【正文】 中，另一方面也陷入了不能快速發(fā)展布局做大規(guī)模的發(fā)展困境中。這充分說明了錦江酒店對 “ 錦江之星 ” 戰(zhàn)略上重視程度的嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致了市場上巨大的失誤。不僅如此，錦江酒店還設(shè)計(jì)了一個(gè)高等級的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌 “ 新亞之星 ” ，該品牌將用于填補(bǔ) “ 錦江 ”和 “ 錦江之星 ” 之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團(tuán)對 “ 錦江之星 ” 存在的價(jià)值理解偏差。所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的 —— 早先的錦江之星旅館只提供最基本的住宿；接著才是旅館的升級，改進(jìn)設(shè)備、設(shè)施，提升 “ 錦江之星 ” 的品味；最后是對旅館增加功能。 50 因此， “ 錦江之星 ” 嚴(yán)重缺乏一個(gè)清晰的消費(fèi)群定位和在此基礎(chǔ)上的品牌和傳播定位， “ 到底哪些人是我們的客戶？他們有哪些需求？我們?nèi)绾蝸頋M足他們？ ” 等這些問題在錦江之星似乎一直沒有找到明確的答案，不是把錦江之星做成 “ 經(jīng)濟(jì)型酒店 ” ，而且是叫做 “ 旅館 ” 。 “ 錦江之星 ” 可謂是 “ 老鞋走新路 ” ， “ 走一步看一步 ” ，是典型摸石頭理論的實(shí)踐者。 如家的創(chuàng)始人季琦也是攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人，由于稟賦中融合了 IT行業(yè)開放、快捷的思想基因，如家的一開始就完全拋開了其背后集團(tuán)首旅集團(tuán)和攜程公司的桎梏，按著自己理解的戰(zhàn)略橫沖直撞。其核心管理團(tuán)隊(duì)，很多來自金融、酒店、 IT、管理咨詢等領(lǐng)域，平均年齡才35— 45歲。這種組合讓我們能在中央支持服務(wù)系統(tǒng)上，更加的全球化或者市場化。 ” 如家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到服務(wù)流程，每一步都依賴這樣的專業(yè)團(tuán)隊(duì)精心設(shè)計(jì)， “ 簡單、標(biāo)準(zhǔn)、可復(fù)制 ” 一步到位。開始命名為如家就是希望提供消費(fèi)者以一個(gè)賓歸如至的家的感覺，后來更名為 “ 如家快捷 ” ，更是希望迎合快節(jié)奏的需要。此外，還配置了可折疊的行李架方便旅行客戶，所有這些細(xì)節(jié)，都是服務(wù)于品牌而進(jìn)行的精心設(shè)計(jì)組合。在開始主要采用直營的模式，通過特意控制節(jié)奏進(jìn)行內(nèi)部流程的梳理和整合，待內(nèi)部準(zhǔn)備充分了再進(jìn)行擴(kuò)張。 56 而對加盟如家也很有自己的思路，雖然也有選擇加盟伙伴導(dǎo)致品牌受損的案例，但是如家認(rèn)為，“ 這個(gè)虧當(dāng)然不會(huì)白吃，是一個(gè)豐富加盟管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。再比如說，無論加盟方如何要求，不會(huì)允許他擅自降低甚至是提高裝修水準(zhǔn)。像下棋一般布局，通過直營作為根據(jù)地和整體賴以發(fā)展的基礎(chǔ)，在熟悉該地區(qū)的特點(diǎn)后，發(fā)展連鎖做規(guī)模，如家的連鎖之路已經(jīng)漸入佳境。但是，隨著競爭態(tài)勢的變化，對于兩大品牌的考驗(yàn)才真正開始。 同時(shí)，國外經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖企業(yè)也開始強(qiáng)勢入住中國。其中上海就有莫泰、宜必思、速 8進(jìn)入，其中速 8在不到一年的時(shí)間里已經(jīng)發(fā)展了 25家店，速度比如家有過之而無不及。隨著近幾年高檔飯店的過剩，房價(jià)逐級下滑的現(xiàn)象越來越明顯，各地方已經(jīng)出現(xiàn)定價(jià)在120元 /晚的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，而一些經(jīng)營困頓的星級酒店也加入了這個(gè)戰(zhàn)爭，昆明的星級酒店價(jià)格低至 70元 /晚，經(jīng)濟(jì)型飯店的價(jià)格優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。 61 1．如家的速度挑戰(zhàn) 62 首先，從如家的成功軌跡上看，如家成功在速度優(yōu)先搶點(diǎn)布局、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)模取勝，但是這種速度至上能否通關(guān)卻不得而知。 63 但是，這恰恰是一面雙刃劍，一方面，如家要獲得投資者的青睞，必須維持強(qiáng)勢的擴(kuò)張，但另一方面，這種追求快捷，必將在發(fā)展中加劇了標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的難度。現(xiàn)在靠發(fā)展速度、數(shù)量占領(lǐng)市場，但占領(lǐng)后接下來的問題呢？只靠速度和數(shù)量打開的品牌是短期的，靠品質(zhì)占領(lǐng)的才是長遠(yuǎn)的，一旦數(shù)量跟上而品質(zhì)沒跟上，負(fù)效益的后果會(huì)更大，國內(nèi)不乏在連鎖之路上中途夭折的巨人。 不過，如家還是清晰地認(rèn)識到了這點(diǎn)，在上市的籌備期，孫堅(jiān)在積極完善如家的平臺(tái)建設(shè)，比如 KPI績效考評系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)手冊等軟工程。五年以后，系統(tǒng)才是發(fā)揮競爭力的時(shí)候。 而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護(hù)核心優(yōu)勢，比如延伸經(jīng)濟(jì)型飯店業(yè)務(wù)，可將因經(jīng)濟(jì)原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內(nèi)，從而保留了該顧客，不僅防御了競爭對手的競爭；也可以將低端市場所培育出的準(zhǔn)高端顧客，引入中高端品牌，最終，都增加了從顧客身上的盈利。因此，從 80年代開始，隨著酒店行業(yè)競爭的日益激烈，飯店集團(tuán)之間的競爭體現(xiàn)為多品牌、多檔次、多地域的競爭；單一品牌，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖公司（以低端市場的單一品牌）出現(xiàn)了經(jīng)營困難，最終至被其他高檔品牌集團(tuán)，或綜合性集團(tuán)所收購。 66 2．錦江之星的體制檻 67 前文雖然分析了， “ 錦江之星 ” 的主要困局是受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略布局的影響，但更深層次的內(nèi)容則是困頓整個(gè)錦江系的痼疾 —— 國有體制限制了企業(yè)的發(fā)展。 因此，我們可以這樣說，如果如家的最高戰(zhàn)略是上市的話，那么對于錦江之星，他的最高戰(zhàn)略不應(yīng)該在市場層面，而是應(yīng)該著眼于內(nèi)部的體制改革，不論是錦江之星也好，還是整個(gè)錦江系也罷，這才是它當(dāng)前的最高戰(zhàn)略。 20xx年錦江國際集團(tuán)掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業(yè)的懸念。 69 企業(yè) 企業(yè)企業(yè)企業(yè) 70 同時(shí)，錦江國際高層也透露，在 “ 全國攻略 ”的部署中，摒棄了 “ 帶資管理 ” 的傳統(tǒng)做法，除了少量的旗艦店，其他７０％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國際酒店管理有限公司通過管理合同、特許經(jīng)營等形式完成布局。 而這，卻恰恰是中國最具有特色的市場經(jīng)濟(jì)行為。但是，先行者成為先導(dǎo)者，如家和錦江之星，誰將能成為第一品牌，還需要時(shí)