【正文】 控制。對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制也是十分必要的，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。如果母公司對于一個(gè)子公司6個(gè)月來的運(yùn)營情況都不了解、不清楚的話，那是會(huì)面臨很大風(fēng)險(xiǎn)的。一種是建立子公司CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度，例如2個(gè)月述職一次。子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運(yùn)營管理部門（如集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職。大的集團(tuán)企業(yè)中對子公司開展定期的審計(jì)是必須的。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理。信息控制的前提，一是要有基礎(chǔ)的管理信息，二是要有一定的IT硬件平臺(tái)，國內(nèi)一些著名的大企業(yè)，自身已具備了這方面的基礎(chǔ)和條件，已經(jīng)開始利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。所以他們的信息溝通效率很高，也確實(shí)起到了一定的信息控制作用。實(shí)際運(yùn)作中，在松緊度的把握上應(yīng)該根據(jù)具體情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、側(cè)重。同時(shí)，四種手段之間并不是互相割裂的，是要有機(jī)地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來管理上的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。所以，對于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對此往往也比較熟悉，一般采取相對寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少一些、權(quán)限寬度大一些。在國外的管理控制理論中，組織內(nèi)部往往按照不同的特點(diǎn)劃分不同的“責(zé)任中心”。責(zé)任中心主要分為投資中心、利潤中心、費(fèi)用中心、成本中心幾類。這種責(zé)任中心的區(qū)分，對于企業(yè)內(nèi)部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重。對于成本中心和費(fèi)用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應(yīng)重點(diǎn)對其投入進(jìn)行考核，所以在指標(biāo)控制中應(yīng)著重考慮費(fèi)用、成本、運(yùn)營效率等指標(biāo)，重點(diǎn)是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)，這個(gè)合理的范圍很大程度上與戰(zhàn)略決策相關(guān)。投資中心，則重點(diǎn)對其資本收益率進(jìn)行考核。在主業(yè)運(yùn)行良好的同時(shí)，J公司積極開始了多元化業(yè)務(wù)的進(jìn)程，進(jìn)軍機(jī)械加工、由于工具事業(yè)部是J公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中最大的利潤中心，產(chǎn)品經(jīng)營穩(wěn)定，總部高層對該產(chǎn)品也有多年的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，所以J公司在管理控制中將其視為利潤中心，對其采用較為寬松、重在盈利性的管控方法。對于另一項(xiàng)多元化業(yè)務(wù)——科技孵化器產(chǎn)業(yè)，J公司對此比較陌生，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)是為了今后戰(zhàn)略上的考慮。業(yè)績控制上，重在要求入孵企業(yè)數(shù)目、質(zhì)量和運(yùn)行情況，重在控制費(fèi)用的預(yù)算；權(quán)限控制上，子公司的權(quán)限較小，規(guī)定任何資本性支出、資產(chǎn)處置需經(jīng)總部批準(zhǔn)，不享有對外投資、擔(dān)保和借貸的權(quán)利，入孵項(xiàng)目合同等重大合同一律由總部審批，專利申報(bào)和管理統(tǒng)一由總部執(zhí)行；信息控制方面，定期述職、定期審計(jì)、重要的運(yùn)行情況可以不定期匯報(bào)；人員控制方面，主要控制CEO和財(cái)務(wù)經(jīng)理，由總部選派任免考核獎(jiǎng)懲。第一是要制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循。較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達(dá)成一致。最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認(rèn)的規(guī)則，母子公司共同來制定指標(biāo)。操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會(huì)因?yàn)槭艓碚麄€(gè)體系的失效。對于子公司而言，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟，對子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴(yán)格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變，特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬，這可以視作對子公司的一種內(nèi)在激勵(lì)，以激發(fā)子公司的積極性。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。凈資產(chǎn)收益率凈利潤凈資產(chǎn)收益率=————————100%平均所有者權(quán)益式中，平均所有者權(quán)益取期初所有者權(quán)益和期未所有者權(quán)益的平均值。總資產(chǎn)報(bào)酬率利潤總額+利息支出總資產(chǎn)報(bào)酬率=——————————100%平均資產(chǎn)總額總資產(chǎn)報(bào)酬率反映子公司運(yùn)用資產(chǎn)獲取利潤的能力。*利潤總額成本費(fèi)用利潤率=———————100%成本費(fèi)用總額式中：成本費(fèi)用總額=產(chǎn)品銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。貸款償還率貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行率貸款償還率=———————————————若低于100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，集團(tuán)公司應(yīng)采取增加再貸款利率、扣除子公司經(jīng)營者年薪等手段予以懲罰。流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)比率=—————流動(dòng)負(fù)債*銷售利潤率產(chǎn)品銷售利潤銷售利潤率=———————100%產(chǎn)品銷售收入通過分析銷售利潤率的升降變動(dòng)，可促使子公司在擴(kuò)大銷售的同時(shí)，注意改進(jìn)經(jīng)營管理節(jié)約成本、增加利潤。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率經(jīng)營收入總額全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=————————平均從業(yè)總?cè)藬?shù)式中：經(jīng)營收入總額包括基本業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益及營業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊員工人數(shù)的平均數(shù)。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=————————100%流動(dòng)資產(chǎn)平均余額銷售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=———————100%平均資產(chǎn)總額式中：流動(dòng)資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司成立財(cái)務(wù)公司后，一般對成員單位進(jìn)行流動(dòng)資金定額控制。*考核子公司發(fā)展的潛力l 技術(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入總額技術(shù)創(chuàng)新投入率=—————————100%凈利潤式中：（技術(shù)創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)+設(shè)備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓(xùn)費(fèi)）設(shè)備更新改造增加額=考核期固定資產(chǎn)凈增加額考核期固定資產(chǎn)折舊*技術(shù)創(chuàng)新投入總額銷售收入增長率=（—————————）100%凈利潤考核子公司對員工吸引力本期從業(yè)人員人均收入人均收入增長率=（———————————1）100%上期從業(yè)人員人均收入式中：工資總額+福利費(fèi)人均收入=—————————全年平均職工人數(shù)只要該指標(biāo)大于零，員工的薪金就逐漸增加。表2指標(biāo) 評分值 標(biāo)準(zhǔn)比率（%） 行業(yè)最高比率（%） 最高評分 最低評分 每分比率的差（%）盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率成本費(fèi)用利潤率償債能力：貸款償還率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率運(yùn)營效率：銷售利潤率全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計(jì) 100 150 50 在評價(jià)時(shí)，將企業(yè)的實(shí)際比率填入表內(nèi)，即求出該企業(yè)的實(shí)際得分。(4) 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分(6) 得分(7)=(5)+(6)盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率成本費(fèi)用利潤率償債能力：貸款償還率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率運(yùn)營效率：銷售利潤率全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計(jì) 100 從計(jì)算結(jié)果可以看出，企業(yè)所得分?jǐn)?shù)越高，經(jīng)營業(yè)績越好。通過對定性指標(biāo)多項(xiàng)因素的分析判斷，是對定量指標(biāo)進(jìn)行全面的校驗(yàn)、修正和完善，形成企業(yè)效績評價(jià)的綜合結(jié)論。（二）產(chǎn)品市場占有能力是指企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品由技術(shù)含量、功能性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢等因素決定的占有市場的能力。（三）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)，如完成一項(xiàng)并購或項(xiàng)目的關(guān)鍵部分，公司重組、管理層交接、建立新的營銷網(wǎng)絡(luò)等各種短期、中期、長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。（五）企業(yè)的信息化建設(shè)水平在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和運(yùn)用的維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設(shè)等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況。（七）技術(shù)裝備更新水平指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度和生產(chǎn)適用性、技術(shù)水平、開工及閑置狀況等情況。（九）長期發(fā)展能力預(yù)測長期發(fā)展能力預(yù)測是指從企業(yè)的資本積累狀況、利潤增長情況、資金周轉(zhuǎn)狀況、財(cái)務(wù)安全程度、科技投入和創(chuàng)新能力、環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面，綜合預(yù)測企業(yè)未來年度的發(fā)展前景及潛力。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進(jìn)行。（1）對子公司財(cái)務(wù)部門的集中控制。在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某集團(tuán)為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。（1）現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。對子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。結(jié)算中心加強(qiáng)了對子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。*籌資管理。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。*投資管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)利潤分配的核心內(nèi)容。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。在行使人事管理權(quán)的過程中，我們十分強(qiáng)調(diào)要轉(zhuǎn)換人事工作機(jī)制，一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，誰出資、誰用人，誰管理，誰負(fù)責(zé)，推行任期責(zé)任制和契約管理，二是完善責(zé)任機(jī)制。三是引進(jìn)競爭機(jī)制，以內(nèi)部提升、市場招聘、民主舉薦和個(gè)人自薦相結(jié)合，每個(gè)競聘崗位至少有兩個(gè)以上侯選者供挑選。人才儲(chǔ)備狀況決定了企業(yè)內(nèi)部可以選擇的管理者人選。市場化和外部化是集團(tuán)公司選拔子公司經(jīng)營者的有效途徑之一，可選擇公開方式，可引入出資人和經(jīng)營者之間的談判機(jī)制；可邀請集團(tuán)外部專家或委托社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)對候選人進(jìn)行評價(jià)，提出咨詢意見或參與決策。子公司經(jīng)營者的選拔分三個(gè)階段：由公司人力資源部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初評和篩選，并向總裁匯報(bào)。由總裁親自對被圈定在小范圍的候選經(jīng)營者進(jìn)行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、自信、變革意識、自我管理能力、吃苦耐勞、同情心、機(jī)智、業(yè)務(wù)知識等測評項(xiàng)目。（1）職務(wù)輪換。（2）設(shè)立副職。（3）臨時(shí)提升。（4）參加委員會(huì)。此外，通過該委員會(huì)，候選人還可能借此熟悉整個(gè)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)?？刹捎脤＜覉?bào)告會(huì)、專題研討會(huì)、專題學(xué)習(xí)班、MBA學(xué)歷教育、遠(yuǎn)程管理教育等。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度，并接受母公司的考評。母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。(3)監(jiān)督制子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。上述三種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。60 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