【正文】 不單去美國(guó)學(xué)習(xí)，還去新加坡等地，因?yàn)辂湲?dāng)勞認(rèn)為新加坡的培訓(xùn)做得很好，“他們的自然資源很少，主要靠人力資源開發(fā)增強(qiáng)綜合國(guó)力”。而且，不論是出國(guó)培訓(xùn)還是平常培訓(xùn)，培訓(xùn)完了以后員工都要給他的上級(jí)經(jīng)理寫行動(dòng)計(jì)劃，然后由經(jīng)理來評(píng)估，以保證培訓(xùn)效果。麥當(dāng)勞希望通過這些措施讓員工覺得在麥當(dāng)勞有發(fā)展前途。 不同之處在于，除了培訓(xùn)中的細(xì)節(jié)，如前面提到的強(qiáng)制培訓(xùn)、行動(dòng)計(jì)劃等外，主要是麥當(dāng)勞比較注重讓員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和提高，即平常的“Learning by doing（干中學(xué)）”。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞之初，就會(huì)有年長(zhǎng)者專門輔導(dǎo)，告訴他工作經(jīng)驗(yàn)，并帶領(lǐng)他從事實(shí)際工作，麥當(dāng)勞的管理人員95％以上要從員工做起，在實(shí)踐中得到提高和提升，賴林勝先生就是這樣。 尤為特別的是麥當(dāng)勞的個(gè)人職位發(fā)展系統(tǒng)。一般企業(yè)的職位設(shè)置，高高在上的是公司最高管理層，如老板，或者是董事長(zhǎng)、董事、總裁等；然后是高層經(jīng)理人員，主要是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理等；下面還有中層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個(gè)“金字塔”。結(jié)果是越往上越小，路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭(zhēng)奪一個(gè)職位費(fèi)勁心機(jī)，不能成功者多數(shù)選擇了自起爐灶或另謀高就，很不利于公司和人才的進(jìn)一步發(fā)展。麥當(dāng)勞的職位系統(tǒng)更象一棵“圣誕樹”，公司的核心經(jīng)營(yíng)管理層就象樹根，為眾多樹干和樹枝提供根基，只要員工有能力，就可以上一層成為一個(gè)分枝，更出色者還可以“更上一層樓”，又是一個(gè)分枝，甚至可能發(fā)展成樹干，如此等等，永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)。正因?yàn)檫@樣，麥當(dāng)勞的離職率很低，成本無形中大大下降了。 麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生在解釋這一點(diǎn)時(shí)說： “錢非萬能，如果員工只是為了錢的話，他明天又可能為了更多的錢走掉。這15年來，包括我本人在內(nèi)，都感覺麥當(dāng)勞是陪我們一起成長(zhǎng)的。因此對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)來講，它的結(jié)構(gòu)是很重要的，生產(chǎn)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)重要，人力系統(tǒng)更重要，光有好的人永遠(yuǎn)都做不成事。因?yàn)橹灰B鎖經(jīng)營(yíng)，你的機(jī)會(huì)就永遠(yuǎn)存在。我常跟同事們說：每個(gè)人面前都有個(gè)梯子，不用去想我會(huì)不會(huì)被別人壓下來。你爬你的梯子，你爭(zhēng)取你的目標(biāo)。所以要給每個(gè)員工規(guī)劃一個(gè)很長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃來改善現(xiàn)在的情形。所以，人一定要追求卓越，這是第一。還有，給每個(gè)人平等的機(jī)會(huì)，不搞裙帶關(guān)系。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展之初，還要記住維護(hù)你的社會(huì)地位。在發(fā)展員工的時(shí)候，你不要總是說：我發(fā)給他工資。工資不代表什么，人家還有給更高工資的。你給一千兩千，別人也許會(huì)更高一些。沒有錢是萬萬不能的，但錢也不是萬能的。所以大家不論選擇好的合作伙伴，還是找好的員工，都要建立一套規(guī)范的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)建立好以后，我們的連鎖經(jīng)營(yíng)才能發(fā)展壯大。”其中人力資源管理方面的系統(tǒng)就是“圣誕樹”而非“金字塔”般的個(gè)人發(fā)展系統(tǒng)。 愛立信的浮動(dòng)工資制 瑞典愛立信電訊公司準(zhǔn)備在其10多萬雇員中實(shí)行浮動(dòng)工資制：公司經(jīng)濟(jì)效益比預(yù)計(jì)好，雇員就多拿工資，反之就少拿工資。 按照這一新工資制度，雇員的工資由標(biāo)準(zhǔn)工資、最低固定工資和最高工資三部分構(gòu)成。工資浮動(dòng)部分按照當(dāng)?shù)毓蛦T的工作成績(jī)計(jì)算，主要由公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場(chǎng)份額的增減決定。新工資制把公司的全部雇員分為三組。第一組為300～400名公司主要負(fù)責(zé)人，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長(zhǎng)50％，效益差時(shí)可減少25％。第二組為1萬名中高級(jí)雇員，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長(zhǎng)30％，效益差時(shí)可減少15％。第三組為大約10萬名廣大的一般雇員，他們的工資在效益好時(shí)可增加20％，效益差時(shí)減少10％。 以屬于第三組的一名普通工人為例，他的月工資即標(biāo)準(zhǔn)工資為2萬克郎，可變動(dòng)情況如下：如果他的工作成績(jī)屬正常，就拿標(biāo)準(zhǔn)工資2萬克郎；如果他的工作成績(jī)比正常情況差，工資就減少10％，拿1．8克郎；如果他的工作成績(jī)優(yōu)異，達(dá)到最高目標(biāo)，工資就增長(zhǎng)20％，拿2．4萬克郎。 當(dāng)前瑞典有不少公司實(shí)行利潤(rùn)分成制度，即公司效益好時(shí)，雇員可以拿獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額依利潤(rùn)大小而定，但即使企業(yè)虧損，雇員的基本工資也不變，沒有被倒扣工資的風(fēng)險(xiǎn)。愛立信即將實(shí)行的浮動(dòng)工資制度在瑞典大企業(yè)中尚屬首例，此前只有較小的新創(chuàng)辦的信息技術(shù)企業(yè)實(shí)行這樣的工資制度。 據(jù)悉，這一制度也將同時(shí)在愛立信中國(guó)公司的所有員工中推行。對(duì)人持久不變的尊重 作為世界上最大的通訊、電子業(yè)跨國(guó)公司，摩托羅拉最初是以銷售產(chǎn)品（如無線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)）等方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的。1992年3月，摩托羅拉在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資1．2億美元，成立摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司，拉開了它對(duì)華投資的序幕。其后，摩托羅拉在華業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)：1994年10月和1995年6月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立；從1992年起的短短6年間，對(duì)華投資已達(dá)12億美元，營(yíng)業(yè)額達(dá)數(shù)十億美元。摩托羅拉一位高層人士稱，摩托羅拉在中國(guó)這6年中取得了該公司在其他地區(qū)市場(chǎng)需要30年才能取得的成就。 摩托羅拉在中國(guó)何以取得如此顯著的成就？摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生從人力資源的角度給出了部分答案。 （一）摩托羅拉最寶貴的資源是人才 “摩托羅拉在中國(guó)短短時(shí)間取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的最重要因素”，鄺德佳先生說。 “摩托羅拉是一個(gè)向員工提供均等發(fā)展機(jī)會(huì)的公司”，這句話已深深地融入了摩托羅拉文化之中，并成為摩托羅拉人力資源管理方面一條始終不渝的準(zhǔn)則。摩托羅拉亞太區(qū)人力資源總監(jiān)JerryCline先生解釋說，在摩托羅拉，每個(gè)員工都被寄予厚望，把具備不同知識(shí)與技能的人才安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希顾麄兊穆斆鞑胖堑玫匠浞职l(fā)揮。 摩托羅拉的迅速發(fā)展歸功于它在人力資源管理方面的遠(yuǎn)見卓識(shí)。1995年3月，摩托羅拉首席執(zhí)行總裁蓋瑞吐克訪華，在親眼目睹摩托羅拉在中國(guó)3年間蓬勃發(fā)展的業(yè)績(jī)后，他鄭重宣布，將“加速技術(shù)人員和管理人才本地化”作為摩托羅拉在中國(guó)發(fā)展的四大戰(zhàn)略方針之一。為實(shí)施這一具有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略決策，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司制定了ＣＡＭＰ強(qiáng)化培訓(xùn)計(jì)劃，加速了本地化進(jìn)程。目前摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司中，經(jīng)理主管層已有100多名由中國(guó)人擔(dān)任，占該管理層人員總數(shù)的51％。他們已經(jīng)成為摩托羅拉業(yè)務(wù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。 （二）視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資 摩托羅拉中國(guó)公司的小冊(cè)子上有這樣一句話：“摩托羅拉視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資而不是消費(fèi)”。這是什么意思？摩托羅拉公司又是如何貫徹這一思想的？摩托羅拉意識(shí)到，