【正文】 況下） 能收回對某人的承諾。它的缺點是設(shè)計復(fù)雜，實施費用 高，費事費力。 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。 與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。如：從不（ 1分），偶爾（ 2分），有時（ 3分），經(jīng)常（ 4分），總是（ 5分）。 行為觀察量表實例 評定管理者行為 （ 1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在（ ）內(nèi)： 5 表示 95% 100% 都能觀察到這一行為； 4 表示 85% 94% 都能觀察到這一行為； 3 表示 75% 84% 都能觀察到這一行為； 2 表示 65% 74% 都能觀察到這一行為； 1 表示 0% 64% 都能觀察到這一行為； NA 表示從來沒有這一行為 （ 1）向下級詳細地幾少變革的內(nèi)容 （ ） （ 2）解釋為什麼變革是必須的 （ ） （ 3）討論變革為什麼會影響員工 （ ） （ 4）傾聽員工的意見 （ ） （ 5）要求員工積極參與變革的工作 （ ） （ 6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 （ ） 克服變革的阻力 0 – 10 分： 未達標(biāo)準(zhǔn)； 11 – 15 分： 勉強達到標(biāo)準(zhǔn)； 16 – 20 分 完全達到標(biāo)準(zhǔn)； 21 – 25 分： 出色達到標(biāo)準(zhǔn)； 26 – 30 分： 最優(yōu)秀。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。 優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反饋。 加權(quán)選擇量表法 加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法： 1） 通過工作崗位調(diào)查和分析 ， 采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料 ， 并用簡潔的語言作出描述 2） 對每一個行為項目進行多等級 （ 9— 13級 ） 評判 ， 合 并同類項 ， 刪除缺乏一致性和代表性的事項 3） 求出各個保留項目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù) ， 將 其作為該項目等級分值 。 常用的方法有： 1) 目標(biāo)管理法 2) 績效標(biāo)準(zhǔn)法 3) 直接指標(biāo)法 4) 成績記錄法 結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法（ MBO） 是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。 易于觀察、適合于反饋和輔導(dǎo)。 目標(biāo)管理法的基本步驟： 1） 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 2） 組織規(guī)劃目標(biāo) 3） 實施控制 績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近 , 采用更直接的工作績效衡量指標(biāo) ,比目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)。 績效標(biāo)準(zhǔn)法 直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。運用時需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。 成績記錄法 其它評價方法 A、 360度反饋評價 360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。它從不同層面的群體中收集評價信息的。 1） 全方位 360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體 ， 對被評價者的了解 更深入 、 更全面 ， 得到的信息更準(zhǔn)確 。 同時 ， 員工對管理 者的直接評價上促進了員工參與管理 ， 提高員工的滿意度 。 在績效管理過程中僅強調(diào)工作產(chǎn)出 （ 結(jié)果 ） 的評價是不全面的 ， 并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容 。 反饋評價的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否 ， 而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者 的勝任特征 ， 360度反饋評價要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任特 征評價模型 。 同時 ， 為了使參與者能夠客觀地進行評價 ， 還 要進行專門的評分方法訓(xùn)練 。 多側(cè)度 的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺 、 自我評價和行為 ， 增強 個體的自我意識 ， 提高自我管理效能 。 5） 促進發(fā)展 360度評價的結(jié)果反饋中 ， 均有個人發(fā)展計劃和指導(dǎo)欄 ， 這些 咨詢意見和建議一旦被評價者接受 ， 就能夠促進個人的職業(yè) 生涯發(fā)展 。 360度反饋評價特點 360度實施評價有 6個環(huán)節(jié)： 1）組建評估隊伍 2）對被選拔人員的考評者培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評估方法。 360度反饋評價環(huán)節(jié) B、 評價中心（ Assessment center） 評價中心也成為情景模擬測評技術(shù)，是根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試著安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，來進行評價。 常用的方法有：公文處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、角色扮演法、防真模擬測試系統(tǒng)。被證明是有效的管理干部測評方法 ? 要求應(yīng)聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告等一系文字材料。 ? 對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。 ? 可以用于評價管理者的語言表達能力、分析問題的能力、概括或總結(jié)力、反應(yīng)的靈敏性等。 ? 是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。系統(tǒng)對參加者的各種決策行為進行分析，最后對參加者的各種管理能力進行全面的科學(xué)評價。 ? 認同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實現(xiàn)目標(biāo) ? 有效承擔(dān)員工績效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任，幫助員工成長（把握員工工作狀態(tài)、確認績效不佳原因、幫助 /找到提升的渠道 /技能、方法并實踐執(zhí)行） ? 適時溝通與績效偏離記錄的習(xí)慣 有效績效管理的要求（續(xù)） C、 對員工的要求 理解組織的期望（做什么、何時做、做到什么程度） 明確關(guān)系（自己的角色，與他人的工作關(guān)系）和目標(biāo)關(guān)系（自己任務(wù)、單位任務(wù)、組織使命與目標(biāo)） 承擔(dān)績效責(zé)任并做出承諾 有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，自我激勵并實踐 養(yǎng)成經(jīng)常反饋、尋求輔導(dǎo)和對重大事項作出記錄的習(xí)慣 有效績效管理的要求（續(xù)） ?企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求 ， 績效管理的目的 、 意義 ， 考評人員的職責(zé)和任務(wù) ， 考評者與被考評者的角色扮演等 ?績效管理的基本理論和基本方法 ， 成功企業(yè)績效管理的案例剖析 ?績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理 ， 以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點 ?績效管理的程序 、 步驟 、 以及貫徹實施的要點 ?績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止 ?如何建立有效的績效管理運行體系 ， 如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突 ， 如何組織有效的績效面談等 對考評者加強培訓(xùn)內(nèi)容 1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持 2）贏得一般員工的理解和認同 3）尋求中間各層管理人員的全心投入 保證績效管理有效性的辦法： 績效管理的面談 績效面談的種類 1）績效計劃面談 2）績效指導(dǎo)面談 3）績效考評面談 4）績效總結(jié)面談 ? 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。 ?面談形式。 ?面談目標(biāo)。 ?面談要點。 ?確定考核結(jié)果。 ?提出改進計劃。 ?改進計劃。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。 ?主管其他準(zhǔn)備。 ?收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。應(yīng)針對某一類行為，而不是針對某個被考核者； ?有效的信息反饋應(yīng)具有真實性。 ?有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。不同的人采取不同的方式、提高員工參與的自覺性、集中于關(guān)鍵事件、考慮下屬的心理承受能力。 ? 單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責(zé)。 ? 避免對抗與沖突的出現(xiàn)。 績效改進的方法 績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 ?水平比較法：與同期進行比較。 影響員工績效的因素圖 個人能力 工作表現(xiàn) 企業(yè)外部環(huán)境 資源，市場，客戶 對手，機遇，挑戰(zhàn) 企業(yè)內(nèi)部因素 資源，組織，文化 人力資源制度 個人體力條件 性別，年齡，智力 能力，經(jīng)驗，閱歷 心理條件 ，個性 態(tài)度，興趣，動機 價值觀，認識論 查明產(chǎn)生差距的原因 績效差距分析：績效的多因性 激勵 M 技能 S 機會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內(nèi)因 P=F（ SOME） 績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù) ? 環(huán)境因素 – 當(dāng)員工的目標(biāo)非常清楚，并受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績?nèi)匀粵]有達到預(yù)期的績效水平時。 – 環(huán)境分析角度 ? 是否員工沒有恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，充足的資源和信息 ? 員工是否承擔(dān)了過多的外部壓力 ? 是否工作標(biāo)準(zhǔn)沒有明確、及時地與員工進行溝通 ? 是否組織中沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序 ? 是否許多員工都存在同樣的績效問題 – 當(dāng)經(jīng)過分析確實是由于環(huán)境因素造成員工績效較差時，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少環(huán)境對于員工績效達成的影響。 – 激勵分析角度 ? 員工態(tài)度問題，分析員工是否對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情 ? 組織或主管的激勵手段：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質(zhì)量是否清楚 – 如果激勵因素是問題之關(guān)鍵所在，則應(yīng)增加正面的、肯定的激勵措施，充分調(diào)動員工的工作熱情，盡快消除員工對于極力措施的疑問和不滿，促使員工績效的達成，激勵問題絕不能夠用培訓(xùn)來解決。 – 員工的知識技能存在問題可能表現(xiàn)為缺乏完成既定目標(biāo)必須的經(jīng)驗和專業(yè)知識，也可能表現(xiàn)為員工缺乏應(yīng)用這些知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能。是否經(jīng)常要做這項任務(wù)；是否員工總是不能正確地完成這一工作。 ? 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。 注意： ?不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 ? 考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投