【正文】 源和有限的時間內(nèi)是很難完成的。組織既需要關(guān)注長期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報。 特點 2 ：每個 6 西格瑪項目的結(jié)果必須是突破性的。一般說來，6 西格瑪項目應實現(xiàn)將缺陷降低 70 ％— 80 ％的改進目標，同時必須獲得一定的經(jīng)濟效益。6 西格瑪項目在目標定義上是有嚴格的要求的。 特點 3 ：DMAIC 是 PDCA 循環(huán)的一種應用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進活動最優(yōu)實踐的基礎上發(fā)展而來的，同時它還引入了項目管理的一些成功的作法。比如，按 PDCA 循環(huán)理論，將項目主要活動分解為若干工作單元（WBS），有的組織用 6 西格瑪項目記分卡的形式記錄并跟蹤項目主要工作完成的情況。以此保證 6 西格瑪項目的順利進行。但應該看到，在 DMAIC 活動中，這些方法工具的應用程度較之一般質(zhì)量管理活動來說要深入得多。這里需要說明的是，在 DMAIC 各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。從某種角度上來說，工具方法應用得是否正確有效，對項目能否達到最終效果，起著非常重要的作用。在 6 西格瑪管理中，不論是 DMAIC 還是 DFSS 項目都是由被稱為“綠帶”和“黑帶”的人員帶領項目小組完成的。同時，他們要十分認同 6 西格瑪管理理念，對推進 6 西格瑪管理懷有一腔熱情，對解決實際問題具有豐富的經(jīng)驗。 DMAIC 項目在他們的領導下獲得結(jié)果，同時，通過他們將 6 西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋鬟f到組織的各個層次。如果組織沒有一批經(jīng)過嚴格訓練和培養(yǎng)的這樣的骨干，DMAIC 項目是不會成功的， 6 西格瑪管理也不會為企業(yè)帶來永久的回報的。但只要是在現(xiàn)有的過程上進行改進，就可以使用 DMAIC 方法。6 西格瑪?shù)墓芾砝砟?它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實踐基礎上的。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領企業(yè)的價值觀，規(guī)范人們的觀念與行為， 6 西格瑪管理是不會取得成功的。 6 西格瑪管理強調(diào)“傾聽顧客的聲音（ Voice of CustomerVOC ）”。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認為“我們是這個領域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？”。6 西格瑪管理強調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始。正像“儀表板”這個詞所表征的那樣，“顧客需求”要具體到關(guān)鍵的可測量的“指針”上—沒有測量就沒有管理，對顧客滿意程度亦是如此。因此，要準確地識別顧客的關(guān)鍵要求（Critical to QualityCTQ）；第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標上，它們還包括服務特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。只是對不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。組織內(nèi)部每一個 6 西格瑪項目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進。在 6 西格瑪管理中十分強調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對“系統(tǒng)觀”的認識還很粗淺。比如，市場部、設計部、計劃部、生產(chǎn)部、采購部、銷售部、服務部、人力資源部、財務部……，建立了一系列縱向結(jié)構(gòu)。應該說，組織的縱向結(jié)構(gòu)對實現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時也帶來了管理上的障礙。墻內(nèi)的人考慮問題時往往更看重自己本部門的利益，而把問題“扔到墻外去”，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。比如，由于在采購環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保障的問題，而對這個問題的最佳解決方案很可能在設計部門。因此，6 西格瑪項目團隊一般是跨職能的，并由對這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔任“保證人（Sponsor）”。 三、 關(guān)于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策” “用數(shù)據(jù)說話”這是 6 西格瑪管理理念和原則的一個突出的特點，數(shù)據(jù)是測量的結(jié)果，也是分析和決策的依據(jù)?！睌?shù)據(jù)是過程運行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過程發(fā)生了什么以及改進的機會在何處。解決問題不是靠科學方法，而是靠個人智慧甚至是靠運氣。 簡單地回答下面的問題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。 1 ）我們僅使用經(jīng)驗，不使用數(shù)據(jù) 是 不是 2 ）我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱 是 不是 3 ）我們將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上 是 不是 4 ）我們對數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計描述 是 不是 例如：我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務的質(zhì)量 5 ） 我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計推斷 是 不是 例如：我們有針對性地收集數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（如回歸分析、方差分析、假設檢驗等）找到產(chǎn)生問題的根本原因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。這里，我們不能不提到統(tǒng)計技術(shù)的應用問題。統(tǒng)計技術(shù)正是這樣一種技術(shù)。當然，6 西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計技術(shù)的應用。四、 關(guān)注“過程管理” 通過過程的優(yōu)化實現(xiàn)組織競爭力的提高是 6 西格瑪管理的核心理念。在 6 西格瑪管理中，這個能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性，—西格瑪水平正是這種一致性的度量。這里，需要澄清一個人們認識上的一個誤區(qū)。很多人將其看成是由對過程的超嚴控制是難以實現(xiàn)的，“我們現(xiàn)在的質(zhì)量水平很低，達到 3 西格瑪水平都很困難。6 西格瑪質(zhì)量目標的實現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴格檢驗把關(guān)。在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。在完成 6 西格瑪項目后，該過程的西格瑪水平提高到 ，雖然僅提高了 西格瑪水平，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本 188 萬元的收益。雖然，這個過程還沒有達到 6 西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。 關(guān)于 6 西格瑪管理理念和原則還有很多。6 西格瑪是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實踐中發(fā)展而來的。例如：精益制造與 6 西格瑪?shù)恼?、流程再造與 6 西格瑪?shù)恼系鹊取?理念決定行動，行動決定結(jié)果。 1985 年，公司面臨倒閉。于是，在其 CEO 的領導下，摩托羅拉開始了 6 西格瑪管理之路。經(jīng)過 10 年的努力，到 1997 年，摩托羅拉銷售額增長 5 倍，利潤每年增加 20 ％，實施 6 西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達 140 億美元，股票價格平均每年上漲 ％。在這種情況下，許多人認為 6 西格瑪管理法將取代 ISO9000 標準； 2000 年 12 月，國際標準化組織（ ISO ）重新頒布了 ISO9000 標準，ISO9000:2000 版對原 94 版進行了重大的修正和更新。于是，又有人疑惑 ISO9000 2000 版是否會使 6 西格瑪管理法多余。對于組織質(zhì)量管理工作而言，他們所起的作用也是各有千秋。 ISO9000: 2000 版標準主要由 ISO9000 、ISO9001 和 ISO9004 三個核心標準組成。ISO9001 標準對組織質(zhì)量管理體系必須履行的要求做了明確的規(guī)定，是對產(chǎn)品要求的進一步補充。ISO9001 標準是組織建立質(zhì)量管理體系的要求標準。 ISO9004是組織進行持續(xù)改進的指南標準。所以說，ISO9000: 2000版在組織的質(zhì)量工作中只是起基礎性的作用，僅僅為組織架設了一個基礎質(zhì)量平臺。6 西格瑪管理法是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求完美的質(zhì)量管理方法。其中有關(guān)各方包括組織員工、所有者、供應商和顧客。因此，6 西格瑪管理法為組織帶來了一個新的、垂直的質(zhì)量管理方法體系。 當今世界各國在經(jīng)濟方面的相互合作和相互競爭日益增強，國際貿(mào)易也隨之迅速發(fā)展。隨著貿(mào)易保護主義和各國對關(guān)稅的抵制，保護的天平已從關(guān)稅壁壘一側(cè)倒向了非關(guān)稅壁壘，而其中非關(guān)稅壁壘主要是技術(shù)壁壘。所以取得 ISO9000 認證證書等于組織得到了進入國際市場的通行證。通過 ISO9000 認證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務達到國際基本標準的能力，但這種能力是否能長期保持下去，還需要組織對本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和／或服務以及組織質(zhì)量管理體系進行持續(xù)改進，因此，組織還需采用一些有效的質(zhì)量管理方法，以確保組織質(zhì)量得到持續(xù)改進 。如前所述，國外許多大公司和中小型企業(yè)都已經(jīng)采用 6 西格瑪管理法，為了更好地與國外企業(yè)長期合作，我國企業(yè)在積極進行 ISO9000 質(zhì)量管理體系認證的同時，還應該盡可能在本組織中推行 6 西格瑪管理法，只有這樣，才能夠在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。而 6 西格瑪管理法作為一種現(xiàn)代質(zhì)量管理理論，還具有更豐富的內(nèi)涵，尤其包含了企業(yè)長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。因此，ISO9000 和 6 西格瑪管理法的正確關(guān)系是相輔相承，互為補充。 三、 ISO9000 標準與 6 西格碼的共同點 ISO9000 族質(zhì)量管理體系國際標準，總結(jié)了當代世界質(zhì)量管理領域的成功經(jīng)驗，應用當前先進的管理理論，以簡單明確的標準的形式向世界推薦了一套實用的管理方法模式。實施 ISO9000 族標準，可以促進企業(yè)質(zhì)量管理體系的改進和完善，對提高企業(yè)的管理水平能起到良好的作用。韋爾奇的介紹而名揚企業(yè)界。它不是一種與具體方法和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的商業(yè)時尚，而是一個能提高業(yè)務領導能力和績效的靈活系統(tǒng)，它建立在許多其他以往最先進的管理理念和實踐基礎上，但它不是一種理論，而是一種實踐，為企業(yè)持續(xù)成功和建立新結(jié)構(gòu)提供了一種實踐方法。 1. 重視顧客 任何組織（工業(yè)、商業(yè)、服務業(yè)或行政組織）均提供滿足顧客要求和期望的產(chǎn)品（軟件、硬件、流程性材料、服務或它們的組合）。因此，任何一個組織均應始終關(guān)注顧客，將理解和滿足顧客的要求作為首要工作考慮，并以此安排所有活動。這意味著組織將會采取如下活動：調(diào)查、識別并理解顧客的需求和期望；確保組織的目標與顧客的需求和期望相結(jié)合；確保在整個組織內(nèi)溝通顧客的需求和期望；測量顧客滿意度并根據(jù)結(jié)果采取相應的活動和措施；系統(tǒng)地管理好與顧客的關(guān)系。例如：6 σ管理法績效的評估首先就從顧客開始，定義顧客需求要收集顧客數(shù)據(jù)，制定“顧客反饋”戰(zhàn)略，建立績效指標并制定需求說明，分析并對顧客需求排序；6 σ管理改進的程度是用其對顧客滿意度和價值的影響定義的。組織領導者的作用體現(xiàn)在能否將組織的運作方向與組織宗旨統(tǒng)一，使其一致，并創(chuàng)造一個全體員工能否充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部氛圍和環(huán)境。6 σ管理實施的基調(diào)和方向要由領導者設定，這意味著他們對 6 σ管理的實施進程有著無可比擬的主要影響：形成一個強有力的理念；實施中的計劃和積極參與；前景設想——建立“推廣 6 σ管理計劃”；成為強有力的支持者；使自己及其他人具有責任感，如教練、黑帶大師、黑帶、綠帶等各司其職。6 σ管理法的改進模型D（定義）M（評估）A（分析）I（改進）C（控制）與其他許多改進方法一樣，是建立在 PDCA 循環(huán)的基礎上，同時，6 σ管理管理在流程改進和流程設計／再設計中也使用這種方法。 4. 基于事實的管理 管理的實質(zhì)是決策，決策是一個在行動前選擇最佳行動方案的過程。當輸入的信息和數(shù)據(jù)足夠且可靠，即能正確地反映事實，則為決策方案奠定了重要的基礎。 ISO9000 族八項質(zhì)量管理原則的第七條為“基于事實的決策方法”，這要求組織采取如下活動：確保數(shù)據(jù)和信息足夠精確和可靠；讓數(shù)據(jù)／信息需要者能得到數(shù)據(jù)／信息；基于事實分析，權(quán)衡經(jīng)驗與直覺，做出決策并采取措施。通俗地講，6 σ管理在支持以事實為基礎的決策時，首先要求決策回答以下兩個問題： （１）什么是真正需要的數(shù)據(jù)／信息？ （２）怎么使用這些數(shù)據(jù)／信息才能使收益最大化？ 綜合以上幾個方面的對比分析，可以看出 6 σ管理與 ISO9000 族無論經(jīng)營觀念還是管理體系，亦或是管理決策上，二者都不矛盾。首先應該看到組織取得 ISO9000 認證是一種趨勢，但通過 ISO9000 認證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產(chǎn)或提供服務達到國際基本標準的能力，但能否長期保持下去，還需組織采用一些有效的質(zhì)量管理方法，以確保組織質(zhì)量得到持續(xù)改進，而 6 σ管理就是一種非常優(yōu)秀的方法，可以說二者是互相補充的。第二章 6 西格瑪在企業(yè)的實施實施 6 西格碼的組織形式 這個組織架構(gòu)由組織的倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊等構(gòu)成，同時它需要組織的最高管理團隊、項目的保證人以及過程的所有人，給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。表１列出的是組織的最高管理團隊、6 西格瑪倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶及項目團隊的主要職責。 “黑帶”這個詞來源于柔道或跆拳道，是對練功人“功夫”等級的一種認證。只有經(jīng)過若干場實戰(zhàn)并取得了一定的戰(zhàn)績之后，才能系上黑腰帶。將“黑帶”這個詞移用于 6 西格瑪管理中，是非常貼切的。 6 西格瑪黑帶是 6 西格瑪管理中非常重要的角色是組織十分寶貴的資源，在 6 西格瑪管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。 從黑帶在 6 西格瑪管理中擔當?shù)慕巧珌砜?，有三個基本職能： 第一，應用 6 西格瑪方法解決問題。一般說來， 6 西格瑪項目所要解決的是對企業(yè)發(fā)展來說十分關(guān)鍵或重大的問題，而且問題的答案不是現(xiàn)成的，需要通過 6 西格瑪項目找到解決問題的最佳方案。因為，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在各種數(shù)據(jù)中”。需要說明的是，在 6 西格瑪方法中，統(tǒng)計技術(shù)是十分重要的科學方法。事實上，企業(yè)長期存在的一些問題，從技術(shù)的角度來說，并不是無法解決的，而是缺乏系統(tǒng)科學的解決方法，缺乏有能力運用系統(tǒng)科學的方法解決問題的人。 第二，領導項目團隊。而作為團隊的領導者，黑帶還必須具備領導力、影響力、溝通和協(xié)調(diào)能力。一群人的集合并不等于團隊。因此，作為團隊領導人的黑帶，必須要掌握使團隊有效工作的軟工具和使團隊高效工作的能力。與統(tǒng)計工具等“硬技術(shù)”的應用一樣，6 西格瑪管理還需要行為科學等“軟技術(shù)”的輔助。” 第三，文化變革的中堅力量。所謂“企業(yè)文化”，是一個組織長期以來形成并沉積下來為大家所接納的“做事方法”。除了組織最高管理層的努力外，還需要通過黑帶將 6 西格瑪文化傳遞到組織的各個層次。 因此，擔當上述職能的 6 西格瑪黑帶應當具備這樣的素質(zhì)：他們要很好地掌握 DMAIC 或者 DFSS 的工具方法，比如統(tǒng)計技術(shù)等，并具備解決復雜問題的能力；他們還需要掌握領導力、團隊合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認可和支