【正文】 解 為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各 預(yù)算執(zhí)行單位。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn) D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 ② 總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會(huì)叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟 原則： A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求 、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ,營業(yè)周期 ? 發(fā)展目標(biāo)：通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、裝備更新和專業(yè)化重組，增強(qiáng)自身發(fā)展能力，構(gòu)建具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的專業(yè)化公司。 公司 預(yù)算利潤 上年 預(yù)算利潤 預(yù)算年度 利潤目標(biāo) 加：投資增效 減員增效 其它增效因素 比馬龍效應(yīng) ： 人若期待別人對(duì)自己有好的印象，就會(huì)認(rèn)真表現(xiàn)自己； 若想讓人討厭自己，就會(huì)很隨便，無所事事。 成本預(yù)算編制問題： ①成本計(jì)算“黑洞“ ②財(cái)務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) ③規(guī)范成本核算科目與政策是前提 ④ 成本精細(xì)“化出”利潤，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 細(xì)節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色 從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起： 吝嗇： 對(duì)供應(yīng)商：①超低的供貨價(jià)格 ②嚴(yán)禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待 對(duì)所有員工（包括高管）： ①在辦公大廳到處可見：“打 17909,長話可省錢” ②員工出去開會(huì)，記得把發(fā)的筆和紙帶回來。 公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、植樹造林等 舍得培訓(xùn)：成立沃爾頓學(xué)院 集團(tuán)母子公司的獨(dú)立性與預(yù)算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào) ①矛盾起因：子公司獨(dú)立 ②業(yè)務(wù)往來的獨(dú)立 ③以治理結(jié)構(gòu)解決問題 （ 五 ） 規(guī)矩劃圓：預(yù)算落實(shí)最為關(guān)鍵 預(yù)算執(zhí)行管理要點(diǎn) ① 分解預(yù)算是基礎(chǔ)。 ③ 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格預(yù)算外的各項(xiàng)開支 ④ 建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系 ⑤ 推行單軌制，建立有效預(yù)算報(bào)告制度 ⑥ 定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通 全面預(yù)算監(jiān)控組織體系 會(huì)計(jì)部 財(cái)務(wù)部 （結(jié)算中心） 審計(jì)部 企管部 人事部 預(yù)算資料收集、處理反饋中心 資金計(jì)劃中心、 監(jiān)控中心 、融資中心 ， 結(jié)算中心 預(yù)算數(shù)據(jù)驗(yàn)證、監(jiān)督中心 全年總體經(jīng)營目標(biāo)研制、目標(biāo)分解、 各責(zé)任中心，員工綜合考評(píng)、獎(jiǎng)懲組織中心 預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分 預(yù)算資金監(jiān)控制度 預(yù)算調(diào)整條件 預(yù)算調(diào)整審批制度 預(yù)算仲裁制度 預(yù)算反饋控制制度 預(yù)算反饋報(bào)告 預(yù)算調(diào)整控制 預(yù)算執(zhí)行過程控制 預(yù)算反饋控制 預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng) 預(yù)算監(jiān)控組織機(jī)構(gòu) 股份公司預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表 金額單位：元 種類 項(xiàng)目 金額審批權(quán)限分級(jí) 部門總經(jīng)理 主管副總經(jīng)理 總經(jīng)理 董事長 董事會(huì) 股東大會(huì) 對(duì)外投資 短期投資 長期股權(quán)投資 其他長期股權(quán)投資 大型固定資產(chǎn) 基建 大修理 管理費(fèi)用 業(yè)務(wù)招待費(fèi) 電話費(fèi) 資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)公司的生命線 構(gòu)造、夯實(shí)資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)預(yù)算的主旋律 對(duì)資金鏈的把控是預(yù)算控制的關(guān)鍵 集團(tuán)預(yù)算編制的要求：實(shí)行全面預(yù)算管理 、支出 (包括海外業(yè)務(wù)、多種經(jīng)營業(yè)務(wù)收支 )全部納入預(yù)算管理； 、對(duì)外投資納入預(yù)算管理 ； ； 日常業(yè)務(wù)流程 資金申請(qǐng) 財(cái)務(wù)審核 網(wǎng)上審批 ? 經(jīng)辦單位帳號(hào) ? 責(zé)任單位帳戶 支付指令 指令復(fù)核 駐外單位帳號(hào) 個(gè)人銀卡 銀行自動(dòng)劃撥 資金管理 按預(yù)算和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制規(guī)則審批和劃撥 各地 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)審核 收銀單位 收銀單位 個(gè)人銀卡 駐外機(jī)構(gòu) 駐深單位 帳務(wù)系統(tǒng) 記賬憑證 網(wǎng)絡(luò)支付中心 預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn) ① 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化 。 ③ 先奏后斬 ④ 調(diào)整頻率不宜太快 案例一：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 ■ 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司 業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因， 使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并 或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即 預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是 預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 案例分析 上海施貴寶的內(nèi)部控制體系 德國 如何管理子公司： 建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)預(yù)算 建立電算化和自動(dòng)化軟件系統(tǒng) 建立周期性財(cái)務(wù)報(bào)告制度 實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設(shè)立財(cái)務(wù)監(jiān)督崗，輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)施價(jià)值管理 建立內(nèi)部審計(jì)制度 建立集團(tuán)統(tǒng)一的外部審計(jì)制度 （六）推進(jìn)管理會(huì)計(jì)，提升財(cái)審功能 GE公司： —— 遍布 100多個(gè)國家，年度收入 1000多億美元。 —— 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。 ——— 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。當(dāng)部門費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算 70%，就向該職能部門發(fā)出警示；當(dāng)費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算的 90%時(shí)，就向該職能部門發(fā)出警告，進(jìn)一步提醒；如超支就停止該職能部門使用、報(bào)銷任何費(fèi)用。 審 計(jì) 稽 核 部 門 內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵部門 審計(jì)部對(duì)公司所有業(yè)務(wù)都有隨時(shí)獨(dú)立進(jìn)行檢查監(jiān)督的權(quán)力，并不受其他部門的限制和干涉。 總公司的資本成本為6%。 則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為： EBIT (息稅前利潤 ） ＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。 湯教授 : 我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)預(yù)算編制完成后，在下一年度執(zhí)行時(shí)，通常存在兩種評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)： 一種是對(duì)預(yù)算額與實(shí)際發(fā)生額作比較，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)越接近則說明預(yù)算的編制質(zhì)量高，更有利于當(dāng)期及以后期間的資金調(diào)度和投融資安排； 另一種是帶有經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核性質(zhì)，收入、利潤越高，成本費(fèi)用越低，以及部分財(cái)務(wù)指標(biāo)越優(yōu)化，則預(yù)算執(zhí)行情況越好。我的觀點(diǎn)當(dāng)否？同時(shí)，不少公司在使用這兩種標(biāo)準(zhǔn)時(shí)只是選擇了其中一種，能否將兩種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合使用？?jī)烧咧g評(píng)價(jià)不一的問題如何解決？（比如：收入實(shí)際數(shù)高出預(yù)算數(shù)很多，表明預(yù)算編制不準(zhǔn)確，又表明經(jīng)營業(yè)績(jī)提高） 100 80 60 40 20 0 得分 50% 80% 100% 120% 140% 2 目標(biāo)利潤指標(biāo)完成率得分曲線圖 指標(biāo)值 預(yù)算管理工作的考核問題： 對(duì)預(yù)算編制的考核 ①編制及時(shí)性考核：如不能按時(shí)報(bào)出預(yù)算每誤一天扣責(zé)任部 門 3分，或扣獎(jiǎng)金 100元。 總結(jié)陳詞： 中國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的困惑 是 以規(guī)范全面預(yù)算管理再造企業(yè)管理，還是以全面預(yù)算管理去適應(yīng)現(xiàn)成的企業(yè)管理 ? 是強(qiáng)調(diào)企業(yè)、行業(yè)特點(diǎn)，還是強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的管理要求？ 是滿足現(xiàn)有的應(yīng)用需求，還是滿足未來應(yīng)用的需求？ 在全面預(yù)算管理中的 CEO 與 CFO應(yīng)該何種關(guān)系？ 是有條件才上？ 還是一邊創(chuàng)造條件與一邊上？ 突破口在哪里？