【正文】 。除非你對所需要的主管人才有相當(dāng)了解，否則徑自去衡量員工是沒有用的。但此時，庫克卻先向上級呈遞了一份報告，詳述了研究結(jié)果及擬定的選才培訓(xùn)計劃。因為必須得到他們的同意，主管人員才能參與評估工作，員工才有時間參加培訓(xùn)計劃。 　　　●我會成功 　　　　　評估中心是柯達(dá)公司選才過程的骨干。庫克解釋說：參加評估的員工可以分成兩類：一類是表現(xiàn)出有希望成為領(lǐng)袖人才，而應(yīng)其主管之請而參加者，另一類是會說39。的人. 　　　　　評估作業(yè)通常是在當(dāng)?shù)芈灭^進行，每次有十二位候選人參加。可先行放松并熟悉環(huán)境，一等候次日早晨的 評估作業(yè)。柯達(dá)公司對評估作業(yè)的詳細(xì)內(nèi)容秘而不宣，不過庫克形容為類似現(xiàn)場實況操作及角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在內(nèi)。而且，用時間和金錢來培養(yǎng)未來的主管，誰說不劃算？ 　　　　　經(jīng)過對每個人的優(yōu)缺點做誠實的評估后，那些被認(rèn)定具有領(lǐng)袖才能的候選人就可參加所謂的團隊管理技巧發(fā)展課程(TMSD)。受訓(xùn)者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進行。例如，課堂上講授統(tǒng)計學(xué)后，柯達(dá)公司的專家就會解釋如何將它應(yīng)用到實務(wù)上。在第二個階段中(約六個月)，受訓(xùn)者將有機會表現(xiàn)他們的領(lǐng)袖才能。在第二階段接近尾聲時，由經(jīng)理人員所組成的小組，將進行最后的評估，以決定受訓(xùn)者是否符合公司的要求。積極的態(tài)度是成功的要素。在前往集訓(xùn)地前，他們將被問到所擔(dān)憂的事物是什么？每個人所擔(dān)心的都不一樣。當(dāng)他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認(rèn)天下再無難事。它也表明每個人或多或少都有些潛力，能對團隊的成功貢獻(xiàn)一己之力。如果僅僅塑造管理者能使用的中層干部，這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個很聽話和什么事都肯做的中層干部。雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。 　　　　　在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三： 　　　　　(1)訓(xùn)練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學(xué)習(xí)的機會，同時也要訓(xùn)練中層干部成為一個行事小心的人。然而有的管理者往往以為認(rèn)真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認(rèn)真的中層干部，殊不知認(rèn)真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實際上，他對整個工作概況全然不知。 　　　　　(2)形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教育，就必須充實內(nèi)在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負(fù)責(zé)任，肯為訓(xùn)練中層干部而做長期計劃的管理者，卻不多見。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開始實行。 　　　大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上。對這一點，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。而且，如果在銀行工作期間滿半年以后，沒有單位的可直接申請入學(xué)，由銀行提供全部費用。 銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大，就去年來說又增設(shè)了幾個培訓(xùn)項目，資金又增加了2000萬美元。 　　　大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1～5個培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個有經(jīng)驗的培訓(xùn)管理人員組成。這種培訓(xùn)機構(gòu)完成了銀行的各種培 訓(xùn)計劃。如某員工在自我培訓(xùn)計劃中這樣寫道：1月2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查。3月7月，主要對自己不足之處加以改善。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等。最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、實施。使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓(xùn)的積極性。 　　　大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎懲政策結(jié)合。 培訓(xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導(dǎo)來說已經(jīng)是極為普通的事情。在大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進行快速培訓(xùn)；有時還要送到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。 銀行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使員工都能寫出簡明、準(zhǔn)確、有用的報告及信件，該行還專門舉辦寫作技能培訓(xùn)班，在寫作技能培訓(xùn)班中，有些經(jīng)過培訓(xùn)一段時間后便能寫出一篇文路清晰、語言準(zhǔn)確和思想健康的好文章。 　　　記得一個哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。他們在于部教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力。 　　　大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。銀行負(fù)責(zé)支付全部費用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)。建立這種資助自我開發(fā)制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠(yuǎn)看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴大時職工可以內(nèi)部流動，盡快投人較大的工作空間；二是在公司進行技術(shù)調(diào)整時下崗職工可以增加謀職機會?？萍嫉母拢?jīng)濟部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。 　　　大通曼哈頓銀行的分支機構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬多人。一個企業(yè)不能固步自封，必須學(xué)習(xí)他人的長處，吸收外國的新知識更為重要。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信百聞不如一見這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經(jīng)驗，自然而然就產(chǎn)生了國際性構(gòu)想。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習(xí)兩個月，這個制度也廣受員工好評。美國銀行界的繁榮與進步一向傲視全球。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交 談，那么所學(xué)的就不會忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。 　　　在崗位人員培訓(xùn)方面，大通曼哈頓銀行多是由本行人員任教。培訓(xùn)時間一般都在晚上，聘請銀行退休專家授課。 　　　通常使學(xué)員培訓(xùn)處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學(xué)習(xí)積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)處，這種事卻認(rèn)為是很簡單的。辦法是平常教導(dǎo)學(xué)員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻(xiàn)。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)組織讓員工渴望通過自己的學(xué)習(xí)、工作，表達(dá)他們貢獻(xiàn)社會的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一分責(zé)任感。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。銀行老總認(rèn)為在眾人面前表揚做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產(chǎn)生成就感與價值感。 在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負(fù)責(zé)。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓(xùn)選拔上抓起。但公司的企業(yè)理念的第一條就是重視人材，其中，重視對員工的培訓(xùn)尤為突出。公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個人。此份大綱上清楚地列出了該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)教員、培訓(xùn)內(nèi)容、擬達(dá)到效果、授課時間及地點等。公司的各位業(yè)務(wù)主管會根據(jù)培訓(xùn)大綱的內(nèi)容結(jié)合下屬的工作經(jīng)驗及需求有針對性地選擇課程，為下級員工報名參加培訓(xùn)。在年度工作總結(jié)中，每位員工都可以向自己的上級提出自己的培訓(xùn)需求。 　　　為了保證員工的整體素質(zhì)，每位員工都有機會接受某些基本培訓(xùn)如公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等。它會根據(jù)員工不同的職位給予不同的培訓(xùn)。 　　　除了公司的培訓(xùn)大綱里的內(nèi)容之外，如果員工認(rèn)為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，只要合理，公司會安排員工參加。在杜邦，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大 到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。因而杜邦的人員流動率一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作三十年以上的員工隨處可見，這在美國是很難得的。 　　　IBM決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。其中75%的時間在各地分公司進行現(xiàn)場實習(xí)，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。學(xué)員們到分公司可以看到他們的課堂上學(xué)到的知識的實際部分。在商業(yè)界，人們必須學(xué)會合理安排自己的時間，他們必須明白充分努力意味著什么。經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)之后，考試便增加了主觀因素，學(xué)員們還要進行銷售演習(xí)，這是一項具有很高的價值和收益的活動。商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準(zhǔn)備去適應(yīng)這個世界。每天長達(dá)14~15小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。在公司第一年的全部培訓(xùn)課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強調(diào)要保證演習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達(dá)到的目的。學(xué)員們要學(xué)習(xí)問和聽的技巧，以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋找定貨等等。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學(xué)員的優(yōu)點和缺點兩方面進行評判。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進行詳盡的分析。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境，在這個組織中，學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。 　　　由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個演員的表演都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對待這次學(xué)習(xí)機會。 　　　小結(jié)： 大量的培訓(xùn)投資應(yīng)有高效率、高質(zhì)量的培訓(xùn)效果作為回報，一個積極的學(xué)習(xí)團隊，一個講求效益、講求實際運用能力的培訓(xùn)總則，會使你的員工個個都成為精英。 IBM培訓(xùn)(之二)自助餐式培訓(xùn) 　　新員工進入IBM后，要先進行四個月的入門培訓(xùn)，再經(jīng)過一年的實習(xí)，通過師徒幫帶，培養(yǎng)學(xué)員學(xué)習(xí)新技能、接受新觀念、適應(yīng)新環(huán)境的能力。　　　年初，員工要做工作計劃和個人發(fā)展計劃，提出繼續(xù)深入做現(xiàn)有崗位工作或是變換崗位的計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃。如果提出變換崗位，要說明現(xiàn)有素質(zhì)能力及如何適應(yīng)新的崗位。員工在自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，如果提出想做經(jīng)理，在管理方面發(fā)展，公司則要考察該員工是否有這個潛力。經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容包括學(xué)習(xí)管理技巧、訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)才能、擴大視野、熟悉跨部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。課程合格者，遇有經(jīng)理職位空缺時，可以立即上崗。當(dāng)發(fā)展到一定級別，并且具備以下三個條件：作過一定項目；帶過新員工；在公司培訓(xùn)中教過一定課程，就可以參加公司專門組織的考試，并進行答辯。 　　　同時，IBM建立了網(wǎng)上大學(xué)，給員工的自選培訓(xùn)提供了更多的便利。課程形式既有教材學(xué)習(xí)，也有真實或虛擬項目訓(xùn)練，具有較強的實用性。IBM專門有一個學(xué)費報銷計劃，給參加培訓(xùn)的員工報銷學(xué)費。 　　　自助餐式培訓(xùn)體現(xiàn)了企業(yè)尊重員工，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技能提升的培訓(xùn)思想，在平等、尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以及成功的機會，強調(diào)員工工作中的價值和滿足感。他們公司的6000名負(fù)責(zé)安裝、維護的實地工程師必須與設(shè)備的最新改進和用途保持同步這不是件輕松的活。只用了7年的時間。利用一點對多點的方式，該網(wǎng)絡(luò)通過電視和電話實現(xiàn)了視聽交流。因為它是交互式的，所以學(xué)習(xí)者不僅能和講師交流，還能同其他學(xué)生溝通。若讓每個員工都到通用醫(yī)療機械的總部－－密爾沃基的專業(yè)實驗室進行培訓(xùn)，費用可昂貴多了。 　　　如今，商業(yè)步伐不斷加快，首席執(zhí)行長官杰克結(jié)果表明同員工及時有效的交流成了公司顯而易見的需要。1988年，他動用預(yù)算外的資金租來下行設(shè)備，測試2次特別會議對20個會所的300人產(chǎn)生的效用：培訓(xùn)課程得到了絕對的贊賞。這項試驗的成功說明該方案是可行的。 人才資源開發(fā)：推陳出新六法第一，工作內(nèi)容豐富化 　　　　　工作內(nèi)容豐富化的理論基礎(chǔ)是用進廢退原理。這一原理告訴我們，一個人如果長期固守在一個單調(diào)乏味的崗位上從事簡單而重復(fù)著的工作，他的能力非但不能提高，反而還會逐漸下降。 　　　　何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了五條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要讓員工找到五種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。如果我們每一個員工都能深切地感受到他所從事的工作內(nèi)容是豐富飽滿的、色調(diào)是五彩繽紛的，他們就會越干越起勁，他們的才能就會不斷地得到提高。一百多年來，人類一直在極力追求生產(chǎn)過程的自動化，普遍認(rèn)為自動化程度越高越好。因為他們發(fā)現(xiàn)，過分追求自動化會使員工在生產(chǎn)中處于可有可無的地位，各道工序的人互不見面，缺乏溝通與交流，工作單調(diào)乏味，嚴(yán)重阻礙了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，這對企業(yè)的發(fā)展極為不利。 　第二，工作職位挑戰(zhàn)性 　　　　　工作職位挑戰(zhàn)性就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力，不作出努力是難以勝任得了的。在任何一個單位，如果員工們不讀書不學(xué)習(xí)就能輕松地做好工作，那就足以證明該單位的工作職位設(shè)置有問題，明顯地缺乏挑戰(zhàn)性。壓力過大，員工就會喪失信心。不僅要本著精簡的原則，對可設(shè)可不設(shè)的職位堅決不設(shè)，而且對所設(shè)的每一個職位都必須制定出明確的職位標(biāo)準(zhǔn)和任職資格條件，使每一個人都能懂得怎樣做才能合乎所在職位的要求；二是要適才適位。這兩種情況都不符合工作職位挑戰(zhàn)性的要求。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。有生涯設(shè)計的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯設(shè)計。 　　　　　美國哈佛大學(xué)30年前曾對當(dāng)時在校學(xué)生做過一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)沒有目標(biāo)的人有27%，目標(biāo)模糊的人有60%，短期目標(biāo)清晰的人有10%，長期目標(biāo)清晰的人只有3%。 　　　　制定生涯規(guī)劃的方法很多，其中有一個最基本的方法就是逆向思維法，即進行倒計時推算。具體公式為：人生總體目標(biāo)長期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)年季月日目標(biāo)。 　第四，學(xué)習(xí)型組織 　　　　　學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization, 簡稱LO)，這一概念提出于80年代末90年代初，其含義主要有四層：一是世界上的一切組織都是可以獲得成功的；二是任何組織中都蘊藏著巨大的潛力和無限發(fā)展的可能性，都有機會從成功走