【正文】 項目團隊； 4. 為團隊員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓； 5. 管理并推動、領導項目團隊，評價團隊成員； 6. 以培訓、 案例研究 、小規(guī)模研討等形式來傳達新的戰(zhàn)略和工具； 7. 按計劃完成項目，確保項目效益，并總結推廣； 8. 通過應用六西格瑪戰(zhàn)略和工具來推銷六西格瑪。 下圖列出了六西格瑪管理實施組織機構圖 托利多公司六西格瑪管理實施過程與效果 六西格瑪實施的咨詢培訓聘請專業(yè)機構和公司黑帶，黑帶大師相結合進行，產生黑帶大師后再自行組織。 項目實施分五個階段，以培養(yǎng)六西格瑪突破 “黑帶 ”骨干為主線，建立一支有效的六西格瑪管理團隊，從而建立和完善六西格瑪管理體系。階段成果確認后，再執(zhí)行下一階段計劃。 依照國外經驗，將建立以 “倡導者 ”為主導的六西格瑪推進人員， “黑帶大師 ”協(xié)助倡導者協(xié)調六西格瑪管理的實施，在起始階段將由咨詢公司顧問擔任。 1)項目選擇要求 項目選擇關鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實現的造成輕視六西格瑪，也不能選擇很難實現的使大家失去信心，還要考慮在現有基礎上計算 經濟效益 和對其進行計算控制的可操作性“1。 2)項目選擇準則 1. 收益：項目完成后的年收益不小于 202200 元 人民幣 2. 項目進度：項目原則上在 8 個月內完成；難度特別高的項目確實需要延期完成需經六西格瑪經理和該項目所屬總監(jiān)批準 3. 項目成本 ：項目的成本應不超過項目收盞的 20％； 4. 項目應具有一定的影響。 4)項目的篩選 六西格瑪推行委員會根據項目負責人的介紹，項目的重要程度，難易程度并結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對這些項目進行直接打分，根據得分的先后順序挑選出項目，經執(zhí)行領導認可后項目負責人填寫立項申請表，經部門經理和六西格瑪經理批準后正式進入項目實施階段。指導建立六西格瑪管理的組織結構。 實施步驟： A)現狀調研，填寫 DMAIC 項目工作表， 劣質成本 分析等。 D)階段確認，經 champiOn 和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。通過六西格瑪管理指標分析， 顧客滿意度測評 等體系的建立制定可靠合理的測量標準，以監(jiān)控過程進度和確定改進目標。E、 Pareto) 2. 過程能力分析 (Cp、 Cpk) 3. 測量系統(tǒng)分析 (MSA) 4. 顧客滿意分析 (CSI) B．測量目前的實際缺陷水平。 D．階段確認，經 champion 和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。 目標：指導企業(yè)確定應用哪些方法來消除當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距，有效使用統(tǒng)計工具來指導分析，找出造成缺陷的原因。 C．現場指導： “黑帶 ’’主管顧問，專家現場答疑。 4)改進 (improve)階段 目 標：幫助企業(yè)尋找新管理方法和技術工具，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。 實施步驟： A．專題培訓，主要內容包括：。 C．現場指導 “黑帶 ”主管顧問、專家現場答疑。 5)控制 (contr01)階段 目標：幫助企業(yè)控制改進，保持新的水準，通過系統(tǒng)和組織的改善使改進制。 C．現場指導： “黑帶 ”主管、顧問和專家現場答疑。 控制階段的培訓結束后由六西格瑪經理組織 對項目負責人進行考試，考試成入最終的 項目評估 結果，以 10 分為滿分進行折算，占最終評估的權重 10％。實施前后的西格瑪水平指標需經 champion 確認，效益指標需經財務部確認，并計入項目最終評估結果，將每個項目的效益按順序以10 分為滿分進行折算，占最終評估的權重 10％。 1)專家評價 專家由倡導者、黑帶大師、咨詢老師進行，所降低的成本由財務部確認，根目的實施過程和取得的業(yè)績按附表進行評價。 公司每年組 織一次黑帶項目發(fā)布評價，由執(zhí)行領導、推行委員會、各部門主成評價組，各項目代表現場發(fā)布，按附表進行評價。 。 完成兩個綠帶項目或者一個黑帶項目一個綠帶項目，接受六西格瑪有關的培訓達到 64 課時，同時具備兩個條件即可被評為綠帶。 2)黑帶綠帶的保持 黑帶綠帶任期為 2 年， 2 年內至少完成一個項目或者輔導 2個及 2 個以上項目者可以連任。 按國外的經驗和慣例， “黑帶 ”都為全職六西格瑪人員，但考慮到人力資源的合理利用和初期階段， MTCN 都為兼職人員，故對黑帶和項目組成員需制定一定的激勵政策，以促進六西格瑪的推廣。 2)物質獎勵 六西格瑪項目納入個人 OST(目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術 )考核內容，接受部門經理及倡導者的雙重考核，公司每年對六西格瑪項目進行年度評選嘉獎。第一次的黑帶候選人其項目改進績效在未來半年內得到驗證以及繼續(xù)組織園隊做人西格瑪項目才能被授予黑帶證書 7. 被授予黑帶／綠帶證書者，將獲得中國區(qū)總裁授予的胸帶／胸卡／胸徽 8. 六西格瑪項目管理經歷將適當記入個人檔案，作為 個人績效考核 依據 9. 對獲得黑帶／綠帶證書者，在下年度工資調整中給予 特殊增資額度 10. 獲獎員工信息由人事行政部在公司范圍內進行通報 自 2022 年到 2022 年底實施六西格瑪管理以來，培養(yǎng)出黑帶多名，共完成上百個項目，獲得經濟效益達幾千萬人民幣。 所謂人本西格瑪 就是人的差異，通過改進員工與 客戶 的接觸質量，將它提高到優(yōu)秀水平，來減少有關員工和客戶在關鍵管理指標上的差異，進而提升 企業(yè) 的業(yè)績水平。 在對全球 1000 萬名客戶和 1000 萬名員工進行調研的基礎上， 蓋洛普 提出了 “人本西格瑪 ” （ Human Sigma）法則，為管理 企業(yè)復雜的人本系統(tǒng)提供了一套全新的法則和不同的 思維方式 。它致力于將 產品 和流程中的錯誤減少到一個標準線以下（通常為百萬分之 ），繼而減少質量上的差異。 相反， “人本西格瑪 ”所關注的，是通過改進一個 組織 的人員表現，將它提高到優(yōu)秀水平，來減少有關員工和 顧客 的關鍵結果上的差異。 [編輯 ] 人本西格瑪的產生 早在 20 世紀 80 年代中期， 摩托羅拉公司 發(fā)明了 “六西格瑪 ”的理念，其核心一是監(jiān)測質量瑕疵的工具，二是消滅這些瑕疵的嚴格流程。這項 發(fā)明引發(fā)了一次管理流程改造的風潮，管理界也隨之進入了 “全面質量管理 ”的時代。弗萊明博士敏銳地覺察到了這種趨勢，他曾表示： “為了充分利用員工客戶接觸過程，并在這一新型生產車間創(chuàng)造實際價值，企業(yè)必須學會如何衡量和管理接觸體驗以及接觸客戶的員工。 這一系列關聯性指標也構成了蓋洛普后來在對超過 2500 萬例客戶進行訪談、對超過 1000 萬例員工進行 敬業(yè)度 訪問以及對超過 500 萬例人才進行深入訪談的基礎上發(fā)展出的財務量化權威模型 ——蓋洛普路徑 的關鍵部分。而 “人本西格瑪 ”模型則更進一步融合了員工敬業(yè)度和 客戶忠誠度 ，為企業(yè) 領導者 提供了縮小各組織單位之間績效差異的有效途徑。 ”約翰 之所以區(qū)別于“六西格瑪 ”的 質量管理 而被視為 人本管理 的代表，是因為 “人本西格瑪 ”更重視人與人之間接觸的過程，尤其是在一個企業(yè)中， 員工和客戶接觸的過程。它的目標是減少與企業(yè)離心離德的員工和客戶的數量，使更多的員工和客戶對企業(yè)及其產品或服務保持敬業(yè)和投入。弗萊明博士看來， 人本管理 是一個必要且持久的話題，所以不要過多擔心商業(yè)環(huán)境的變化，比如 電子商務 等新興模式把客戶體驗 渠道 從面對面的實體店鋪轉移到了 呼叫中心 和網站，這不但沒有削弱員工和客戶交流的重要性，反而更加凸顯了加強兩者投入的必要。現在我們雖然發(fā)明了很多系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)回答的都是一些比較簡單的問題，看起來公司不需要很多人來做這些事情，但其實人做的事情是最復雜、最難回答的問題，那你就更需要這些員工的情感投入、要他們更敬業(yè)。蓋洛普公司使用 Q12 來測試一個 工作組 在創(chuàng)造一個適合工作的場所方面是否成功。 同樣，蓋洛普公司使用 CE11 來測試一個工作組在創(chuàng)造牢固的 客戶關系 上是否成功?？蛻糁艺\與 收入 增長、服務成本和生產力相 關。 下面從蓋洛普公司研究數據看看雇員和客戶忠誠與財務成績之間的聯系。如果在蓋洛普的數據中，一個工作組的客戶忠誠度是 25 個百分點，員工的忠誠度也是 25個百分點，那么它的 績效 就在左下象限里。假設第二個工作組，客戶和 員工忠誠度 都在 51 個百分點，那么它的績效 中等并稍稍偏右上。 在幾個方面都做得好是不容易的，這正是人力西格瑪的關鍵點：在 Q12 和 CE11 都略高于平均水平要好于只在一個方面好而另一個低于平均水平。明顯的，一個工作組的客戶和員工忠誠度越高，它就越有效。如果它們不在那里，它們就必須努力以到達那里。有一些兩項都差，它們在左邊最下端。 有兩種方法幫助工作組到達右上方。比如，在 Q12 的行動規(guī)劃流程中員工和經理定期會面討論他們的 Q12 得分并選擇一些 項目 在接下來的幾個月里集中維持或改進。它們在經理和員工之間建立對話并且其實質是持續(xù) 關注于創(chuàng)造一個最佳的工作場所。 另外一些時候，企業(yè)需要結構或變革干涉。結構干涉涉及公司如何選擇員工、識別和 提升 管理者 、付酬并評價員工、持續(xù)規(guī)劃、認可和開發(fā)員工。在這種情況下， 公司需要結構上的補救 ——它需要提出一個獎勵優(yōu)秀者的 薪酬計劃 。相比把它們作為獨立的變量對待，人力西格瑪認為它們是相互結 合并 高度依賴的。但是這兩個部門從來沒有相互 協(xié)作 ，問這樣一些關鍵問題： “真實的情況是怎樣的？我們的客戶怎樣看公司？我們的員工怎樣看公司？它們有什么聯系？ ”這好像在看某個人的度假照片：有時他們注意的是人，背景被忽視；或是他們注意背景，人就是模糊的 。人力西格瑪提供一種方法來注意客戶和員工的關系，并在同一時間關注他們。 [編輯 ] 人本 西格瑪：實例分析 以地產企業(yè)為例，可以將客戶分為意向客戶、簽約客戶、簽約一兩年的客戶和簽約三年以上的客戶，通過 問卷調查 找出影響每一類客戶投入度的關鍵因素。 在測量的基礎上 ，第二步是解讀報告，提出解決方案。以前，公司可能只在樣板間擺兩個沙發(fā)，掛兩幅畫，做一做 “面子工程 ”。 具體說來，有兩種途徑可以增進客戶的投入度和員工的敬業(yè)度。這些舉措雖然是局部和短期的，但會定期發(fā)生。在這這種典型的干預行動中，需要為員工提供一系列的 培訓課程 ，不斷對其進行輔導和監(jiān)測 ，幫助其完成這一指標。 亞洲的一家 商業(yè)銀行 在幾年前開始使用人本西格瑪這個測量及 管理工具 。經過幾年的管理改進和監(jiān)測后，如今該銀行 99%以上的業(yè)績增長來自 “人本西格瑪 ”指 標處于最高等級或指標水平有提升的分行，在本國的排名也從第五位上升至第一位。這些舉措關注的是 管理模式 、 領導 構成以及決策與執(zhí) 行的過程，涉及到企業(yè)如何選拔員工、評定員工和決定薪酬、 計劃高層領導的更替等。員工處于不合適的崗位，他的表現和 績效 難以盡如人意，這就需要公司作出系統(tǒng)的改變。六西格瑪成功實施關鍵必須要建立夯實的六西格瑪基礎架構。 這一年似乎所有人都變得謹慎。能不花錢的盡量不花，能少花的一定要反復壓縮。 六西格瑪 ，這種以數據為基礎的變革體系今年收到更多的審視。 這個聲音是：為什么我的六西格瑪 活動 會遇到這么阻力？當經濟環(huán)境 變化，六西格瑪活動收到了嚴峻的挑戰(zhàn)，嚴重的情況是，因為效果不佳，活動全部停止，前功盡棄！ 是的，大多數 客戶 都會遇到這樣的問題，推動六西格瑪活動并不那么簡單，特別是在推動中期和后期。在大多數企業(yè)推行六西格瑪活動中，企業(yè)首先要做的就是培養(yǎng)一批六西格瑪綠帶和黑帶。 項目 支持越來越少。但是項目支持體系好像有，但是在哪里？孤零零的黑帶綠帶的積極性在消磨。如何 去鑒定項目的財務 收益 ，似乎 公司 還沒有清晰的 制度 。公司里能為黑帶和綠帶提供的發(fā)展平臺是什么？人力資源經理 自己也不清楚，好吧，黑帶和綠帶他們更加模糊，有更好的機會，或許可以試試看。進入 BMGI 的 系統(tǒng) 培養(yǎng)中的第一項是 “六西格瑪基礎架構建設 ”。這些活動都是基礎建設。 那么我們回過頭看六西格瑪活動，這項涉及全公司上下的變革活動，最基礎最關鍵的環(huán)境，是六西格瑪基礎架構的建設。 我給這 8 家 企業(yè) 的建議是：六西格瑪不僅僅是黑帶和綠帶培養(yǎng)，完了讓他們做項目那么簡單。六西格瑪基礎架構所要解決的問題就是剛才上面列舉的種種問題。 2022 年，或許是讓我們有機會來詳 細 審 視我們曾經做過的活動 。 ? 132 ? 推薦 余世維：執(zhí)行型領導者要做七件事 發(fā)表由 Lzq0702 751 天之前 (20221130) 分類 : 戰(zhàn)略 | 標簽 : 余世維 執(zhí)行型領導者 寶潔 5s 6 個西格瑪 執(zhí)行力 來源：世界經理人互動社區(qū) 時間： 20221130 我們光是要求人家執(zhí)行，最重要是自己要