【正文】 評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。 簡(jiǎn)明科學(xué)性原則 穩(wěn)定可比性原則 靈活有可操作性 第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴 四 、 合作伙伴綜合評(píng)價(jià) 、 選擇的步驟 第三節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴 (二 ) 綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則 系統(tǒng)全面性原則 簡(jiǎn)明科學(xué)性原則 穩(wěn)定可比性原則 靈活有可操作性 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。 第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴 四 、 合作伙伴綜合評(píng)價(jià) 、 選擇的步驟 第三節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴 (二 ) 綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則 系統(tǒng)全面性原則 簡(jiǎn)明科學(xué)性原則 穩(wěn)定可比性原則 靈活有可操作性 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比。 第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴 四 、 合作伙伴綜合評(píng)價(jià) 、 選擇的步驟 第三節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴 (三 ) 綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 合作伙伴綜合評(píng)價(jià)體系 A．業(yè)務(wù)評(píng)價(jià) /生產(chǎn)能力評(píng)價(jià) 企業(yè) 1 企業(yè) 2 企業(yè) 3 成本分析 交 貨 質(zhì)量 運(yùn)輸質(zhì)量 企業(yè)信譽(yù) 企業(yè)發(fā)展前景 技術(shù)合作 人事合作 財(cái)務(wù)狀況 設(shè)備狀況 制造 /生產(chǎn)狀況 質(zhì)量體系 產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量 供應(yīng)開發(fā)中的質(zhì)量 制造中的質(zhì)量保證 質(zhì)量檢驗(yàn)和實(shí)驗(yàn) 質(zhì)量資料與質(zhì)量職員 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境 自然地理環(huán)境 社會(huì)文化環(huán)境 第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇 第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立與形成 第三節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴 第四節(jié) 圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈及其約束 閱讀資料：委托代理機(jī)制 案例：本田美國(guó)公司 學(xué)習(xí)目標(biāo) 1．解釋供應(yīng)鏈合作關(guān)系的實(shí)質(zhì)和意義； 2．說明供應(yīng)鏈合作關(guān)系和傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別； 3．分析建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素； 4．區(qū)分不同的供應(yīng)鏈合作關(guān)系類型； 5．解釋并運(yùn)用選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的常用方法； 6．掌握供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)方法； 7．掌握圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈關(guān)系的方法和約束分析。 供應(yīng)鏈的管理重點(diǎn)應(yīng)放在供應(yīng)商的選擇以及信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、跟蹤控制、庫存管理、供應(yīng)商與采購管理等方面。 供應(yīng)鏈管理應(yīng)主要集中在經(jīng)銷商、用戶的選擇、信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)計(jì)劃與管理、分銷渠道的管理、用戶管理與服務(wù)等方面。 供應(yīng)鏈管理主要是協(xié)調(diào)好產(chǎn)、供、銷的關(guān)系，例如信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、計(jì)劃（控制、支持）管理、物流管理、信息管理等等方面。它主要通過在眾多中的小經(jīng)銷企業(yè)和大的供應(yīng)商之間建立聯(lián)系，代表中小經(jīng)銷企業(yè)的利益取得同大的供應(yīng)商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 二、供應(yīng)鏈的類型二、供應(yīng)鏈的類型第二章第二章 供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論第一節(jié)第一節(jié) 供應(yīng)鏈及其表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈及其表現(xiàn)形式三、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型三、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商供應(yīng)商 制造制造 裝配裝配 分銷分銷 零售零售 用戶用戶信息流信息流資金流資金流物流物流知識(shí)流知識(shí)流供應(yīng)源供應(yīng)源需求源需求源供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商分銷商分銷商零售零售 商商用戶用戶第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴 二 、 供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié) 第四節(jié) 圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈及其約束 在認(rèn)識(shí)核心企業(yè)重要作用的同時(shí)，需要提醒注意的是：一條鏈子的強(qiáng)度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的強(qiáng)度。 生產(chǎn)管理中的約束理論（ Theory of Constraints,簡(jiǎn)稱 TOC）提供了很好的借鑒。 2．非瓶頸資源的利用程度不是由其本身潛能決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的 3．瓶頸資源損失的時(shí)間無法彌補(bǔ) 4．非瓶頸獲得的時(shí)間節(jié)約是毫無意義的 5．瓶頸控制了庫存和產(chǎn)出 第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴 二 、 供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié) 第四節(jié) 圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈及其約束 對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無益的；系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)該以鏈條的“力量” （而不是“重量”） 來衡量，這就要通過加強(qiáng)那個(gè)最薄弱環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)！ 約束在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部約束”，存在于市場(chǎng)或外在環(huán)境的約束稱之為“外部約束”。 按供應(yīng)鏈的主導(dǎo)主體控制能力 分： 盟主型供應(yīng)鏈相對(duì)于非盟主型供應(yīng)鏈，是比較典型的一種供應(yīng)鏈類型。 第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇 第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立與形成 第三節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴 第四節(jié) 圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈及其約束 閱讀資料：委托代理機(jī)制 案例：本田美國(guó)公司 學(xué)習(xí)目標(biāo) 1．解釋供應(yīng)鏈合作關(guān)系的實(shí)質(zhì)和意義； 2．說明供應(yīng)鏈合作關(guān)系和傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別； 3．分析建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素； 4．區(qū)分不同的供應(yīng)鏈合作關(guān)系類型； 5．解釋并運(yùn)用選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的常用方法； 6．掌握供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)方法； 7．掌握圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈關(guān)系的方法和約束分析。 集成化供應(yīng)鏈管理特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作與協(xié)調(diào)機(jī)制，特別是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的供應(yīng)鏈。 在營(yíng)銷學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論中，協(xié)作主要從價(jià)格協(xié)商與資源分配的角度進(jìn)行研究。因此，原來那種單槍匹馬的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略已不適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)需要學(xué)會(huì)如何與其他企業(yè)進(jìn)行合作的策略與技巧；同時(shí)，在企業(yè)與其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而加入某一供應(yīng)鏈聯(lián)盟的過程中，又需要競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與策略，這就是供應(yīng)鏈結(jié)盟過程中的 “ 合作 —競(jìng)爭(zhēng) ” 模式。 而 “ 核心能力 ” 是 “ 一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合 ” ， 這種技術(shù)不僅僅是科學(xué)技術(shù)，還包括生產(chǎn)與組織管理，如產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)、制造技術(shù)、成本控制技術(shù)、營(yíng)銷技能和售后服務(wù)、市場(chǎng)反應(yīng)能力等。 第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴 委托代理機(jī)制：合作的理論基礎(chǔ) 供應(yīng)鏈管理研究和實(shí)踐表明通過建立基于 Inter/Intra的 MRPⅡ （或 ERP）敏捷供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行提供基礎(chǔ)保證。 然而通過 MRPⅡ/ERP 實(shí)現(xiàn)中觀集成（信息流集成），通過DRP或 LRP(Logistic Resource Planning)實(shí)現(xiàn)工作流的集成，這只能使供應(yīng)鏈達(dá)到中觀集成和微觀集成，而宏觀方面的資源配置、合作對(duì)策和委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制，并沒有得以體現(xiàn)。 合作性對(duì)策 （ Cooperative Game） 團(tuán)隊(duì) （ Group Team） 自我管理團(tuán)隊(duì) （ SelfManaging Team） 合作性 （ Cooperation） 競(jìng)爭(zhēng)性 (Competition) 獨(dú)立性 (Independence) 建設(shè)性對(duì)話 （ Constructive Controversy） 群體協(xié)商 （ Group Negotiation） 熱點(diǎn) 第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴 委托代理機(jī)制：合作的理論基礎(chǔ) （ 1）企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（ Confidence） 信任應(yīng)強(qiáng)調(diào)可靠性預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)合作伙伴的可靠誠(chéng)實(shí)、遵守承諾。 第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴 委托代理機(jī)制：合作的理論基礎(chǔ) 盡管通過 Inter/ Intra供應(yīng)鏈聯(lián)盟成員獲得了相互有用的信息資源，為信息交流提供了保證，但為個(gè)體利益而隱瞞私有信息仍可能存在，信息不對(duì)稱性問題是協(xié)商理論又一個(gè)棘手難題。 ① 達(dá)成雙方滿意的協(xié)議的成本； ②使協(xié)議適應(yīng)預(yù)期不到的突發(fā)事件的成本； ③實(shí)施協(xié)議條件的成本； ④中止協(xié)議的成本。 委托人 ——信息非對(duì)稱性帶來的悖逆選擇（ Adverse Selection） 代理人 ——敗德行為（ Moral Hazard） 思 考 題 1． 什么是供應(yīng)鏈合作關(guān)系？為什么要建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系？ 2． 供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪些 方面？ 3． 如何選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴 4． 合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)可分哪幾步進(jìn)行？ 5． 圍繞核心企業(yè)建立的供應(yīng)鏈的組織機(jī)構(gòu)有哪幾種形式？ 6． 為什么說非瓶頸資源的利用程度不是由其本身潛能決定 的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的？ 第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴 案例：供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及合作伙伴的選擇 案例：供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及合作伙伴的選擇 1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，統(tǒng)一負(fù)責(zé)在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對(duì)控制系統(tǒng)的使用和采購情況。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。然后據(jù)此對(duì)潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，將供應(yīng)商分為 3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約 25%的總成本，尤其是對(duì)于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處。本田公司總成本的大約 80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到 3小時(shí)。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過 150哩。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。 如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商 。