【正文】 很滿意，我能夠按時下班而不會感到不安。只要我手頭沒有更重要的工作，那么我努力一次性解決當(dāng)時碰到的問題， 從而使亂七八糟的辦公室桌面變得清清爽爽 。 時間管理 單元四 90 90 ? 十一大關(guān)注點： 6，壓力管理 課程大綱 91 91 壓力是成長的開始 ? 你吃過豆芽菜嗎？你自己種過豆芽菜嗎？有沒有發(fā)現(xiàn)，自己種的豆芽菜都細(xì)細(xì)長長的，好象營養(yǎng)不良似的？可是巿場上賣的豆芽菜，肥肥胖胖，看起來就是又嫩又脆，很好吃的樣子！其實那是有方法的！ 商家在孵豆芽的時候，先把種子灑下去，接著會在上面蓋上一層玻璃片之類的重物，當(dāng)種子要冒出芽來的時候，首先就會碰到這個壓力，為了長出芽來，并有力量舉起這層重物，種子們會相約，有默契地一起喊：「一、二、三頂」、「一、二、三頂」，于是就長成了肥肥胖胖的豆芽菜！因為它們通過壓力的逆境考驗，所以反而長得又胖又好！ 92 92 壓力是成長的開始 ? 另一個故事是，日本人很喜歡吃一種魚，可是這種魚必須從西伯利亞空運到日本。為了降低魚的死亡率，于是有人提出在水箱中放入魚類的天敵 ──螃蟹，這樣一來，魚為了躲避螃蟹的攻擊，自然會集中精神、全力戒備以保護自己，不畏外在環(huán)境的威脅。 態(tài)度決定勝負(fù) 93 93 壓力是成長的開始 ? 從這兩個故事中，你看到什么了呢？環(huán)境愈嚴(yán)苛，為了求生存，愈能激發(fā)人的潛能。而觀念代表著你對所處的環(huán)境抱持的態(tài)度。奈斯比特曾說：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的 有效溝通之上 。 ? 在講演之前 ， 我先演練一下 （ 做筆記 、 記要點 、 在朋友或鏡子前做練習(xí) ） 。 ? 當(dāng)被別人打斷時 ， 我會保持安靜 ， 耐心等待 。 ? 我愿意尋求朋友們的幫助 。 ? 別人說服我比我說服別人的時候更多。 ” 112 112 案例討論 :新主管何先生 ? 李小姐在某公司的裝配車間工作了兩年，一向的表現(xiàn)都非常良好，最近李小姐的主管離職，由一位新進的何先生接手。李小姐的母親今天生病，李小姐認(rèn)為部門中所有同事都有暫時離開裝配工作、處理私事的習(xí)慣，所以她也離開生產(chǎn)車間打電話問候母親的病情。 ? 問題：何先生應(yīng)該如何面對李小姐的行為？ 113 113 正面的贊賞 ? ? “只有在我工作出錯的時候，上司才找我談?wù)劇? ?主管人員表示，當(dāng)員工的工作水平有改善的 時候，他們都會盡量給與贊賞；但另一方面 很多員工卻表示就算他們工作出色，也甚少 得到主管的賞識。你打算怎么做？ 115 115 ②平行溝通技巧 容忍差異 首先要考慮自己能為公司，能為其他部門作什么貢獻 克服傲慢。 了解對方需要你做什么；告訴對方你的需求時，使用對方能夠理解的 “ 語言 ” 。你的內(nèi)部顧客對你滿意不滿意會通過各種方式傳達(dá)給你的上司或外部顧客。 ? 已經(jīng)決定的事情，不能因為自己有不同的觀點而不執(zhí)行。 ? 每周或每個月和你的上司會面，討論你所取得的進展。 ? 承擔(dān)責(zé)任，不要歸咎于他人；如果有些障礙是你無法控制的，則想辦法使它最小化。今天關(guān)于不良品的處理問題，蔣先生提出了最佳的解決方案，趙經(jīng)理卻當(dāng)著其他員工的面一一駁斥，還生氣地摔壞了電話機，令蔣先生情緒壞透了。然而，今天，總經(jīng)理到部門視察，責(zé)問趙經(jīng)理：“這些不良品為何放著不處理？抓緊處理吧！” ? 趙經(jīng)理又當(dāng)著大伙的面說：“小蔣，限定你在今天擬訂出處理這些不良品的方案，該不會有什么困難吧！：完全是一副別人玩忽職守的口氣。 ? 趙經(jīng)理的性格十分固執(zhí)，凡事艘必須按照他的想法去做，從來不肯采納部屬的意見。其他員工或許已經(jīng)充分掌握趙經(jīng)理的性格，經(jīng)常采取敷衍的消極工作態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)泄?jié)M腹的牢騷。 123 123 沖突的定義 ? 為滿足個人或群體的需要過程中遇到阻力或障礙，而使觀點、需要、欲望、利益或與要求的差距、矛盾、不相容而引起的一種情感上的激烈爭斗。 心力交瘁？ ? 專家們認(rèn)為，競爭的激烈、失業(yè)的威脅、家庭的不穩(wěn)定和前途渺茫等是造成巨大心理壓力的主要原因。 125 125 沖突的三種類型 ? 向往 向往型 ，即兩樣事情都想做或兩樣范圍都想要，但只能做一件或要一件。 ? 回避 回避型 ，即對兩樣都不想作，但必須做一樣。指出沖突的危害，必須盡快結(jié)束。 ? 讓沖突雙方詳盡、忠實地敘述沖突的原因，展示自己的觀點。 ? 提出幾個解決沖突的備戰(zhàn)方案，供選擇。 ? 對方案進行評估，選定方案并必要時實施調(diào)控，解決沖突實現(xiàn)組織目標(biāo)。 ? 事實： 即有具體、明確的訊息陳述 ,與實際所發(fā)生的事件相符。 133 133 傾聽 :如何更加有效 ? 要有良好的精神狀態(tài) ? 排除外界干擾 ? 與講話人建立信任關(guān)系 ? 適當(dāng)?shù)挠涗? ? 使用開放性動作 ? 及時地用動作和表情給予呼應(yīng) ? 適時適度的提問 ? 復(fù)述但不要多說 134 134 Barriers To Communication 溝通中的障礙 135 135 關(guān)鍵的溝通技巧 —— 積極聆聽 ? 請你做一個練習(xí)，測試一下你的非語言交際能力如何。 ? 保持訊息的簡單，不要在同一時間交付太多的事情。 ? 適當(dāng)?shù)囊袅俊? ? 當(dāng)發(fā)出訊息時，要注意對方的反應(yīng)，是否困惑。 ? 建立良好的人際關(guān)系，保持尊重對方的態(tài)度。 螞蟻是最勤勞 、 最勇敢 、 最無私 、 最有團隊精神的動物 。 ——英國諺語 145 145 團隊是什麼 ? 團 隊 是： 團隊的縮影 由兩個或兩個以上的人組成， 通過彼此間相互影響、相互作用， 在行為上有共同規(guī)範(fàn)的、 介於傳統(tǒng)組織與個人之間的、 一種組織形態(tài)。 一個好的團隊的定義是： 一群積極肯干、訓(xùn)練有素的個體，他們是： ?為一個具有挑戰(zhàn)性的共同目標(biāo)組建在一起； ?組織起來一起工作； ?為他們的任務(wù)一起分擔(dān)責(zé)任； ?互相依靠 ?並且能夠執(zhí)行大家共同的決定 147 147 有關(guān)團隊合作的 Qamp。沒有共同目標(biāo)的向心力，團隊的凝聚力也就無從談起。A 思考 ?! 假設(shè)有甲、乙、丙三匹馬拉一輛馬車： (2)如果這三匹馬之間沒有馬套子將它們連接起來，他們能將力氣使在一塊嗎？（不能） 啟示： 僅 僅有共同目標(biāo)還是不夠的 ，還需要 將所有的隊員組織起來， 這就 需要一個 完善的團隊管理制度及理念。A 思考 ?! 假設(shè)有甲、乙、丙三匹馬拉一輛馬車： (3)如果 這三匹馬 脾氣不和， 一見面就互相踢對方， 這車還能拉得動嗎 ? (不能 ) 啟示： 一個優(yōu)秀的團隊， 必然具有這樣的特征： 隊員之間 互相依靠 ，互相支持， 榮辱與共， 具有和諧的人際關(guān)係；相反，一個糟糕的團隊， 它的別稱就是吵架團。A 思考 ?! 假設(shè)有甲、乙、丙三匹馬拉一輛馬車： (4)如果 這三匹馬 都懶得要命 ， 沒有一匹願意為了 “ 千里之行 ” 而 “ 始於足下 ” ， 這車 還能啟陳嗎？（不能） 啟示： 優(yōu)秀的團隊 不僅需要 優(yōu)秀的決策者， 更需要腳踏實地的行動者！ 務(wù)實的團隊， 才能日新月異。 ? 當(dāng)帶頭的雁疲倦了 ， 會用另一只取代它的位置 。 155 155 大雁啟示 大雁現(xiàn)象 啟示 運用 156 156 雁行理論的啟示一 1. 當(dāng)大雁扇動雙翼時，尾隨的同伴可以借力飛行，雁群排成 V字形飛行，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。當(dāng)雁群飛行的時候，它們有以下表現(xiàn)： 啟示：與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速、更容易 地達(dá)到目的地，因為，我們彼此之間能互相幫助，互相推動，從而發(fā)揮一加一大于二的效果。 157 157 雁行理論的啟示二 2. 不論何時，當(dāng)一只大雁脫離隊伍時，它馬上會感受到一股阻力，阻止它離開；只有借助前一只伙伴的 “ 支撐力 ” ，它才能回到隊伍。 158 158 雁行理論的啟示三 3. 雁群中當(dāng)數(shù)頭雁最辛苦，一旦頭雁疲倦了，它會退回到隊伍中，由另一只雁來取代它的位置。輪流擔(dān)任與共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是必要 且明智的選擇，因為我們無法保證在所有的方面 都比他人高明，而且我們的時間和精力也很有 限，團隊成員本來就應(yīng)該是相互依賴的。 啟示： 我們必須確定從我們背后傳來的是鼓勵的叫聲，而不是阻礙的噪音或諷刺的聲音。 ? 這個明星隊是團隊還是群體？ 162 162 二，團隊的形成與發(fā)展 ? 第一節(jié)：揭開團隊的面紗 ? 第二節(jié)：團隊的形成與發(fā)展 ? 第三節(jié)：團隊促進的核心要素 ? 第四節(jié)：團隊成員的角色與職責(zé) ? 第五節(jié)：團隊沖突處理 ? 第六節(jié)：有效的團隊溝通 ? 第七節(jié)：高績效團隊的運作 163 163 團隊發(fā)展的 5個階段 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 164 164 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第一階段：成立期 成立期的行為特征 團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們的工作能力很低。團隊成員感覺到了自己原有的期望與現(xiàn)實的差距 團隊成員之間開始爭奪職位和權(quán)力 團隊成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝 團隊中有 “ 小團隊 ” 出現(xiàn) 。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。讓大家懂得 “ 游戲規(guī)則 ” ? 對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應(yīng)給予及時的糾正。 ? 引導(dǎo)團隊成員正確認(rèn)識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。 ? 盡快提高團隊成員的工作能力。團隊成員基本穩(wěn)定 團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性 團隊領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注團隊成員轉(zhuǎn)移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了 169 169 團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期 常見的問題與對策 問題： ? 認(rèn)為都步入正軌，只抓業(yè)務(wù)了 ? 停留在了 “ 穩(wěn)定期 ” 了 對策： ? 樹立良好的個人形象 ? 讓團隊成員學(xué)習(xí)良好的溝通方式 ? 消除團隊中的 “ 不諧之音 ” ? 盡可能多地授權(quán)給團隊成員 ? 激勵團隊成員 170 170 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期 高產(chǎn)斯的行為特征 團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除 ， 團隊成員之間開始合作 團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn) 171 171 團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期 常見的問題與對策 問題： ? 認(rèn)為已經(jīng)很好了，看不見問題了 對策： ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 ? 設(shè)法留住優(yōu)秀的員工。 ? 對成員工作成績給予積極肯定。 ? 及時發(fā)現(xiàn) “ 高產(chǎn)期 ” 表面下的矛盾與問題 172 172 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期 衰痛期的行為特征 團隊的發(fā)展空間不大了 。成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報。 173 173 團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期 常見的問題與對策 問題： ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)不能正確看待現(xiàn)實，客觀分析問題，怨天尤人 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)不能從自身找出問題 對策： ? 重新界定或制定新的團隊目標(biāo) ? 重新調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和工作陳序 ? 消除積弊 174 174 老化團隊的發(fā)展問題 面對老化團隊現(xiàn)狀只能做出兩種選擇： 繼續(xù)維持現(xiàn)狀 大膽變革 175 175 三，團隊促進的核心要素 ? 第一節(jié)：揭開團隊的面紗 ? 第二節(jié)：團隊的形成與發(fā)展 ? 第三節(jié)：團隊促進的核心要素 ? 第四節(jié)：團隊成員的角色與職責(zé) ? 第五節(jié)：團隊沖突處理 ? 第六節(jié)：有效的團隊溝通 ? 第七節(jié)：高績效團隊的運作 176 176 愿景、目標(biāo)、標(biāo)的 ? 愿景－就是團隊熱切希望的大方向，如成為眾人所望的第一選擇。 ? 標(biāo)的－就是實現(xiàn)目