉升上沒(méi)有極限，需要的只是時(shí)間和努力。一個(gè)是他自己的例子，他是8年前投身ＡＢＢ挪威公司的，3年前來(lái)到中國(guó)，現(xiàn)年61歲（挪威是67歲退休），他的責(zé)任是來(lái)中國(guó)制定和實(shí)施ＡＢＢ的人力資源計(jì)劃，并把他30多年來(lái)從事人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)傳授給中國(guó)同事，如果他們干得好，就有機(jī)會(huì)接替他的位置。 點(diǎn)評(píng) 從世界范圍看，人力資源管理已經(jīng)不是一個(gè)新課題，但對(duì)于我國(guó)企業(yè)卻多少有點(diǎn)陌生，對(duì)它的認(rèn)識(shí)也很有限。其中識(shí)人這一環(huán)節(jié)將在后面詳細(xì)討論，選人這一環(huán)節(jié)已經(jīng)在英特爾和微軟招才納賢的案例中有過(guò)論述，不再贅述，育人這一環(huán)節(jié)在西門子的培訓(xùn)中已有介紹，這里只是做簡(jiǎn)單的進(jìn)一步分析。他們的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較相似，所以將他們各自人力資源管理的長(zhǎng)處聚集在一塊更能說(shuō)明人力資源管理的基本內(nèi)容。企業(yè)招聘來(lái)的新員工多數(shù)情況下得來(lái)的只是一個(gè)潛在的人才，或者說(shuō)是“人才胚子”，要想把他們變成能為企業(yè)帶來(lái)巨大效益的真正人才，還需要進(jìn)行加工和鍛造，這就是育人。我們從以上幾個(gè)案例中可以看出，幾乎所有的企業(yè)都比較重視培訓(xùn)，無(wú)論是認(rèn)識(shí)上還是行動(dòng)上。實(shí)際上，近兩年來(lái)，中國(guó)的培訓(xùn)市場(chǎng)日漸火爆，國(guó)企趨之若騖，自以為得了真?zhèn)?，外企卻多作壁上觀，這是因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)人才培訓(xùn)還處于一個(gè)較底的層次。 除了培訓(xùn)之外，世界500強(qiáng)企業(yè)對(duì)“干中學(xué)”也很看重。而麥當(dāng)勞個(gè)人職位發(fā)展系統(tǒng)的成功雖然跟它的經(jīng)營(yíng)方式——特許（連鎖）經(jīng)營(yíng)有很大關(guān)聯(lián)，但也對(duì)中國(guó)企業(yè)以及外企提出了一個(gè)問(wèn)題：是獨(dú)居金字塔頂，還是甘做圣誕樹根？再說(shuō)用人。這里主要解釋后兩點(diǎn)。相應(yīng)地，對(duì)人才的激勵(lì)也是以此為依據(jù)，結(jié)合人才各自不同的實(shí)際情況，分別采取不同的激勵(lì)措施。心理學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，相對(duì)于贊揚(yáng)，懲罰的效果遠(yuǎn)沒(méi)有那么明顯。愛(ài)立信的浮動(dòng)工資制就是一種激勵(lì)與鞭策并用的措施。愛(ài)立信的浮動(dòng)工資制首先是從物質(zhì)上激起了員工的干勁?！皟衫鄼?quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”，何況是利害相權(quán)？員工在此情形下最好的選擇是盡自己最大的努力爭(zhēng)取公司取得好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但是，愛(ài)立信的浮動(dòng)工資制不僅僅是達(dá)到了物質(zhì)激勵(lì)和鞭策的效果。物質(zhì)方面的激勵(lì)和鞭策確實(shí)很重要，但是，錢并不是萬(wàn)能的，根據(jù)馬斯洛的理論，對(duì)于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)生存和安全需求的人來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，這時(shí)需要用歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的需求來(lái)激勵(lì)他們。美國(guó)企業(yè)在精神激勵(lì)方面可謂獨(dú)具匠心，其中最典型的是“咖啡時(shí)間”。這間小房子還有許多其他妙用：?jiǎn)T工如有話要與上司溝通，假裝在此碰個(gè)正著似乎更為自然；想證實(shí)誰(shuí)和誰(shuí)的羅曼史，這兒也可以捕捉到眉來(lái)眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情況愈緊張；咖啡的質(zhì)量下降，就是要縮減預(yù)算的前兆。而著名企業(yè)家查丁施瓦布在其通過(guò)一個(gè)數(shù)字“6”改變他下屬工廠工人懶散工作作風(fēng)的杰作中，成功地喚起了工人的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。中國(guó)企業(yè)在這些問(wèn)題上也有相當(dāng)?shù)牟罹?，要么是物質(zhì)上的激勵(lì)如住房、福利等，要么是空洞、無(wú)聊、令人厭煩的思想工作，對(duì)從精神上激發(fā)員工尤其是優(yōu)秀員工缺乏有效辦法，結(jié)果難以做到人盡其用。要想留住人才首先還得憑借雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。畢竟，物質(zhì)條件是人們的基本需要。其中最主要的原則應(yīng)為：個(gè)人報(bào)酬一定要與他的表現(xiàn)及對(duì)公司的貢獻(xiàn)成正比。薪水制度的完整性和公正性至關(guān)重要。要想留住人才，最有效的措施就是設(shè)計(jì)好一個(gè)完整的事業(yè)發(fā)展階梯。他如果看不到自己職位與責(zé)任的發(fā)展與提高，那么他在這個(gè)企業(yè)留下去的可能性是不會(huì)很高的。這種尊重至少體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：（1）承認(rèn)每個(gè)人的價(jià)值；（2）尊重每個(gè)人的權(quán)利；（3）把合適的人放在合適的崗位上；（4）滿足人才提升的愿望；（5）為人才發(fā)揮自己才能創(chuàng)造有序、寬松的環(huán)境；（6）給人才充分流動(dòng)的機(jī)會(huì)，尊重員工對(duì)去留的選擇。從吸收、招聘人才、培訓(xùn)人才直至激勵(lì)人才，處處注重人力資源開(kāi)發(fā)與企業(yè)文化的融合，強(qiáng)化企業(yè)人才對(duì)企業(yè)文化的理解與認(rèn)同，激發(fā)員工的敬業(yè)精神，最終實(shí)現(xiàn)留住人才的目的。另外，保留人才的環(huán)節(jié)包含了兩個(gè)方面的意思：將優(yōu)秀人才留在企業(yè)，將不合格的員工淘汰出去。人才流失，會(huì)帶走企業(yè)的商業(yè)機(jī)密、客戶群等，并會(huì)降低員工士氣，造成企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定。 第四則材料的主角是摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司。比如摩托羅拉對(duì)人才重要性的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為人才是摩托羅拉最寶貴的資源，是它取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。這些對(duì)于人們轉(zhuǎn)變對(duì)人才和人力資源開(kāi)發(fā)管理行為的認(rèn)識(shí)都很有意義。對(duì)人持久不變的尊重這是摩托羅拉人力資源管理的核心理念，也是留住人才各種措施的精髓所在。對(duì)人的尊重還表現(xiàn)在上級(jí)與下級(jí)的及時(shí)交流和溝通，摩托羅拉的每月“暢所欲言”制度和每季度懇談制度都是為了這個(gè)目的。員工正是在不斷發(fā)展、不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中獲得動(dòng)力的。摩托羅拉的例子還告訴管理者，薪金和福利并不是吸引人才的關(guān)鍵因素，發(fā)展機(jī)會(huì)才是最重要的，這為ＩＢＭ的留人之道所映證。首先，公司十分希望優(yōu)秀人才能夠留下來(lái)。在認(rèn)識(shí)到必須留住人才后，ＩＢＭ便為實(shí)現(xiàn)留住人才的目標(biāo)而不懈努力?！澳壳?，中國(guó)有些企業(yè)在留住人才方面往往是靠利益驅(qū)動(dòng)，而外國(guó)企業(yè)有時(shí)并不是給很高的薪水，而是給一個(gè)看得見(jiàn)的希望，一個(gè)很規(guī)范的機(jī)制使你的能力得到充分展現(xiàn)。你不僅可以在中國(guó)發(fā)展，而且可以在國(guó)外分支機(jī)構(gòu)發(fā)展自己。 在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的世界500強(qiáng)都是著名的跨國(guó)公司，對(duì)他們來(lái)講人力資源管理中還有一個(gè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略問(wèn)題：公司員工和公司管理層是采用母國(guó)派駐人員還是在本土招收當(dāng)?shù)厝瞬牛侩S著業(yè)務(wù)的發(fā)展，500強(qiáng)大多數(shù)選擇了本土化。畢竟，多國(guó)部隊(duì)還得依靠熟悉地形的當(dāng)?shù)剀姽俸褪勘?7 /