【正文】 3 b 2 4 a 得分 評價信息 知覺 1 3 b 1 4 a 1 5 b 1 6 a 1 7 a 1 8 b 1 9 b 2 0 b 2 1 a 2 2 b 2 3 a 2 4 b 得分 圖 不同管理風格的上司分類矩陣 有一次 ， 某老師把他的學生叫到辦公室里 ， 他對學生說：“ 你最近安排一次到 B廠去作個調(diào)查 。 ” 于是 ， 這位學生就開始與對方聯(lián)系 ， 安排包括住宿 、 交通 、時間進度 、 調(diào)查問題等在內(nèi)的具體任務 。 現(xiàn)在你要靜下心來好好看看各方面的資料 ， 要大量閱讀國內(nèi)外的研究文獻 ， 認真扎實地打好專業(yè)理論基礎 ，只有這樣 ， 下去調(diào)查才有收獲 ， 才能在現(xiàn)場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并解決問題 。 于是 ， 他不知下文如何處置 。 ” 你來到王姓副總經(jīng)理的辦公室 ， 你進門后這樣告訴他： “ 王總 ， 問題是這樣的 ， 解決方案是那樣的 。 ” 他會回答： “ 還沒到時候 ， 我們還沒有準備好 。 ” 這時 ， 他又會問： “ 那么 ， 丁的意見又如何呢 ?” 如果你沒有跟丁談過 ， 他就會說： “ 嗯 ，我認為我們還沒有準備好 ， 還要進一步研究研究 。 ” 這時 ，他就會說： “ 那我們還等什么呢 ?干 !” 某公司一位姓張的高工 ， 負責新產(chǎn)品開發(fā)的總體技術工作 。于是公司總工程師找到這位高工 ， 要他負責這個產(chǎn)品開發(fā)的具體技術工作 。 ” 他這樣說了之后 ， 馬上接著說： “ 那么 ，給我安排一批助手 ， 我們明天就討論技術方案 。 一個月后 ， 公司總工程師又找到這位高工 ， “ 老張 ， 通過情報收集 ， 我們發(fā)現(xiàn)國外已經(jīng)搞出了這種換代新產(chǎn)品 ， 而且國內(nèi)已有廠家引進了這種技術 ， 看來 ， 我們得放棄這個項目 ， 搞另外一個 ” 。 于是 ， 他馬上又著手組織搞另外一個 。 不同管理風格上司的特點 ?創(chuàng)新型 ： 有全局性眼光 、 動作快 、 非結構化風格 ?官僚型： 結構化風格 、 動作慢 、 關注過程與細節(jié) ?整合型 ： 動作慢 、 非結構化風格 、 關注過程導向 、 有全局眼光 、 能夠變革并適應變革 ?實干型 ： 動作快 、 結構化風格 、 關注細節(jié)和結果 與上司以及上司的上司溝通 討論 ：你 是公司市場部的職員 ， 大學本科畢業(yè)已經(jīng)有三年了 。 由于年齡 、 文化程度等方面原因 ， 你對經(jīng)理在管理過程中的一些做法有不同意見 ， 比如 ， 經(jīng)理更多地采用經(jīng)驗式管理方法；在激勵方面 ， 過于注重過程導向 ， 卻忽視結果導向 ， 缺乏目標激勵 。對此你感到非常不滿 ， 一段時間來 ， 你一直在考慮 ， 希望與公司主管經(jīng)營的副總經(jīng)理作一次溝通 。 與上司溝通策略 1. 目標確定 ? 取得間接上司對你建議的認同 ? 避免直接上司給你 “ 穿小鞋 ” 2. 分析溝通對象的特點 ? 充分掌握間接上司和直接上司的背景 ? 了解直接上司不愿意接受你的建議的原因 ? 了解直接上司和間接上司之間的關系 ? 了解間接上司對越級反映問題的態(tài)度及其處理藝術 ? 弄清楚 “ 我是誰 ?” 和 “ 我在什么地方 ?” ? 弄清楚自身的可信度 ? 弄清楚你對問題看法的客觀程度 、 深入程度和系統(tǒng)程度 ? 策略原則： 站在間接上司的角度來分析問題；就事論事 ，對事不對人；不對上司的人身作評論 。 ? 語言表達：言辭不能過激 ， 表情平淡 ， 態(tài)度謙虛 。 ? 盡量避免直接上司知道 ， 私下溝通較為合適 。 ? 選擇合適的時機 、 合適的場合 ， 以咨詢的方式提出 ? 表面上的不刻意 ， 實際上的精心準備 ? 營造合適的 、 寬松的氛圍 第三節(jié) 信息策略 ? How can you emphasize a message? 怎樣強調(diào)信息 ? How can you anize a message? 如何組織信息 一、 How can you emphasize a message? AUDIENCE MEMORY CURVE Most Least Beginning End 一、 How can you emphasize a message? ? Using the direct approach 直接切入主題的策略 Advantages: improves prehension。 saves time When to use the direct approach ? Using the indirect approach 間接靠入主題的策略 When to use the indirect approach 二、如何組織信息 How can you anize a message? 1. Objective definition 目標確定 ?注意靈活原則 ?明確主導目標 ?界定好總體目標、戰(zhàn)略、策略和任務之間的關系 目標、戰(zhàn)略、策略和任務的關系 如果你是市場營銷部門經(jīng)理 ， 你與市場部門的下屬員工進行溝通 ， 你可以這樣來理清目標 、 戰(zhàn)略 、 策略和任務之間的關系： Objective 目標：提高產(chǎn)品的銷售量 。 Tactics 策略：獲取部門發(fā)展的新出路 。 2. Clear ideas 觀點明確 ?明確自己的立場 ?提出發(fā)現(xiàn)和建議所蘊涵的愿景 ?提供可靠的信息 ?提供不同的價值觀和利益 ?其他觀察者和參與者的意見 ?著眼于事實 、 價值 、 意見 例：機械行業(yè)某企業(yè)的生產(chǎn)部門主管和技改部門主管在一次公司例會上，就技術改造的投入策略展開爭論：生產(chǎn)部門經(jīng)理 A認為，公司現(xiàn)在的當務之急是降低成本，不要在效益不好的情況下，還加大技術改造的力度，他認為那樣做是 “ 找死 ” ；而技術改造部門經(jīng)理 B認為，如果現(xiàn)在再不加大技改投入力度，將會阻礙資本擴張、延遲新技術的采用，這無疑是在 “ 等死 ” 。 Structure 內(nèi)容和結構的組織 確定溝通內(nèi)容的兩個基本原則： ? 以最簡單的語言告知你的目標 ? “溝通是你被理解了什么而不是說了什么” 〔 例 〕 假設我將在一個較忙的時候去休假 ， 在休假前 ， 我要向領導請示 ， 并要向同事和下屬交代一些事情 。 對同事：為了這個假期 ， 工作計劃和日程我已經(jīng)重新安排好了；我會感謝你們的關照的 。希望你們按計劃組織開展好工作。 Structure Combining content, argument, and structure 內(nèi)容、論證和結構的整合 ?從信息的論證分析 Two types of logical argument: Deductive: moves from the general to the specific Inductive: moves from the specific to the general . Deductive logic major premise “We need a safer workplace” minor premise “My proposal will make our workplace safer” conclusion: “Therefore, we should adopt my proposal.” ?提出具有說服力的論據(jù) ?合理安排信息結構 溝通信息策略的結構安排 現(xiàn)公司要你對總經(jīng)理辦公室管理人員的作用進行評價 。 在起草你的報告時 ， 你列出這樣一個大綱： ? 第一部分：總體提出你這份報告的目的 ? 第二部分：總經(jīng)理對辦公室管理人員的作用評述 ? 第三部分：各職能部門負責人對辦公室人員作用的評價 ? 第四部分：辦公室人員自己對作用的評述 ? 第五部分：結論和建議 現(xiàn)假設你是總經(jīng)理，看了這份報告后作何評價 ?如不滿意，又如何修改 ? 該結構存在的問題 ? 問題 1：對某一問題的重復性討論 ， 不能強調(diào)你的觀點；思路不清楚 ， 表述混亂；讀者不能把握報告的核心觀點 。 修改后的大綱 大綱 (一 ) (1)前言：報告的目的； (2)作用一：總經(jīng)理的參謀功能； (3)作用二：不同職能部門之間的協(xié)調(diào)功能； (4)作用三：公司內(nèi)有關活動的組織者； (5)作用四：職能部門和總經(jīng)理之間溝通的橋梁； (6)結論和建議 。 Case 7: Motorola的 有效溝通 Motorola公司于 1992年在天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)破土興建它的第一家尋呼機、電池、基站等 5個生產(chǎn)廠，成為 Motorola在其本土之外最大的生產(chǎn)基地，投資額比原來最初的投資增加了 9倍，工人數(shù)從不到100人增加到了 8000多人。 在 Motorola公司，每一個 Motorola的高級管理層都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間的關系 ——在人格上千方百計地保持平等。 最能表現(xiàn) Motorola“對人保持不變尊重 ” 的個性是它的 “ Open Door”。 ” 每個季度第一個月的 1日到 21日，中層干部都要同自己的手下和自己的主管進行一次關于職業(yè)發(fā)展的對話，回答 “ 你在過去三個月里受到尊重了嗎 ” 之類的 6個問題，這種對話是一對一和隨時隨地的。 1．正視差異，求同存異 2．取長補短，兼收并蓄 3．兼顧多元，差別管理 ？？溝通中如何傳遞信息 思考 : 假如你是個管理者，告訴你的兩個職員： (a)一些好消息 (加薪或提升 ) (b)一些壞消息 (減薪或降職 ) 你準備如何通知他們 ?為什么要采取這種方式 ? Peter Drucker argues that downward munication is impossible [Downward munication] cannot work, first, because it focuses on what we want to say. But we know that all [the municator] does is utter, munication is the act of the recipient…[All] one can municate downward are mands, that is, prearranged signals. One cannot municate downward anything connected with understanding, let alone with motivation. This requires munication upward, from those who perceive to those who want to reach their perception. This does not mean that managers should stop working on clarity in what they say or write. Far from it. But it does mean that how we say something es only after we have learned what to say. And this cannot be found out by “talking to”, no matter how well it is being done. “Letters to the Employees…”will be a waste unless the writer knows what employees can perceive, expect to perceive, and want to do. They are a waste unless they are based on the recipients? rather than the emitter?s perceptions. ？如何向聽眾傳遞其不愿聽的信息 彼得 (向下的溝通 )行不通，首先，因為它把焦點集中于我們所想說的事上。溝通是接受者的行為 ……你所能向下溝通的都是命令，即事先安排的信息。這要求向上溝通，從那些理解的人到那些想理解的人。但它確實意味著只有在我們已知道要說什