【正文】 員參加交底，讓生產(chǎn)管理人員知悉計劃并組織人員進行實施。這個環(huán)節(jié)是保證工程計劃順利實施的最關鍵環(huán)節(jié)。周計劃的交底可以讓施工人員有責任感和使命感，可以將計劃實施變土木建筑系工程管理專業(yè)畢業(yè)論文 7 成全體員工的自覺行動，發(fā)揮廣大員工的干勁和創(chuàng)造精神。 建立進度計劃考核制度 計劃執(zhí)行必須具有高度的嚴肅性，否則計劃將成為一紙空文。計劃考核制可以分為三個層次。一般均有獎勵和處罰條款，要求施工項目承擔者采取切實有效的措施來保證進度的實現(xiàn)而不拖延。項目部高層管理人員制定出計劃考核辦法，并下發(fā)到各專業(yè)科室。一經(jīng)確定的計劃考核制度，就必須嚴格執(zhí)行。在月度計劃編制時，針對重要的施工項目制定出節(jié)點計劃，月度考核時對照月度節(jié)點計劃完成情況進行相應的獎懲。對于進度滯后的項目在月度生產(chǎn)會上給予通報批評。針對月度計劃或專項計劃安排需要完成的工作量，專業(yè)科室應該與各施 工班組之間簽定施工合同。計劃考核制度可以激勵項目部全體員工群策群力，調(diào)動廣大員工的積極性，確保計劃的實現(xiàn)?，F(xiàn)場調(diào)度主要任務是利用現(xiàn)場有限的資源，協(xié)調(diào)解決施工中存在的問題，加強施工中薄弱環(huán)節(jié)，確保工程的順利進展，保證施工計劃完成和進度目標實現(xiàn)。它要為項目計劃順利執(zhí)行創(chuàng)造各種必要的條件，以適應項目實施情況的變化。協(xié)調(diào)中發(fā)生的進度計劃的變更必須與有關單位和部門及時溝通。調(diào)度人員也必須定期召開現(xiàn)場生產(chǎn)調(diào)度會議，并要求項目生產(chǎn)管理人員全部參加。調(diào)度工作的主要任務是 :落實材料和加工訂貨，組織物質資源進場；落實勞動力，組織勞動力平衡工作；檢查計劃執(zhí)行情況，掌握項目動態(tài)；預測計劃執(zhí)行中可能出現(xiàn)的情況；及時采取措施，掃除 實施過程中的一切障礙，保證計劃實現(xiàn)；召開調(diào)度會議，必要時使用調(diào)度手段，下達調(diào)度命令。 做好進度計劃的檢查 在實施進度計劃的過程中應進行下列工作：跟蹤檢查，收集實際進度數(shù)據(jù)；將實際數(shù)據(jù)與進度計劃進行對比；分析計劃執(zhí)行的情況；對產(chǎn)生的進度變化，采取相應措施進行糾正或調(diào)整計劃，檢查措施的落實情況；進度計劃的變更必須與有關單位和部門及時溝通。 對進度計劃進行檢查與調(diào)整應依據(jù)進度計劃的實施記錄，跟蹤檢查，收集實際進度材料，進行統(tǒng)土木建筑系工程管理專業(yè)畢業(yè)論文 8 計整理和對比分析，確定實際進度與計劃進度之間的關系。跟蹤檢查的時間和收集數(shù)據(jù)的質量，直接影響計劃控制工作的質量和效果。對 于滯后的施工項目需要在每天下午的調(diào)度會上給予指出，并幫助解決存在的問題。 進度計劃的檢查應包括下列內(nèi)容：工作量的完成情況；工作時間的執(zhí)行情況；資源使用及與進度的匹配情況；上次檢查提出問題的處理情況。進度報告的內(nèi)容包括：進度執(zhí)行情況的綜合描述；實際進度與計劃進度的對比資料；進度計劃的實施問題及原因分析；進度執(zhí)行情況對質量、安全 和成本等的影響情況；采取的措施和對未來計劃進度的預測。資金收入預測，可以形成資金在收入時間、數(shù)量上的總體概念 ,為項目籌措資金 ,加快資金周轉 ,為合理安排資金使用提供科學依據(jù)。為達此目的，必須對進度實施行之有效的控制與管理，對影響進度的風險因素預先進行分析研究，提出保證進度計劃實施的對策和措施，實現(xiàn)對進度的主動控制。事前控制著重于將總目標、階段性目標細化成能易于操作的分目標，做好風險預測和防范；事中控制重點是檢查考核落實分目標；事后控制重點是分析研究造成進度滯后的原因，調(diào)整計劃采取趕工措施。還必須建立完整的進度組織管理體系，總承包、分包都應有分工具 體的責任人跟進檢查考核進度，不斷總結改進進度控制與管理的方法，提高進度控制與管理的工作效率，實現(xiàn)項目建設工期總目標。加強工程項目的施工進度管理，合理確定和有效控制施工進度，是工程項目全過程管理的主要內(nèi)容。施工企業(yè)只有在符合規(guī)定的施工質量標準和用戶要求的前提下，滿足質量、工期、成本等 要求，才可能獲得最佳的經(jīng)濟效益?！拔曳浅Ｊ煜?，該做什么我腦子非常清楚”。但，沒有很好的進度計劃，施工企業(yè)很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總施工企業(yè)以及其它施工企業(yè)表明自己的施工組織狀況，同時對于施工企業(yè)而言也很難指導自己的施工，并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。 進度計劃過粗或過細過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規(guī)，相當難以把握。一是作業(yè)工期要短，如一般要求 15 天以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是工作量的大小決定是否細化。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情。 另外，長期以來，施工項目在進度管理方面還面臨著巨大的壓力：一是地方政府出于對發(fā)展經(jīng)濟的一種急功近利型的考慮，要工程早投入早使用， 而且這逐漸成為一種普遍的傾向，忽視工期的客觀性，出了不少“政績工程”、“形象工程”、“獻禮工程”。長此以往，施工項目的進度管理因外部因素也發(fā)生偏離，不少項目經(jīng)理也自覺不自覺地把工程進度放在首位，在項目管理上走入誤區(qū)。 二、進度拖延原因分析 進度拖延是施工項目過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，各層次的項目單元，各個項目階段都可能出現(xiàn)延誤。在計劃期將持續(xù)時間安排得過于樂觀，包括： （ 1）計劃時遺漏部分必要的功能或工作。 （ 3）資源或能力不足，如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作。 邊界條件的變化 （ 1）工作量的變化。 （ 2）外界（如政府、上層系統(tǒng)）對項目新的要求或限制，設計標準的提高，可能造成項目資源的缺乏無法及時完成。 借理過程中的失誤 （ 1）計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與施工企業(yè)之間缺少溝通。如管理者拖延了圖紙 的供應和批準，任務下達時缺少必要的工期說明和責任落實。 （ 4）由于其他方面未完成項目計劃造成拖延。 三、解決進度拖延的措施 根據(jù)進度拖延的原因分析，可以從如下幾個方面采取措施： 對引起進度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影響，防止它繼續(xù)造成拖延或造成更大的拖延，特 別對計劃不周（錯誤）、管理失誤等原因造成的拖延。主要通過調(diào)整后期計劃，修改網(wǎng)絡計劃，采取措施趕工?？s短后期工程的工期，常常會引起一些附加作用，最典型的是增加成本開支或引起質量問題。當然這一方面必須有可用的資源，另一方面要考慮會造成成本的超支。 （ 3）減少工作范圍，包括減少工作量或刪去一些工作包（或分項工程）。 （ 7）將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序實施的工作包合并，與實施者一起研究，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，以達到縮短工期的