【正文】 一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 ? 將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。 34 母子公司管理定位 的三種模式 二是 戰(zhàn)略型控股公司 – 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。 – 母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。 – 控股的母公司與子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。 （采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。 既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司 。 – 企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制 ， 此時主業(yè)由母公司經(jīng)營 ， 多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營 。 如 IBM、 AT＆ T都屬這類 36 戰(zhàn)略位置：按企業(yè)三個層面的業(yè)務(wù)劃分子公司的類型 對于核心業(yè)務(wù) ? 業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報； ? 關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績； ? 員工主要為業(yè)務(wù)維持者； ? 激勵理念主要以財務(wù)方面為主 。 對于未來業(yè)務(wù)機會 ? 評價標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價值； ? 關(guān)鍵成功因素是探索 /特許地位； ? 員工主要為贏家和幻想家； ? 激勵理念以行為 /具體工作為主 。 不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系 ， 也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系 ， 還可能是完全無關(guān) 。 這類公司可以作為成本中心 ， 也可以作為利潤中心 ， 管理中一個比較棘手的問題是 轉(zhuǎn)移價格 問題 。 通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要 ， 但是由于某種原因不適合外購 。 38 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度：劃分子公司類型 專業(yè)型 （ )、 主導(dǎo)型 ()、 關(guān)聯(lián)型 ()、 非關(guān)聯(lián)型 ( )多樣化經(jīng)營對分權(quán)要求依次遞增 。 ? 第二 ,不同產(chǎn)品面對的市場差異較大 ,使市場決策難度增大 。 ? 第四 ,決策難度的提高對管理者素質(zhì)提出了新要求。 39 從經(jīng)營區(qū)域跨度看子公司的類型 單一的生產(chǎn)布點及地方性的市場 同 分散的生產(chǎn)布點及國內(nèi)乃至國際化市場網(wǎng)絡(luò)對母子公司管理體制有不同的要求 ? 企業(yè)經(jīng)營區(qū)域的拓展 ,使經(jīng)營規(guī)模相應(yīng)擴大 。 ? 組織內(nèi)部信息溝通難度加大 ,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時性 。 ? 從國外跨國公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出 ,經(jīng)營區(qū)域跨度對集團公司管理體制產(chǎn)生著重大影響 。 ? 或者在集團公司內(nèi)部片面強調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營”、“自我發(fā)展” ,在集團內(nèi)部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心” ,扭曲了母子公司關(guān)系； ? 在管理方式上普遍采用“利潤承包”，這種管理模式已基本喪失了集團公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易 (組織 )費用的優(yōu)勢 41 威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證，將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為三類 Ｕ型 (一元結(jié)構(gòu) ) ： 一般為職能性組織 ,它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu) ,多適用于比較單一的中小型企業(yè)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干 ,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型 ,在經(jīng)營上有較大獨立性。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合 ,更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。 ? 各子公司雖然也進(jìn)行利潤核算 ， 但因受母公司控制嚴(yán)格 ， 實際 上形不成利潤中心 ， 防止了利潤中心的彼此沖突 。 ?由于職權(quán)集中 ， 風(fēng)險和責(zé)任也往往集中于母公司； ?公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中 ， 難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策 。 43 M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似 董事會 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 控股子公司 控股子公司 職能部門 職能部門 控股子公司 控股子公司 控股子公司 44 M型模式的優(yōu)缺點 優(yōu)點： ?實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合 ， 既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性 ，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理 ， 有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略； ?日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部 、 職能部門進(jìn)行 ， 與長期的戰(zhàn)略性決策分離 ， 這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來 ， 有更多的時間 、 精力進(jìn)行協(xié)調(diào) 、 評價和作出重大決策 。 M型模式適合于規(guī)模較大 ， 多元化經(jīng)營的控股公司 。 ? 控股公司并不持有被控股公司的全部股份； ? 對被控股公司的控制權(quán)只能通過董事會來實施。 缺點是 : ?公司管理松散 ， 難以有效地制定和實施集團整體發(fā)展戰(zhàn)略 ， 難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)； ?由于各子公司對于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利 ， 它們往往為避免將利潤交給母公司 ， 而過度地進(jìn)行投資 ?戰(zhàn)略層的母公司對子公司績效的評價和監(jiān)測能力有限 ， 難以控制成本和利潤 。 46 不同控制模式的影響因素 選擇控股模式的影響因素 金融型控制 公司 戰(zhàn)略型控制 公司 操作型控制 公司 控股公司核心業(yè)務(wù)情況 多種經(jīng)營 化程度 高 低 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 專業(yè)化程度 高 低 業(yè)務(wù)的國 際化程度 高 低 控股公司 行業(yè)情況 產(chǎn)業(yè)成熟程度 高 低 對未來影響程度 較低 較高 較高 領(lǐng)導(dǎo)層對投資風(fēng)險的敏感度 較低 較高 較高 管理資源的重點 純財務(wù) 戰(zhàn)略指導(dǎo) 操作性指導(dǎo) 47 母公司對子公司決策的影響主要有 5種形式 一是 通過股東大會形式。但有一種情況例外，即子公司非全資子公司、母公司持股低于三分之二時，由于子公司股東大會的特殊決議需要三分之二股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實施其影響； 二是 通過子公司董事會形式。各國法律規(guī)定不一，但一般要求子公司經(jīng)營中的一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會決議，這樣可以實施部分影響； 四是 通過母公司對子公司業(yè)績的考核